货币与监管“双紧”环境下银行息差进一步承压。从去年四季度开始，为推动金融去杠杆，货币政策逐步收紧，央行数次上调基准利率。今年表外理财又纳入MPA考核，宏观审慎监管更为严格。与此同时，为防范金融风险、维护金融安全，旨在降杠杆、限错配、去通道、抑套利的一系列监管政策密集出台。在货币政策和监管政策双双收紧的背景下，银行间市场流动性趋紧，货币市场利率中枢明显上移。受此影响，银行同业负债成本快速上升，在资产收益率难以同步上行的情况下，一季度上市银行息差明显收窄，同业负债占比高的银行息差收窄幅度相对更大。4月25日中央政治局进行集体学习，金融安全问题上升至国家战略高度，高层对其重视程度前所未有。预计此轮货币和监管“双紧”的广度、力度和持续度将超过以往，商业银行对此应有清醒认识，积极谋划好、落实好新环境下的息差管理、资产负债配置、风险管控和转型创新等工作。

当前环境对“负债成本较高+资产收益中等”息差组合的商业银行尤为不利。从表现形式看，商业银行的较高息差有三种组合，有的银行主要靠低成本负债形成高息差，有的银行主要靠高资产收益率，还有极少数银行兼而有之。从表1可以看到，驱动招商银行形成高息差的主导因素是较低的负债成本率，其负债成本率与拥有大量网点的四大行相仿，显著低于其他股份制银行，其资产收益率则处在行业中游水平。工农中建四家大型银行也大致属于这种模式。而驱动平安银行形成高息差的主要因素是显著较高的资产收益率，而其负债成本率在上市银行中并不具有优势。兼具负债成本低和资产收益高双重优势的息差组合则以美国的富国银行为代表。与上述三种模式不同，如果商业银行的资产收益率处在行业中等水平，但低成本负债基础差、主动负债占比大、负债成本偏高，在当前市场流动性趋紧的环境下，其将面临更为严峻的负债成本上升压力。

新观念：深化关于商业银行息差管理的四点认识

长期以来，在商业银行息差及息差管理方面，存在三个观念误区。

观念误区一：息差越高越好。遍览全球，各个国家和地区商业银行的绝对息差水平差异很大，即使在一国范围内，各家银行之间的息差也可能差距不小。这是因为，从宏观上看，各国的经济发展水平、经济周期阶段和银行经营范围大相径庭。从微观上看，各家银行的市场定位、发展战略和经营模式各有所长。因此息差有很大的不可比性，不一定是越高越好。相对而言，我国商业银行的总体经营方略大同小异（虽然也存在差异且逐步加大），适合进行比较也便于进行比较。但即便如此，用息差高低来评价银行优劣也要带着几分谨慎，一是因为利息收入属于“毛利”，商业银行最独特的成本——风险成本并没有计算在内，而银行的经营风险，特别是其中的“大头”——信用风险天然带有极强的滞后性、隐蔽性、周期性和波动性。必须要结合银行的风险情况，看其长期息差表现。二是因为息差属于“价”的维度，还要看“量”的维度（生息资产）。量价乘积最大，营业收入才最高。如果因为片面追求高息差，导致客户和业务的大量流失，总体上看反而是不利的。可见，息差长期太低肯定不是好事，但息差短期过高未必应被推崇。

观念误区二：息差只能靠“管”出来。在我国商业银行经营管理的词典中，“息差”往往是和“管理”联系在一起的。似乎息差高低主要靠管，一管就灵。但正如下文所言，日常性、操作性的息差管理，只能治标、不能治本。如果过度依赖上述手段，可能会导致深层次问题被掩盖或者迟迟不能解决，反而迁延了“病情”。因此，必须长短兼顾、综合施策，在加强息差的日常性、操作性管理的同时，更加重视中长期的配置管理和战略管理。总之，息差既是“管”出来的，又不仅仅是“管”出来的，关键看如何界定“管”的内容和层面。

观念误区三：息差是过程而非结果。在分析、比对各家银行经营业绩时候常用的描述是，息差扩大（收窄）为某年度某银行的净利润增长贡献了多少个百分点。给人的印象似乎是，银行开展经营就是先有息差、再有利润。然而，上述推演只是为了事后分析的方便，并不是银行经营管理本身的逻辑。如同Iphone手机价格高高在上，但消费者趋之若鹜。苹果公司也独占了智能手机市场的百分之八九十的利润。但我们不能据此得出结论说，苹果公司的经营策略就是为Iphone手机标上高价，消费者自然而然愿意买单，进而造就了该公司的丰厚利润。总之，作者想表达的意思是，从银行管理者的角度来说，息差更像一个运行结果，而非过程变量。从根本上讲，息差是银行的资产负债配置、客户结构、产品服务、营销渠道等方面一系列经营策略长期综合作用的结果，不能指望靠管理息差本身来提升核心竞争力。

我们认为，在当前形势下必须深化关于银行息差及息差管理的四方面认识。

一是深化关于息差管理目标的认识——息差管理的目标是实现银行净利息收入和客户长期综合收益的最大化，应避免“为了提高息差而提高息差”。息差是联结资产规模和净利息收入的桥梁，息差管理的最终目标是在适度的资本水平和风险水平等约束条件下，追求经营效率的提升，保持良好而较为稳定的息差，进而实现净利息收入和银行经济利润的最大化。息差低说明经营效率低，但息差也并非越高越好，应避免过度追求高息差而导致业务增长放缓、损害长期客户关系和加大风险隐患。此外，当前客户综合金融服务需求日益普遍，银行经营思路需要从“做产品”向“做客户”转变，存贷款定价还要兼顾获取非利息收入和实现客户长期综合收益的最大化。总之，只有“量”（生息资产的稳定增长）、“本”（负债或存款的成本率）、“价”（资产或贷款的收益率）、“险”（风险偏好、风险收益、风险损失）四者有机统一，才能实现“利”（利息收入和长期利润）的最大化。

二是深化关于良好息差成因的认识——良好的息差是一家银行在战略定位、风险定价、客户结构、渠道摆布、资产负债配置等方面经营管理安排的综合反映。例如，汇丰、花旗以及国内的四大行，其客户结构是以大型企业和零售客户为主，这决定了其资产收益率和净息差水平都不会太高。兴业银行、平安银行的高资产收益率在很大程度与其在房地产和小微企业等领域的贷款投放较多有关。招商银行在零售业务上“十年磨一剑”，强大的零售业务能力给其带来了大量低成本负债。兴业银行还重视根据利率走势进行预判，前瞻性的调整资产负债结构，如2013年底兴业银行认为利率走势中期下行，因此加大了高收益利率债的投资力度，这一举措仅在2014年就为其贡献约100亿元浮盈。

三是深化关于息差管理系统性的认识——息差与资本规划、资产负债配置、规模增长、信用风险、市场风险及流动性风险等相互关联，息差管理需要统筹协同推进。发展战略、风险偏好、客户结构、渠道布局等大致决定了一家银行的息差水平。做好息差管理应“跳出息差看息差”，稳定息差绝不仅仅是哪个管理部门的职责，也不仅仅是经营单位的责任，而是一项系统工程。息差管理需要全行上下、前中后台、总分支行在经营理念、战略定位、风险偏好、业务模式、资产负债配置、及激励考核等方面通盘考虑、协同一致、整体推进。

四是关于息差管理维度的认识——息差管理可以分为短期操作管理、中期配置管理和长期战略管理三个维度。首先，操作维度的短期管理是目前大多数银行最常用的息差管理手段。但过于细化、层层设限的考核，可能低估甚至忽视了业务之间、客户之间、不同时期的协同效应，反而影响长期综合收益。其次，目前不少商业银行息差管理的重心正在从操作维度向配置维度切换，即更加注重通过前瞻摆布、动态优化资产负债的品种结构、期限结构和重定价结构来稳定和扩大息差。最后，尤为关键的是，商业银行应更为重视战略维度的息差管理，即前瞻性地确定差异化的发展战略并一以贯之地执行，在渠道布局、客户结构、产品创新等方面着力打造并持续强化经营特色，最终生成足够宽、足够深的息差“护城河”。

当然，上述三个维度的息差管理在实际运用中不是非此即彼的关系，而是应各擅胜场、综合使用。息差管理的上述三个管理维度性质不同、功能各异，只有要匹配到合适的使用者手中，才能实现“多兵种协同作战”的最佳效果，厚此薄彼、大包大揽或者功能错配只会适得其反。具体而言，息差操作管理的权限应更多地配置到前台板块和经营单位；息差配置管理的功能应更多地配置给资产负债管理部门；息差战略管理的职责应更多地由高管层来通盘考虑和推动落实。

新策略：大型商业银行优化息差管理的三项对策

在当前的形势下，大型商业银行保持良好息差既有存款基础较好等优势，也面临着资产收益率不高、资产负债配置动态调整不足、内部机制不够完善等挑战。下一步，应强化战略差异、明确息差定位、巩固存款基础、做好风险经营、优化资产负债配置、创新管理机制，增强息差管理的长效性、系统性和内驱力。

避免四种倾向，明确息差定位。大型商业银行可定位于“低成本负债和中高资产收益”的息差组合模式，以谋取略高于行业平均水平的息差，并以此促进净利息收入和净利润的稳定增长为基本定位。按照这一定位，大型商业银行扩大息差的总体方向是：在巩固并适度提升资产收益率的同时，全力以赴降低负债成本（或保持较低的负债成本）。在息差管理中应注意避免四个倾向，一是注意避免为了追求超高资产收益而贸然加大对高风险领域投放，进而加大资产质量压力；二是注意避免过度追求高定价而影响长期客户关系维护；三是注意避免息差管理与资本管理、重点业务开展、流动性管理产生冲突；四是注意避免过于重视提高定价而忽视算总账，导致偏离综合收益最大化的最终目标。

提升三种能力，巩固存款基础。一是提升资产创造能力（解决“客户有没有钱可存”的问题）。优化授信政策、专项授权和管理流程，在管住实质性风险的前提下增加高收益（区域、行业、客户）资产的配置，为低成本资金沉淀提供更为丰富的“源头活水”。二是提升资金沉淀能力（解决“客户愿不愿存钱”的问题）。积极通过做结算、做交易、做代理和做流量带动低成本资金沉淀，有效提升贷款（资产）派生存款的能力。顺应资金线上支付、移动支付的大趋势，着力优化网上银行、手机银行的客户体验，积极与电子商务、第三方支付等外部机构合作，通过建平台、抓入口、场景化、强合作来聚集客户和资金。更加重视线上供应链金融业务，从服务单一企业向服务整个产业链、生态圈转变，以此带动整个产业链的资金沉淀。三是提升财富增值能力（解决“如何帮客户赚钱”的问题）。转变“理财分流存款”的传统思路，提供多类别、差异化、定制化、收益好的理财产品，以此为杠杆撬动客户更多的将中低成本资金沉淀在商业银行。而从长远来看，大型商业银行应充分依托在国际化、综合化上的先发优势，持续提升跨境、跨业、跨市场的服务能力，不断强化特色、夯实客户基础，让低成本负债增长和较高而稳定的息差成为“水到渠成”的结果。

上述三种能力的强化提升，需要总分支行、前中后台各司其职、通力合作。总行应重点负责“利其器”，即从全局和长远出发，搭平台、建系统、创模式、搭渠道、优流程、配资源、给政策、重考核，支撑、引导、激励经营单位切实做好低成本结算资金沉淀工作。分行应重点负责“善其事”，特别是要认真做好基层客户经理队伍建设工作，从培训、考核、激励和员工关爱等方面着手，培养一支素质较高、作风过硬、较为稳定的客户经理团队，使其成为总行战略策略在基层单位落地的庞大而专业的“触角”。

配套三方改革，统筹管好息差。首先是经营风险提息差。风险经营能力是商业银行的核心能力，在“三套利”时代已然结束的情况下尤为如此。大型商业银行应打造平衡型风险文化，合理设置风险偏好，既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置，也不对新情况、新问题、新业务、新模式畏缩不前。深入研究经济“新常态”下不同区域、不同行业、不同客户的具体情况，切实提高风险政策的针对性、灵活性、有效性，通过主动提升风险经营能力来获取较为优质、收益较高的资产，实现长期息差和经济利润的最大化。

其次是优化配置促息差。应进一步增强资产负债配置管理的整体性、主动性、前瞻性和灵活性。高度重视并协同做好对经济运行、政策走势和市场形势的专业研判，在确保流动性安全、资本约束和风险可控的前提下，超前、果断地对资产负债的品种结构和期限结构进行调整，降低负债成本，提高整体收益。有机协同风险管理、资本管理、资产负债管理和预算管理的职能，实施全球性、全集团、全报表的资产负债管理，确保动态优化资产负债配置的决策得以快速有效传导。

最后是创新机制管息差。从长期来看，优化定价管理和息差管理应需要完善以经济资本为核心的考核工具。从短期看，由于定价管理和息差考核向板块、条线、事业部和分行的传导和分解需要有完善的系统和充分的数据支持，在无法准确衡量单笔业务对整体息差影响的情况下，应以算总账、算大账为主要衡量标准，“让听得到炮声的人去指挥”。着重考核前台板块和经营单位的经济利润（经营管理信息含量最大的指标），适度扩大其定价自主权，推动息差管理的责权利有机统一，实现息差管理的“自约束”“自激励”“自平衡”，形成“军委（高管层）管总（战略）、战区（经营单位）主战（在管控风险的前提下获取较高收益的资产和沉淀低成本负债）、军种（条线板块）主建（模式、平台、系统、政策、流程、资源）”、协同搞好息差管理的新格局。