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商业银行组织架构变革大PK

来源：博瞻智库 ID:Bzzk-research 作者 XIB发展研究部 任涛、侯哲

【内容摘要】

• 自2016年以来，兴业银行、平安银行、浦发银行、招商银行等股份行已经相继在总行、分行层面进行机构改革，但改革动因各不相同。

• 2016年6月兴业银行撤掉总行金融市场总部，新设投行与金融市场总部和同业金融总部两个虚拟总部。至此兴业银行总行条线三大管理总部调整为四大虚拟总部。

• 兴业银行前台与后台的分离越来越明显。投行与金融市场总部只做产品，不做营销，更加转向后台。而同业金融市场部注重关系管理与营销，更加转向前营销；减少管理层级，注重协同作战。将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部门组成群组，减少管理层级；对同业业务重新整合。此次兴业银行将同业业务独立出来，做到前后台分离，总行希望对同业业务重新整合。

• 2016年下年，随着平安银行新管理层的更替，该行也启动了组织架构的调整。以零售转型为主，目标是向扁平化、去行政化转型。平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个，总行架构调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线。

• 2016年浦发银行设立“交易银行部”，打造“交易型银行”。事实上，浦发银行2013年就启动了扁平化组织结构改革。撤销原四大业务总部，将原有的二级部门重新整合升级为一级部门。实现组织架构的扁平化，使得一级部门快速反应和决策。

• 2015年，招商银行启动了交易银行体系的组织架构改革，走“轻型银行”战略，成立“交易银行部”，通过“四大重塑”打造“交易型银行”。

• 中信银行重视资产管理业务，2016年2月下旬，成立“中信银行资产管理业务中心”。中信银行总行组织架构扁平化明显，总行设30个一级部门，不设条线总部。业务条线主要包含公司银行部、国际业务部、投资银行部、集团客户部等14个一级业务部门。

【正文】

今年6月，兴业银行宣布撤销金融市场总部，在同业引起不小的轰动。事实上，自2016年以来，平安银行、浦发银行、招商银行等股份行已经相继在总行、分行层面进行机构改革，但改革动因各不相同。透析商业银行的机构改革，可以观察到银行业改革的新方向。

一、兴业银行：撤销金融市场总部，四大虚拟总部替代三大条线总部，同业业务变革引领

（一）撤销金融市场总部，设投行与金融市场总部、同业金融总部

• 金融市场总部整体撤销，原旗下六个二级部门分拆为两个一级部门。

• 新增加投资银行部，与原金融市场总部下面的资金营运中心、资产管理部、资产管理部、金融市场风险管理部一起成立投行与金融市场总部，四个产品部门，一个风险管理部门。

• 原同业业务部、银行合作中心，与新增的期货金融业务一起成立同业金融总部。

（二）从三大条线管理总部，到四大虚拟总部

1、调整之前，兴业银行业务部门由三大条线管理总部构成，包括零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部，每个部门均设有总裁、副总裁，下面设有二级部门。

2、调整之后，兴业银行将总行条线三大管理总部调整为四大虚拟总部，以部门群组代替实体机构，新的虚拟总部不纳入总行组成部门序列，不设总裁、副总裁，每个总部由一位总行领导分管。各条线总部的组成部门均为总行组成部门，直接对总行负责，接受总行下达的经营计划和部署的工作任务，向总行分管行领导报告工作。

（三）兴业银行变革的思考

1、前台与后台的分离越来越明显。但现在的投行与金融市场总部只做产品，不做营销，更加转向后台。而同业金融市场部注重关系管理与营销，更加转向前营销。

2、减少管理层级，注重协同作战。考虑到在当前综合化经营的大背景下，条线和业务的条条块块分割不利于协同作战，因此将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部门组成群组，减少管理层级。

3、对同业业务重新整合。去杠杆背景下，银行业同业业务受到打击，作为“同业之王”的兴业银行同业业务下滑明显，此次兴业银行将同业业务独立出来，做到前后台分离，总行希望对同业业务重新整合。

资料来源：《博瞻智库》整理、各银行2012-2016年年报

二、平安银行:裁撤 13个总行部门，零售转型为战略方向

2016年下年，随着平安银行新管理层的更替，该行也启动了组织架构的调整。此次平安银行启动组织架构的调整，目标是向扁平化、去行政化转型。

（一）以零售转型为重点，扁平化、去行政化明显

• 总行相当数量的部门撤销或重新整合。共撤掉13个一级部门，包括大客户金融事业部、小企业金融事业部、信贷工厂、大数据部、对公综拓部、机构金融事业部、机构管理部、战略规划部等。同时增设特殊资产管理事业部，调整之后，平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个。

• 总行架构将调整从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线。

• 大公司条线下设公司、资金和特殊资产管理三个板块。公司板块包括公司银行部、贸易金融事业部、公司网络金融事业部、投资银行事业部等13个二级部门；资金板块包括资金营运中心、金融同业事业部票据金融事业部等4个二级部门；特殊资产板块下设特殊资产管理事业部1个二级部门。

• 大零售下设零售和运营两个板块。其中零售仍将沿用事业部下独立设置，包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融、零售战略等8个二级部门；与其他商业银行不同的是，平安银行将运营归在大零售板块下面。

• 大内控包括风险管理和内部控制两个模块。风险包括风险管理部、公司授信审批部2个二级部门；法律合规部和内部稽核部归在内控条线。

• 后台的财务、人力、IT、后勤则统一规划在大行政板块中。

（二）平安银行改革的思考

1、扁平化、去行政化趋势明显

平安银行此次架构调整之后扁平化趋势明显，有助于管理效率提升。去行政化也是此次架构改革的重点，行政类一级部门由12个精简为7个，内勤人员进一步压缩。后援部门IT、人力、行政、后勤统一归为大内控板块。

2、零售业务转型到了第二阶段，零售业务得到空前重视

平安银行此次调整主要是为了服务于该行零售转型。作为第二阶段战略转型主攻方向，零售业务受到平安银行空前重视。早在2013年，平安银行就开始举全行之力推动零售业务转型并提出“三步走[1]”规划。随着银行向零售业务转型，相对人员密集需求型的零售条线，需要更多人员补充，按照平安银行规划，平安银行将有30%的对公客户经理，要向零售业务逐步分流和转型。

3、事业部暂时得以保留，未来可能逐渐裁撤亏损部门

平安银行之前大力推行的事业部制，暂时得到保留。2016年10月，谢永林接掌平安银行后，曾在内部会议上多次提及“三减一增效”。预计内部部分亏损事业部将被裁撤，这或许也是事业部改革的一个趋势。

三、浦发银行：打造“交易型银行”

浦发银行2013年启动了扁平化组织结构改革。撤销原四大业务总部：公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、风险管理总部、资金业务总部，并在这四大业务总部下设多个二级部门，将原有的二级部门重新整合升级为一级部门。撤销业务总部，实现组织架构的扁平化，使得一级部门快速反应和决策，提高决策效率和市场敏感度。

• 调整后的公司业务板块，将把原有的公司业务总部下属的二级部门整合为五个一级部门以及同为一级部门的中小企业专营机构。

• 调整后的个人银行业务板块将包括私人银行部、移动金融部、信用卡部、客服中心等部门。

• 风险管理、资金业务板块，采取同样策略进行分拆整合。

2016年浦发银行启动新一轮改革公司金融条线中，主要涉及两项整合：一是原“贸易与现金管理部”改为“交易银行部”

在原来5个业务处供应链金融处、国际业务处、电子渠道处、财资管理处、贸易服务处基础上，设了两个中心，分别是工商企业中心和科技金融中心。

二是投行业务方面，原投资银行部现在更名为投资银行与大客户部，公司业务部中的大客户服务团队抽离出来加入投行团队。此外，在原投行部基础上新设了大客户经营中心。

四、招商银行：走“轻型银行”战略，向“交易银行”转型

早在2015年，招商银行就启动了交易银行体系的组织架构改革，走“轻型银行”战略，向“交易银行”转型方向明确。交易银行业务的最大的特点是低风险，低资本占用，收益稳定。对商业银行而言，发展交易银行业务意味着服务的全面升级，以交易管理为核心，从账户级管理扩展到交易级管理，从产品销售演化成综合化方案提供，从单体客户服务延伸到整体产业链金融服务，从本土服务发展为全球服务。

• 公司金融总部，包括交易银行部、战略客户部、机构客户部、同业客户部等6个二级部门。其中交易银行部为新增部门。

• 零售金融总部，包括零售网络银行部、财富管理部、私人银行部、零售信贷部等6个二级部门。

• 投行与金融市场总部，包括投资银行部、金融市场部、资产管理部等5个二级部门。

招行的全球交易银行业务主要涵盖供应链金融、结算与现金管理、跨境金融、贸易融资和互联网金融五大业务板块，通过“四大重塑”快速实现业务协同与融合。

1、重塑组织架构。所有分行建立分行交易银行部，并按照前、中、后台的内部职能分工协作。

2、重塑业务流程。在全行分行层面推行以操作中心为“集约化”的运营组织，将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理，以“端到端”的流程，有效释放前端对客服务的能力，同时内嵌风险经理，形成风险的全闭环管理。

3、重塑服务模式。分层管理，以实现整体客群体验价值最大化；并注重专业化队伍的建设。

4、重塑交互平台。构建交易银行统一互联网服务平台，全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系，形成客户统一视图，打造全新的银企互动金融平台，快速响应客户需求。

五、中信银行：重视资产管理业务，组织架构扁平化

2016年2月下旬，中信银行成立“中信银行资产管理业务中心”（落户上海）。该资产管理业务中心将作为中心银行理财业务管理部门，承担全行本外币理财产品的研发、管理与创新，为客户提供综合化、国际化的代客资产管理服务。中信银行的理财业务，主要涉及金融市场部、投资银行部、金融同业部、零售银行部及理财业务管理部等5个部门。

• 中信银行总行设30个一级部门，不设条线总部。业务条线主要包含公司银行部、国际业务部、投资银行部、集团客户部等14个一级业务部门。

• 该业务中心将按事业部制管理，下设投资决策委员会和创新业务审查委员会2个专业委员会，以及固收投资处、机构理财投资处、专户理财投资处、资本市场投资处、结构融资处、投资研究处、集中交易处、市场与销售处、风险合规处、运营管理处和综合管理处等11个处室。

中信银行与兴业银行的组织架构类似，只不过兴业银行有设四大虚拟总部。中信银行的组织架构扁平化明显。

[1]第一步：在3-5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二步：在5-8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步：8年后，使零售业务成为银行的主导业务和利润的主要来源。

商业银行组织架构目标模式

来源：新晨范文

一、商业银行组织架构的类型及其决定因素

（一）商业银行的组织结构。

架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。每个企业内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。商业银行组织架构基本形式有很多类型。在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院NitinNokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。

职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。

事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。

矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。

网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。

（二）组织结构的决定因素。

组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。

二、西方商业银行组织架构主流模式主要内容及其特点

20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。目前，大多数的发展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。

20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于历史沿革、东道国法律和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不影响商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。

西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：

（一）突出“以客户为中心”的经营理念。

自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。

（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。

建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。

（三）推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。

明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。

（四）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。

从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。

三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题

中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：

（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。

（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行速度和决策效率及决策传导速度。

（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。

随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些问题会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争能力。

四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径

（一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素。

无论何种组织架构，对一个商业银行来说，都是围绕下列几个主要因素进行的：经营目标（战略定位）、经营管理者及员工、经营（市场）环境、风险控制、资源配置、信息共享、业务流程等。构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。因而，商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要。要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。

我国商业银行组织架构选择可以根据上述考虑因素，确定不同的模式，但最基本的几项原则应该是共性的。即必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。

我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。目标模式不是现实模式，不是短期内就可以实现的模式，而是经过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。因而这个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的不断实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的内容进行不断修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的发展趋势，始终反映客户和市场需求的变化。

（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。

西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的主要选择。随着入世后金融竞争的不断加剧，我国商业银行特别是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直接竞争。西方商业银行组织架构主流模式已经过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式。如果说规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还可以选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模很大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及主要国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必然。

选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个社会、经济和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，肯定达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来巨大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和基本设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。特别是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；前中后台分离，专业化管理以提高企业效率的质量并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而不断推动体制创新的战略目标等。

（三）目标模式设计的基本原则及主要内容。

我国商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。

（四）组织架构再造的路径和基本条件。

我国商业银行组织架构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。针对我国商业银行现行组织架构的突出问题，应该首先选择总部组织架构再造以寻求第一阶段的突破。最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。要特别注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直接成本。在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。

我国商业银行组织架构再造必须把信息技术和管理会计作为基础条件。实行我国商业银行组织架构目标模式最大的障碍，就是信息技术和管理会计应用严重滞后。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的管理信息系统，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约经营。这是实行组织架构转轨的两块基石。