这十年的前半期标志着保险业的重大中断和全球数个创新力量的加入，这些力量有可能极大地改变其未来。这一节将会探讨塑造行业的关键趋势以及不确定的前进道路。

1、保险价值链瓦解，威胁到现有参与者的地位

保险公司数量的增加，加上外部力量的增加，正在推动保险价值链的瓦解，迫使保险公司通过合作和投资创新来适应新的世界。在保险价值链中增加的模块性使参与者能够进行新的组合，并威胁到现有的参与者的地位。（财险或者寿险）

不断变化的购买方式：客户正在以新的方式购买保险。一些客户选择了不同的渠道，如在线和移动；而另一些则在改变他们的购买情况，包括根据需要购买小额保险产品，并购买与产品直接相关的保险。

转移的承保责任：自动驾驶汽车的持续发展和共享经济已经开始将保险责任从保险公司转移到分销平台和产品制造商(如优步、Airbnb或特斯拉)，这为保险公司创造新的合作模式，并促使保险产品设计的转变。

过度投资：保险行业总体上是过度投资的，导致了低回报。因此最近开始增长的非巨灾保险相关证券（ILS）和风险承担者或者产品生产者与ILS之间的合作伙伴关系导致额外回报的减少，迫使公司寻找其他方式来释放利润。

合作伙伴关系的增加：着外部力量的崛起，保险公司和再保险公司越来越多地与外部组织（如保险公司和大型科技公司）合作，以获取专业知识来对冲风险，而不冒险通过内部创新进行直接产品侵蚀。

案例研究：

与保险科技公司的合作伙伴关系。Bought by Many是一家专注于利用网络来满足以前服务水平低下的亲和需求的保险公司，最近与Munich Re合作，直接提供保险产品。这为Bought by Many的资产负债表提供了许多支持，并为Munich Re提供了没有传统载体的产品。

终身汽车保险。特斯拉已经在亚洲悄悄推出了其销售的大部分汽车的终身汽车保险。该保险是由第三方保险公司提供的，而且终生成本也包括在销售价格中。特斯拉认为，随着它的自动驾驶和安全性能的提高，汽车的风险状况将会随着时间的推移而改善。

2、基于需求和特定对象设计保险产品，应对客户生活方式的转变

保险公司正在设计新产品，以满足客户不断变化的需求，尤其是在各行各界人士改变他们的工作和消费模式的情况下。然而，关于如何衡量需求和评估风险的问题仍然存在。

产消者的出现：消费者和企业之间的界限正在模糊，随着产消者的出现，这意味着消费者需要不同的保险。因此，保险公司必须在个人保险和商业保险之间转换，以满足客户的需要。

小额保险：保险公司开始为个人产品（如客户移动电话）提供小额保险，或者为更少的时间提供保险（如可能延误的航班）。这将检验保险产品设计的极限和销售需求。

可接受的保险：消费者要求他们的保险在不同的地点、不同的使用案例和不同的使用模式中具有模块性。因此，企业为了适应所有产品的竞争将不得不调整他们的单一模式。

3、开发产品以应对新兴风险对运营商的盈利能力至关重要

尽管风险均化降低了传统保险的利润率，但新兴市场的增长、增值服务和新产品的增长抵消了这种下降的影响。也就是说，开发产品以应对新兴风险对运营商的盈利能力至关重要，尤其是在传统产品的利润率受到侵蚀的情况下。（财险）

案例研究：

联合网络聚合模型。Guy Carpenter作为全球最大的再保险公司之一，最近与Symantec合作创建了一个网络聚合模型。Guy Carpenter希望通过合作能够更准确地模拟极端网络事件，为客户提供更好的定价和风险管理。

4、数据激增，但联网保险利益价值未能凸显

消费者和保险公司之间的联系已经增加，但是消费者不愿意自愿提供他们的信息，因为保险公司还没有让他们相信连通性带来的好处。也就是说，联网设备正在激增，但保险公司未能让客户相信联网保险服务符合他们的利益。（财险或者寿险）

客户数据所有权：随着来自联网保险的数据量的增加，监管机构开始强制要求制定消费者数据保护政策，从而将数据控制在消费者手中。此外，一些地区的监管机构会与公司直接合作以确保数据安全。

以时间衡量的保险的兴起：传统上，保险产品是在固定的时间基础上进行的，价格会直接与客户的风险状况挂钩。随着技术的进步，联网保险产品既可以衡量风险，也可以衡量时间变量，从而实现更精准、更精确的定价。

方便联系：为了简化联网保险的流程，并向有时犹豫不决的消费者伸出援手，保险公司可以与产品制造商合作，建立产品的连接。然而，在大多数情况下，这种连接需要客户协议。

虚拟助手：随着亚马逊、谷歌和微软越来越多地使用虚拟助手，以及这些助手收集更多关于他们主人的信息，他们可能会成为家庭的虚拟保险代理人。然而，保险公司必须与大型科技公司建立合作关系，才能有效利用这些渠道。

案例研究：

生活方式回报。John Hancock Vitality计划为顾客提供保费储蓄和维持健康的生活方式的零售折扣。客户可以选择参加这个项目，通过跟踪每天的健康相关活动来获得活力点。客户通过日常活动来获得储蓄，而不需要改变生活方式。

针对金融机构的要点总结：

价值链转移：一旦垂直整合，保险价值链就会迅速被新技术模块化，这些新技术允许在不同的参与者之间进行分裂活动。领先的组织正在利用这种模块化的优势和灵活的合作关系。

复杂的产品，简单的分配：为了保持竞争力，保险公司需要同时实现两个看似相互矛盾的目标：一方面，他们必须开发复杂的、高度个性化的产品以满足客户的需求;另一方面，他们需要大大简化初始化过程，使即使是高度复杂的产品也能通过在线和移动渠道直接销售。

连通性改变保险公司：联网保险将从根本上改变保险公司的运营方式，为了产生与原始设备制造商合作以建立联系的动力，保险公司将重心从风险评估转移到风险预防。然而，要实现这一目标，保险公司必须改变现有的联网保险产品的观念，让客户相信它们代表了对现有产品的改进。

近十年的前半期，随着多股新势力的进入，线上和移动银行系统发生了变化并可能改变消费者的消费方式，数字银行也由此兴起。本节探讨了塑造该行业的主要趋势和未来不确定的发展道路。

1、银行平台模式使得传统银行分配模式面临着被代替的风险

由监督管理机构计算，并由更高效满足客户需求的导向出发，银行平台模式中银行可以为其他企业提供自身之外的联系，这使得银行平台获得发展的动力。原因有几点：

不断提升的技术承载力：由于软件媒介允许程序之间连接并互动，应用程序编程接口（API）在提供了定向公开的功能的同时也保护了其他应用。这一技术在近年来得到了广泛应用，使得银行可以和第三方无缝衔接，且对发展银行平台模式很有必要。

不断增加的监管压力：众多管辖区域的监管者开始准许银行通过开放应用编程端口和第三方机构共享数据。这些公开的行业标准，例如欧洲的PSD2，有可能弱化银行对于客户数据的控制，且增强了客户对于第三方连接自身账户的管控。

不断缩水的利润：由于日益增加的竞争，银行产品的利润正在减少，产品的利润率随之降低。这刺激了银行重新重视分配，并寻求专业产品和服务提供商的合作伙伴关系——实际上就是为客户建立平台。

不确定的经济形势：银行平台刚刚兴起，对于模型最终表现形式知之甚少。这一不确定性降低了同业从业者和金融服务软件提供商对于银行平台的投资，尤其当对冲潜在的自身蚕食现象所需的递增规模未知的时候。

2、新用户体验：金融科技和大型技术公司正在设立标准

银行不再决定顾客对于银行体验的期待；相反，金融科技和大型技术公司正在设立标准。

客户使用数字渠道的舒适感：由于智能机的使用和其他网络设备在全球范围的增加，客户正在更多的使用银行数字渠道。客户在进行货币交易时正逐渐信任数字渠道，这可以从全球线上消费的增加中看出。

非金融企业的体验：现在客户需要在使用手机银行时获得与Uber、星巴克和其他领先手机应用同样的即时链接，无障碍体验和低价或者免费服务，这使得银行从银行系统之外学习经验。

降低现实世界的消费：随着收入陷入停滞，竞品银行通过减少人力服务、推动客户向低价渠道、抛弃低利润顾客群等做法寻求降低成本的方法。这些努力，尽管对于保持利润很重要，但是意味着银行必须学习其他吸引顾客的方式，包括金融科技和大型科技公司。

案例研究：

JP Morgan和Wells Fargo最近和Intuit签署了合同，给予后者便捷的银行数据连接方式以换取Intuit使用数据方法的新限制。银行表示他们想让该协议成为同其他科技公司签署合同的样板，随着数据货币化的战斗逐渐加大。

金融科技公司Venmo允许客户零成本进行P2P支付，并在其社交网内分享交易。这一举措非常成功（2016年最后3月内转移了超过5十亿美元），以至于主要的美国银行发布了Zelle，一个提供免费支付转移和与银行账户连接服务的竞品，希望借此夺回市场份额。

3、同业经营者正开始将核心系统向云端转移

传统架构在迎合顾客需求时面临挑战：

基础设施问题：金融机构的核心技术系统主要是在老旧设施基础上建设的（使用已经不再使用的语言，例如COBOL）并且效率低。所以，许多从业者在“集成层”上投资使其核心系统满足用户系统的需求。尽管这些集成层已经被证明是有价值的，银行也可以意识到从传统核心转移的必要性。

各自为政的解决方案：初创企业可以从用户体验开始为用户量身定做一个基础设施。与之对比的，现有的金融机构必须经常设计点对点方案来满足特定需求，提供一个短期方案但是增加了后续变化的复杂性和最终系统的现代化。

向现代化的逐渐转变：现在的金融机构为了提升流畅度和降低成本，正从不断更换的传统战略转向一个逐渐的向云端的功能迁移。但是，这一过程会花费数年和大量资本，也可能会带来可信度问题。

案例研究：

Capital One在转移核心系统到云端方面处于行业领先地位。该公司在2015年为所有新应用提供了一种基于云端的基础设施方式，近年来则专注于转移核心系统到亚马逊AWS平台，目标是到2018年减少50%的数据中心。

4、极少数顾客已经从传统存款账户转移

极少数顾客已经从传统存款账户转移，尽管线上和移动端的竞品银行做了大量努力。

实体机构的价值：客户偏好正快速向数字渠道转移，但是实体分部仍是银行体验的重要一部分。许多客户的需求仅由实体机构可以及时解决（例如在购买当天就获得线路转换），也有许多客户偏好基于人的互动的渠道。

新兴的数字银行糟糕的经济状况：由于竞品银行不能满足更复杂的需求，客户更偏向于选择其作为第二银行账户，这使得银行失去了很大一份收入。另外，为了吸引客户，他们经常提供比竞品银行更便宜的费用或更高的存款回报，但是两种方法都是低利润的。

现有经营者更专注于高利润客户群体：许多客户群的利润率随着经济危机而降低，由于财富水平降低且利率接近零。作为回应，现有的银行重新将其重点放在优化客户基础上，维持其最有利润的客户群，保证只有利润率较低的客户才会被吸引到竞争者那去。

紧跟市场的能力：很少技术壁垒能影响在线或移动的竞争者银行（壁垒主要是关于法规）。因此，如果客户由于竞争者银行快速发展而偏向另一竞争者，经营者可以迅速通过吸引人的要约或自身的在线银行来跟上市场。

案例研究：

Santander的新Walk Out Working 提议允许在分行开设账户的客户网上开设数字银行。银行雇员保证客户的移动和在线账户是在第一天就是完全激活的，并能连接，所以他们可以出了银行一样运作而不会被吸引到竞品去。

数字银行的未来将会受到法规的不确定性、日益增加的数字化和科技巨头的行为的影响。

可能的终极状态

依据如何解决这五大不确定性，对于所有公司的潜在最终状态来说，都有着大相径庭的演化路径和影响。

被操控的、精选的平台：银行将利润率偏低的产品设计外包给其他公司；银行从不同资源收集单项优势产品；客户从多样且定制化的服务中受益；金融科技关注白领和联名产品。

科技整合的平台：大型科技公司创立分配平台；金融科技公司和小型银行与大型科技公司扩展合作关系；客户享有从大型科技公司购买产品的权利；现有银行被迫决定是否加入科技平台或是被孤立。

完全开放的平台：法规或客户迫使银行使用开放的应用程序编程接口；第三方使用应用程序编程接口开发自己的产品；新进入市场的公司直接与传统银行产品竞争；金融机构选择去关注价值链的单个部分。

随着银行聚焦于降低成本，他们开始引入可控制而、精选的平台作为提供服务的划算的方式。这类平台给了银行更多权力，却牺牲了客户的选择空间。

由于金融科技公司和银行更多的寻找合作以优化价值链，大型科技公司开始主持重要的分配平台。科技渗入到金融服务领域，强化了客户关系，并在竞争中挑战了监管者。

压力推动了新的环境的产生，使得竞争增加并迫使现有的机构关注最具有价值的部分。由于一个更碎片化的价值链，权力平衡正在转变，而客户从日益增加的竞争中受益匪浅。

针对金融机构的要点总结：

分配者还是生产者：数字银行产品平台的兴起将推动市场参与者做出战略选择，是专注于产品分配（例如成为一个平台）还是专注于产品生产。这一选择会对其经营模式、客户互动模式和竞争格局产生深远影响。

更少、更大的赢家：成为市场领导者的好处将显著增加，对于产品生产者和分配者都是这样。平台将会提供给客户更大的产品透明度，这对于好产品将是一个很大的利好。对于分配者而言，连接了数据和客户意识的规模经济将会对企业发展产生良性循环。

生态体系的必要性：在所有可能的终极状态下，数字银行机构将同其他更多金融机构和非金融机构发展关系。这意味着在数字银行系统内，熟练地建立合作关系和创建共赢共生的关系的意愿将会带来更多伙伴。