“对企业来讲，一直以来都有两个挑战，一个是能不能盈利，一个是除了盈利之外还应该做什么？”

 在由《商学院》杂志、中国经营者俱乐部主办的“2017《商学院》首届商业领袖高峰论坛”上北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花以这两个问题引出了论坛主题，关于价值型企业研究的缘起。

撬动世界的中国价值

这本来是2008年，在中国改革开放30年时，她向自己提出的一个问题，经历30年的高速成长，中国企业下一个机会在哪里？于是，她就一直在研究。她认为，中国企业在过去30年做了一件事情，推动了中国的进步，得到了自己的机会。

到2016年，中国成为全球经济动力的驱动者是不争的事实。她认为，这一巨大进步背后有一个原因就是就是中国在30年的发展中，诞生了一个全新的新人群体——“企业家”。

德鲁克明确的认为，“在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件”。幸运的是，在中国同样显现出了这样鼓舞人心的事件。

这群“新人”为什么可以在30年后撬动世界？陈春花教授总结，其实是做了四件事情。

第一，用学习换机遇。

第二，用成本换市场。

第三，用创新换认同。

第四，用速度换资本。

这四件事情使得中国经济在过去30年撬动了世界，但是，今天来看，只有这些还不够。陈春花教授提出，我们需要的是价值型企业。

价值型企业的4个核心能力

为什么会提出价值型企业？陈春花教授认为，企业的持续发展依赖于两个最基本的要素。

第一，把握并顺应环境发展的趋势。比如，要不要拥抱互联网、要不要具有学习力？这是必须的，因为这是环境的基本趋势。

第二，具有内在的驱动力。企业自身追求的动力到底够不够？

基于这两点，她提出了价值型企业模型。这个模型对应整个企业整体运行的三个重要的部分，即价值战略、价值执行与价值文化。

▲价值型企业模型

价值型企业长什么样子？陈春花总结应具有四个最重要的核心能力。

第一，价值观和企业精神力。她指出，这是价值型企业应具备的核心能力。企业跟企业之间的差距，不是技术，不是资金，不是市场，其核心是价值观的差距，是你自己的精神追求，这是一种既抽象又具体的核心差距。

第二，战略洞察力。即企业对未来的提前预判和整体的洞察力。

第三，计划控制力。也就是能不能真正让你的目标和资源很好的结合，长期保证企业目标实现的可控。

最后，组织适应力和创新力。企业的差距长期来讲是人力资源的差距，你的企业能不能与时俱进？

▲ 价值型企业的4项核心能力

她指出，当一个企业被称为价值型企业时，一定具备这四种能力。

价值战略的3个核心要素

随后，陈春花教授延伸追问，价值型战略最大的特征就在于它能不能支撑你走得更远？

她认为，中国企业和跨国企业之间最大的区别在于，“我们常常用管理理念代替了战略思维，比较在意怎样把问题解决、把事情解决，却没有在意未来的变化在哪里。”

她坚持认为如果一个企业要成为价值型企业，第一个要讨论，能不能真正做战略？即是选择不做什么，而不是选择做什么。价值型企业真正要关注的是要建立一个共享价值链或者共享价值网，才可以解决能不能为未来做思考的问题。

而陈春花教授总结，未来的竞争具有三个特点，第一，公司无法独家拥有所有的技术和资源。

第二，网络技术导致企业必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体。

第三，信息时代的不确定性成为常态，价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。

这些特点决定了价值链共享是价值战略的出发点。

如何让价值战略支撑你走得更远？价值型战略有三个重要的核心要素。

第一，可不可以真正做到价值驱动。

当我们谈价值驱动时，其实就是谈企业对价值的理解是什么，能不能真正理解我们所关注的价值之间的关系。比如非常多企业比较在意规模，比较在意各种概念，并没有在意到我们真正对于价值的理解。

价值增长是企业内在的增长，真正的商业成功就是使顾客满意的同时，使企业盈利。顾客价值创新是价值增长的根本来源。价值增长驱动企业远行。

第二，能不能把边界打开，突破边界。

企业有两个边界，一个是组织边界（组织可能性边界，可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等），一个是生产边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）。组织边界就是你能够与多少人合作，生产边界就是你能不能整合供应链的价值，如果这两点你都能打开，你就有了非常强的能力，叫强强组合。

企业外部组织边界的高模糊性有助于企业迅速获取外部的资源，外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。

第三，可不可以和顾客之间有个连接点，即终端。

她举例到，华为从设备供应商转向整体解决方案供应商，再到终端手机产品提供商，理解了顾客就是终端，进行了战略调整，使华为在这个竞争复杂多变的行业保持持续领先。

真实的终端是企业与顾客接触的那个界面，能够在这个界面上有所作为，企业就能够引领未来。如果你所有的东西不能被顾客触摸到的话，就没有任何的意义，我们说，终端具有决定性的作用。

价值实现的3个重点

随后，陈春花教授谈到价值战略的实践，最应该做的是什么？她认为，这需要集合公司内外的所有资源，同时还要调动公司所有员工的积极性，必须让管理层都明确必须做出改变和更新，这些改变集中在三个最重要的执行层面：

• 集中市场占有率

• 集中资源

• 集中管理效能

为什么一定要集中这三样东西？

1. 集中市场占有率——区域领先

首先来看，为什么要集中市场占有率？这里要搞清两个重要的概念。

第一，本土市场领先是全球化的前提。

很多企业问要不要做全球化？陈春花教授认为，要得先在本土领先，因为中国市场做不好，很难在全世界做好。所以，要先在某一个区域市场做成功。

第二，正确理解“领先”。

她指出，规模领先并不是真正的领先。因为规模与顾客无关，比如一个企业一千亿市值，顾客就觉得你好。顾客只是关心，企业给他们的产品价值是什么，服务是什么。

真正让你领先的是什么？是聚焦于顾客。而当下，所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少，这是今天企业面临的最大的挑战。企业必须集中能量专注于顾客。企业经营永恒的规则，就是创造和留住顾客，这其实也是德鲁克给企业的目的下的定义。

2. 集中资源——融合新的驱动要素

她指出，集中资源要求企业要融合新的驱动要素。因为整个市场的逻辑是变的，快速的技术变化、快速的技术普及、信息产业和通信业的戏剧性变化、知识重要性的增加，是全球经济下新的竞争性质。在市场逻辑当中，整个管理的定义已经是全球战略、全球市场的定义，所以，企业文化和习惯需要调整，组织要有一些完全动态调整。

而全要素生产的核心是什么？核心是源于技术的进步，特别是互联网技术的改变。所以陈春花教授强调，聚焦资源当中做四件事情：

第一，全球经济下聚焦创新。

第二，融合资本，跟资本做组合。她指出，在10年、20年前，很多企业认为自己有资金，赚钱就可以了。可是今天需要资本的力量。

第三，品牌构建。品牌在今天其实是资源要素，顾客是品牌内核的来源。品牌契合了人们的心，没有品牌的力量支持，你是没有办法跟顾客做连接的。对于品牌而言，七种核心价值最为重要，分别是简洁、耐心、关联性、可接触性、人性化、无处不在、创新。

第四，公众沟通。陈春花教授特别指出，在互联网时代，要特别认真对待一件事：事实是可以被制造出来的，所有的形象是被评价出来的。这两件事情决定了企业对于公众沟通要有明确的认识。如果没有能力做公众沟通，在集中资源当中就缺少了一个最重要的资源。

这些就是价值战略执行当中的第二件事情，集中资源。

3. 集中管理效能——重塑管理

第三件事情，就是重塑管理。她指出，原因在于全球市场上，管理被重新定义，公司、团队、人力资源都被重新定义，战略逻辑、文化惯性、组织及制度的定义都变了。

第一，管理内涵是要改变的。管理内涵从计划、组织、领导、控制，变为你要做变革管理和知识管理。

唯一能确定的是，未来是不确定的，因此变革管理成为企业管理中最重要的方面。

为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。将知识本身视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。

第二，重建领导力。

授权的能力——如何让各级员工得以成长，创造绩效。

激励的能力——如何让员工与公司方向保持一致。

培训的能力——培养下属是管理者的职责。

第三，组织变革。这里要解决的一个问题，就是能不能广泛的建立合作关系，陌生人间的信任关系能不能建立，这是非常重要的因素。高效经济组织架构是增长的关键。

企业价值如何持续？