主持人：

徐凌云 中国银行贸易金融部处长

嘉宾：

陈力平 上海银行北京分行行长、中国交易银行50人论坛理事

安克伟 北京道口贷科技有限公司合伙人 

郜燕军 联想金融副总裁

曾建华 深圳市怡亚通供应链股份有限公司总经理

任江鹏 鹏润金控常务副总裁

徐凌云：实在不好意思,我临时客串，姜总临时有点事情我代为主持。我很忐忑，干银行干保理这么多年一直埋头干活，很少在大的场合做主持人，刚才主持人说接力棒我真的觉得有点沉重。今天时间有限在这里不再多说。我先自我介绍一下我是中国银行贸易金融部。我从事保理业务将近二十二三年的样子，经历了中国保理业务发展的一些历程，见证了一些关键的时点。我印象当时我刚刚从事保理业务的时候，中国的保理业务其实是一个非常小众的产品，在大家很多人概念当中并没有“保理”这个词，包括刚才张燕玲女士所说的Factoring这个词的翻译，当时国内很少有人了解这是个什么东西，谁都不知道，当时保理业务完全是小众化的产品，一年业务不过一千万左右的量。因为中国保理业务是国际保理，也就是说它是舶来品从海外引进的，然后1999年、2000年才从国际保理单一品种向国内保理进行拓展，也就是有了现在如此庞大的业务队伍，有这么庞大的业务量，我确实非常感慨，从当时很小众的产品，做到现在大家坐在这里济济一堂商量保理业务的发展大计，确实我非常有感慨。

领导让我当主持人其实心里是很忐忑的，说句实话这两年业务发展遇到各种各样一些小的问题，这次这个题目其实也是给了我们一种思路，我觉得中国语言很有意思，比如“危机”这个词它是两个字危险和机遇。可能我们现在遇到一些暂时性的困难，但实际上也同样给我们带来很多难得的发展机遇，那就看我们如何去把握这些机遇，克服我们面临的问题，能够让保理这棵大树，越来越高、越来越茂盛。

从我个人感觉来看，业务发展无外乎两条腿，一个是产品的创新，一个是风险的管控，也是我们这次圆桌论坛一个很重要的议题。这方面在座的各位领导都是在各方面的精英人士，陈行长以前在保理那边就很熟悉，这都是我们的老专家老同志了。今天我罗嗦几句，还是把主持人话筒交给在座的各位嘉宾，听听大家的高见。谢谢！

先请陈行长。

陈力平：谢谢徐总，他说的话让我特别有感想，我记得我是2001年开始研究推动国际保理在国内的推广。当然中国银行是20多年前就已经在保理行业是领头羊，但那时候中国银行主要做国际业务，在国际保理行业在所有行业里面是走在最前列。我印象特别深2003年北京SARS的时候，我去德国柏林参加FCI国际保理商的年会。那时候因为SARS大家都不敢出国，我是中国大陆唯一一个代表。那天参加国际保理商的年会，我依然记得大家讨论国际保理的规则，然后尤其在中国大陆大家都看到希望。

说这些最想说的，保理业务在中国的近5年来蓬勃发展，尤其刚才工行的这位先生说，现在国内保理的量应该突破一万亿的大关就是去年，预计在未来的5年还会特别蓬勃发展，我特别深信这一点。但是就像张燕玲行长和魏建国部长刚才说到的一个困惑，仍然大家都觉得不解渴，很多小企业仍然拿不到钱，保理商最大的困难就是融资难、再融资难。其实银行业也普遍困惑，做保理太费劲太费力，也是在银行里面不算主流业务。有些银行是把保理当流贷来放的，这样的话风险也控制不好，当流贷放基本放不到小企业身上去。

题目说得很好，商业银行和保理公司应该坐在一起好好深思、反思，为什么现在陷入一种困境还是做不起来？无论是保理公司还是银行应该转型，过去的银行陷入到一种怪圈里面就是包打天下，就是供应商直接到银行去融资。但是供应链对于一个核心企业来讲，他散布在全国各地，一个银行即使在全国有网络有分支机构，但是很难为所有的供应商去分头服务很难很难，除非像一些大的像华为刚才工行提到的。

我是想说银行应该转变观念是什么呢？跟保理公司密切合作，我推崇再保理的方式，也就是说保理公司把资产让渡给银行，银行批发把资金给保理商，保理商再面对所有的供应商，而银行面对合资企业发挥各自所长，互相之间是合作而不是替代的，不是各走各的路而是相互依存的关系。而保理公司过去总把自己当作第二银行，老想从银行拿到低成本资金放高利贷给小企业供应商，这不可持续，忽悠一家银行不可能忽悠第二家银行、第三家银行，这是不可持续的一条路，保理公司是轻资产永远缺钱，银行最不差的就是钱，怎么能够把两者优势发挥出来。张行长说台湾保理专家说过：保理公司应该专注于自己的专业服务，而不是天天想把银行的饭碗拿过来自己来端着，这是一个错误的道路，今天我想借着这个论坛希望抛砖引玉供大家一起探讨，银行是不是不要老把自己的手直接伸向供应商，保理公司别老天天想着把银行替代掉，这都是不可行的路，所以我觉得保理业务需要再创新，银行要做再保理商，而保理公司要做专业的服务商，这是我的一个观点。不好意思。

徐凌云：刚才陈行所说我也有类似的感触，因为我和陈行都是属于银行系的，保理业务不用太区分银行系和商务系保理公司之间的竞争，其实我们更多的是合作的关系。刚才陈行讲我们也感觉，有一些中小企业从银行拿到融资还是困难，往往这边放不下去那边拿不到钱，这种东西确实需要我们和商业保理公司之间一种有机的合作，发挥各自的强项。比如银行像陈行所说的，我们资金相对有一定优势，但对客户精细化管理方面、流程管理方面，可能银行很难做到每一个客户、每一个项目都很精细，我们何不把朗阁项目结合在一起呢？这样强强联合互补的作用。

请安总。

安克伟：我坐在陈行长下边有点压力，我是北京道口贷科技有限公司从事保理业务。道口贷成立到现在陈行长包括商业银行提供大力支持，资金存管、资产开发资金方面有各种支持，这也是我们互联网金融企业跟传统性金融机构合作的典型。但刚才跟陈行长交流，合作还可以继续探讨还能更深入。

我简单介绍一下道口贷现在的业务模式。道口贷是清华控股旗下的金融平台，我们从事供应链金融，但是泛的供应链金融，传统供应链主要集中在物流、制造加工，我们现在做的行业包括房地产，传统的不会当作供应链，房地产、建筑业、农牧业包括服装制造、零售方面。我们具体业务是典型反向保理业务，通过寻找核心企业拓展分析，从核心企业建立联系、建立战略合作关系，给核心企业给定一个授信额度，核心企业上游供应商通过核心企业贷款通过道口贷资金转让，资金不是道口贷出，道口贷是综合平台，通过转让信息中介的形式，让社会投资人把这笔钱借给供应商。

这个模式最核心总结了三个特点：

第一个，融资主体跟信用主体的分离。在我们这个模式下面融资主体是供应商，应收账款转让但应收账款不再追索的，信用主体是核心企业，到期由核心企业还款，这是很重要的风控手段，这个风控手段替我们传统保理业务需要对供应商做信用分析的成本，把主要的风控包括审核都放在核心企业来竞争。信用主体核心主体分离自信流向比较清晰，降低了核心企业跟供应商造假的动力。

第二大业务特点其实是很大程度上小额分散。对核心企业来说会给定一个授信但是循环授信，我们对核心企业不光是授信额度，是供应商的数量包括单笔额度都有需求，单笔企业融资上线不能超过100万，一天不能超过它的具体每个企业都会有要求。这样的好处对企业来说尽可能降低它到期流动性还款的压力。另外一个好处，因为我们第三个特点是充分的信息披露，所有的包括融资企业、包括核心企业，包括所有交易要件来信息披露。信息披露结合前面的小额分散，其实是提高核心企业的融资成本，这也是我们的一个风控手段，对每天单笔小额一个东西逾期之后，通过互联网平台信息披露，对它来说是很大的约束，当然我们最重要给核心企业纯信用无抵押的授信，这是我们正在做三个业务特点。

到目前为止体量不大，国内保理业务到1.05亿我们很小目前累计成交5000万，从2014年底到现在拓展了32家核心企业，平均授信额度在5000万左右。到目前为止还好还没有发生一单逾期，当然我们也做得非常保守，目前还是在学习阶段。未来需要探讨的是，中小企业的征信通过互联网的手段是很难去做的，我们需要不断在里面拓展互联网的因素，可能我们现在对核心企业的授信、审核，从获客端开始到最终的审核里面有80%是基于线下的，20%是基于数据的，未来通过这个跟传统金融机构的合作，在企业征信方面不断加大科技的含量，可能把科技含量提高到60%、70%，这是一个方面。

另一方面在资金方面，P2P平台供应链金融面临很大的问题，现在银监会的要求，对于单笔企业的借款上限不能超过100万。这个额度对一些行业还好比如农牧业还好，但对建筑行业、对房地产行业这种远远是不够的，等于把这部分砍了，这块跟传统金融机构也有合作的基础，我们共同解决额度的问题。

以上就是我的发言。谢谢！

徐凌云：我个人觉得您的着眼点或者风险的着力点在核心客户。从我们银行来看，现在在现阶段也是大家的思路基本相似，要抓住核心客户，通过核心客户做发散性的客户营销，找他们之间应收应付的关系，从而做保理业务、供应链业务，我理解这可能是目前现阶段发展的一个必要的过程。这块确实我们也是想和一些像道口贷的同事做一些后期的沟通，这是我们发展的一个方向，这可能也符合前期国家七部委发的有关的工作要点当中也是提到了，通过核心企业借助核心企业的力量，借助应付账款支持上游中小客户的发展。谢谢！

郜燕军：我说三个方面，第一介绍联想的缘起，第二谈一下我的看法，第三谈一下这么多年跟银行各类金融机构相爱相杀的感情史，这方面跟陈行应该有更多的话题。

先说第一个，联想金融，我们目前叫联想金融，联想金融在这方面做得比较稳，是个新的名词也是个新的公司。实际上我们历史可以追随到很久以前，联想1984年成立以后，我们在柳总带领下要做PC行业。当时他采取了一个模式，采取的是分公司制，在总部负责发货，销售、信用、财务一切一切放到分公司，后来发展很严重的问题，产生了大量的坏账。后来大概在90年代初的时候，痛定思痛把分公司撤上ERP，把联想分公司的信用管理整体上升到总部，然后中央统一去管理全国所有的渠道、所有的个人、所有的信用，统一的政策、统一的团队、统一的管理、统一的系统，这么一做大大降低整个坏账率，连续几年坏账率基本是零。这么做，销售端说第一点太严，第二老是空中画大饼不了解客户，第三客户真正问题没有看到，客户没有问题文本上挑三拣四。为了解决这个问题，我们在反思，我们是银行吗？不是银行。我们是标准的销售型的制造公司，这种情况下必须比银行更了解客户，后来做了大胆的举措，2000年左右信用把集中在总部以审核文本为主抄袭银行体系为主的打散，让所有风控一线人员走到一线走到前端贴近客户，职责很清晰，中央负责额度整体风控体系建设，分区的人看着客户跟他聊天，看他的订单，看他的ERP，看他的库存。从1984年开始联想成长到现在30、40年的历史，联想一大批共享上两三万块钱一年到现在成长几个亿，我们知道他孩子哪里上学，历史沿革是什么，基于这个基础上做了风控研究。

联想金融这方面是怎么做的？联想金融跟别的公司不太一样，联想金融说起保理、供应链金融，大部分做反向保理为主。其实可以理解，反向保理俗话说找到一个大腿，足够粗OK，大腿上的毛无所谓，话不好听是这样的道理，我们敢于在大型企业第一个走下去做下游。在大型企业里敢于把这个作为自己主力产品主要产品的不太多，实际上源于一整套的体系。

但是这套体系里不是没有问题，我们也产生过大概在某些年份也产生过一些坏账，整体坏账率甚至低于万分之五，连续十年里基本都是零，但在某些年份上，在经济发生大的波动时也产生过比较大的问题，虽然最终款都收回来了。现在大家都在谈大数据，供应链金融里大数据作用至少目前不是特别大，更应该发挥好小数据的作用。

举个例子，大家都在谈要把所有数据收集上来，请问：这些数据收集上来真能看得过来吗？第二点，如果现在大量的人员去布置的情况下，人员管理怎么管？实事求是地讲银行做到今天几百年的发展史，它遇到的坑坑坎坎吃过的亏，每一个金融机构的人稍微做大都会遇到。这两个怎么平衡？不是“大数据”一个词可以解决的问题，要深耕行业怎么收集数据？怎么利用数据？怎么让这些数据为你所用是最重要的。

现在我们做了几件事情，第一件事情把散落在集团里各个角落数据做了整合，第二点把数据真正这么多年发生过坏账，发生过逾期，甚至没有逾期判定它有问题的客户拿出来，学习银行的体系看看它的风险点在什么地方，让中央这个团队很清楚，他看模型找预警，分区团队排除预警，这套体系是非常有效的体系。

我非常不赞同看数据不需要人，或者用大量的人不看数据这个都是有问题的。

第三个话题我说一下跟银行的“相爱相杀”，至少早在2005年我们开始做保理，我们和银行做供应链金融各种各样的尝试到现在还在尝试，效果并不好。银行擅长说联想担保，基于你的担保闭着眼睛放款。

福建有一个案例，我们半年前知道这家企业有逾期，当地银行不知道，款收得差不多时，银行当天给他开票，银行在它边上隔了一条街，不知道为什么银行这么迟钝发现这个问题，有些关键指标提前半年有所预警，但银行拿不到这些数据。我非常同意陈行的看法，银行有银行的长处，核心企业有核心企业的长处，刚才马骥总提的问题我非常想说一点，您提得非常对，其实站到银行的角度来讲，您本身就是个风险点。实事求是地讲，这个东西能看到那个东西能看到，这个能控制那个能控制，真能控制吗？没有检验过的东西很难让别人拿出几亿、几十亿资产无条件相信你。信用风险、操作风险是将来面对最大的问题。

现在更倾向于把联想金融、联想保理做成相对轻资产，在某些行业或扩展行业非常有分量的，知道这个行业的商业模式，通过每一张订单知道它的现金流，进而有能力推测这家企业信贷风险，这个基础上跟银行合作，银行提供资金我们提供信贷的服务，这个事情是可以做大的，否则单靠自己实事求是所有企业想做互联网金融、供应链金融，资金就是个大问题，解决不了这个大问题，或者目前很难解决这个问题。如果能解决这个问题，加上前面说的这些，加上小数据一定能做得很好，这是我的一些简单经验。谢谢！

曾建华：我是深圳怡亚通的。今天我跟大家分享想谈谈供应链和保理的协同效应。刚刚郜总也讲了，我们供应链是前端上游替企业集中采购刚刚马总说的，现在我们也帮上游每年采购量大概有300多个亿都是短期的2-6个月。如果保理能跟供应链协同起来，这也是产品的创新。下游分销商也有500亿、600亿，跟郜总刚刚讲的，如果把分销的保理做个探讨，这是个创新。联想是很成功，成功是基于产业链上的，因为你们懂真实的贸易背景谁都离不开，这个很重要。如果能把这个做好，商业保理空间，上游+下游我们一个企业上千亿，如果保理做几百亿都有可能实现。

第三个讲保理的产品很多，刚刚郜总讲得很靠谱，抱齐心企业大腿很容易，小腿怎么办呢？有细分行业，举个例子物流运输，物流司机运费可以做商业保理，学校学费可以做商业保理，二手车刚才道口贷，二手车、二手房汽车市场都可以做细分的保理市场，当然要找优秀的行业，我今天简单讲讲产品创新的问题。

任江鹏：很高兴有机会介绍一下鹏润金控。我们是国美控股旗下的金融服务平台，在鹏润金控平台除了保理业务，我们还有自己的网络小贷公司，金融资产交易平台、互联网交易平台，实际我们是比较综合化的金融板块，但我们集团在设立我们这个板块的时候，主要目标实际是能够形成标准化的金融服务，主要是针对企业的。从我们架构设置上大家也可以看出来，像网络小贷，肯定是服务更小微的企业和个人，保理业务主要是服务于，目前整个集团从零售起家的，希望服务于整个零售行业的服务伙伴和上下游的企业。像互联网金融的交易平台，我们主要是服务于更大型的企业，比如我们集团的房地产业务，包括外围大型企业的基金需求。

今天讲保理业务上我们是怎么想的。刚才陈行讲得非常好，保理是很纯粹的业务，像我们是以服务起家的。我们看到的情况是，在新零售的大环境或大场景里，真正的大腿是谁？我们认为联想这边大腿很瓷石，但我们发现还有很多新生出来的大腿，如何识别差别？可能是最关键最大的问题，像安总通过反向保理的模式。好多新生出来的新的消费场景和消费品牌，你在过去不知道它是知名品牌但成长速度非常快，我们集团最终看消费者、看客户看用户数据。我们国美集团积累大量用户数据，包括各种各样业态下面，集团用户数据是打通的，基于这个数据很容易了解到一个商业企业是否真正形成商业竞争力，或未来是否可以持续发展。只要认为用户上是有竞争力的，敢于把他认定为我们的一条腿，基于这个认定再提供相应服务，同时用集团内部资源，包括服务手段、平台上的资金，进行相应扶持帮助他成长起来。

在这个过程中我们有类似于银行投贷联动的模式，真的很好的银行内部的做相应投资，很好的放在在线、比如门店做相应的孵化推广。在这个过程中我们认为保理是一个服务工具，但在这个服务工具上，只要找到真正的核心价值点，从我们集团经验直接看用户，只要找到用户群体喜欢核心的企业，不管正向还是反向的保理服务，就为他提供这种服务。希望通过这种业务模式，把整个服务的能力力量团队建立起来，之后资金端可以和银行进行更多合作，然后在业务端希望有更多的保理同行，相应的公司或者什么推荐给我们，我们可以一起识别和培育他们。

因为对于我们这样的平台来说，我们希望培育出更多的在新零售领域新的大腿出来，这对整个保理业务，包括对整个金融服务业务都是一个很好的帮助，这是我们鹏润金控主要的做法和想法。谢谢各位！

徐凌云：时间关系可能几位领导还有真知灼见可能是时间来不及，听了几位领导很有启发，我理解还是刚才所说的，从事保理这个行业的业态方方面面各种各样都有，找准自己的定位、找准自己的优势，刚才几位领导谈到大数据、小数据，银行也好对我们是宝贵的资源，我们现在数据量足够了，真正把数据运用好能够给我决策指导，从我们来讲还是缺少新的东西。这块未来对数据的支持，其实是业务发展当中非常重要的因素，也是一个支持的手段。

另外各位陆陆续续提到一些风险的问题，其实在这方面我们也会，刚才五位领导说，其实银行之前已经交了很多学费了，请大家业务发展中两条腿走路，业务发展、业务创新，同时考虑业务管理的问题，只有健康的发展才是真正的发展。

谢谢大家！

以上内容依据嘉宾现场速记综合整理，内容有删减，未经演讲嘉宾本人确认，仅供业内人士参考学习。