来源：21世纪经济报道   作者：辛继召

银行业新一轮组织架构调整悄然开展。

21世纪经济报道记者获悉，自今年3月以来，兴业银行在总行和分行层面开始推进组织架构和体制机制改革，从落实分行经营主体、打通金融业务链、配套机制等方面开始重点推进。

自去年以来，平安银行、兴业银行等股份行相继在总行、分行层面进行机构调整改革，成为观察银行业变革的又一样本。

兴业银行的组织架构改革重点，一是落实分行经营主体的地位与责任，客户、业务、效益、质量等各项经营发展的主体责任都落实到分行。二是将业务从承揽、承做、承销，到自营投资和代客理财与其对接，再到做市和交易流转，这一整套流程与环节打通。三是配套完善风险管理、计划财务、资源配置、考核评价等机制，特别是对客户维度与产品维度、传统业务与新兴业务作一定的区分。

自2014年以来，大部分上市银行陆续开展组织架构改革。根据安永会计师事务所此前的一项研究，银行架构调整主要有两种方式：一是在总行层面形成更细致的专业化经营团队，如工商银行以总行部门为基础组建利润中心；二是进行以事业部或利润中心为方向的机构调整，如平安银行、民生银行。

详解兴业总行四部门结构调整

此前，兴业银行行长陶以平表示，兴业银行改革的主要目的是进一步提升专业能力和市场响应与服务效率。具体体现为客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务的相对分离。

在此基础上，兴业银行将总行条线总部均调整为虚拟总部，而非实体机构。各条线总部的组成部门均为总行组成部门，直接对总行负责。

在机构设置上，总行设企业金融总部、零售金融总部、同业金融总部，作为客户关系管理及相关专属业务产品部门群组，设立投行与金融市场总部为公共产品部门群组，撤销金融市场总部。

“总行的部门改革是去条线化，目的是要发挥综合优势。”有兴业银行人士认为，形式上总行已调整到位，分行也在逐步落地。

从具体调整看，企业金融总部包括：大型客户部、中小企业部两个客户关系管理部门，企业金融业务管理部、交易银行部、绿色金融部三个产品部门，企业金融风险管理部一个风险管理部门。兴业银行将原贸易金融部、现金管理部整合设立交易银行部，负责交易银行产品研发、营销推动；将原环境金融部更名为绿色金融部。

零售金融总部包括零售业务管理部、私人银行部两个客户关系管理部门，银行卡与渠道部、零售资产负债部两个产品部门，零售风险管理部一个风险管理部门。其中，私人银行部不再作为公共产品部门，不再承担全行私人银行理财产品创设等职能，而是主要负责私人银行客户关系管理、组织提供私人银行服务。总行网络金融部向零售条线内嵌互联网金融业务管理职能。

同业金融总部由同业业务部、银行合作中心两个客户关系管理部门组成，有期货金融业务并入同业业务部。原同业资产业务中心负责的资金流向企业的非标投资改由投资银行部负责。除传统同业客户授信业务以外的所有同业资产业务，全部由投行与金融市场风险管理部集中进行风险管理和审查审批。

投行与金融市场总部包括投资银行部、资产管理部、资金营运中心、资产托管部四个产品部门和一个风险管理部。其中，资产管理部增设私人银行业务处，负责私人银行理财产品创设、产品发行、资产配置等。

“投行与金融市场总部只做产品，不做营销，更加转向后台。这就打破原来条线化产生的产品割裂局面，有利于对大型客户提供综合方案。”有银行业分析师认为。

经营主体落实到分行

与其他银行上收权限不同，兴业银行选择放权给分行，将经营主体责任落实到分行。

与之同时，总行要改变条线银行、部门银行的观念和惯性，从客户和产品两个维度，推动和支持分行充分履行主体责任，更加重视客户分层分类管理，明确客户条线与产品条线的功能定位和相互衔接机制。

北京某银行业分析师表示，这一做法和现在通行的权限上收趋势有点相反。放权给分行，可能与分行的管理效率比较高有关。

有兴业银行分行负责人表示，总行可能会认为属地化的经营和管理，更能激发分行自身发展的动力；兴业银行所处的发展阶段不同，未来或许在一定时候也会逐步上收。

另一分行负责人表示，兴业银行目前处于转折期，权限的收放取决于市场的需求和经营风险把控能力的高低。

此外，兴业银行要求，总行各业务条线不设条线风险总监，各业务条线风险管理部作为具体执行层，牵头负责所在业务条线的风险管理、审查审批等工作，原则上各条线风险管理部总经理兼任所在业务条线的首席审批官。

高层人事更迭完成三个月之后，平安银行组织架构调整的车轮，再次开始向前滚动。

平安银行12月16日宣布，该行正式启动组织架构调整，从行一级部门，将从此前的42个，减少到30个，13个部门在调整中精简，此前风传将被裁撤的部分行业事业部则得以保留，并保留原有格局。

“新架构更加强化零售支持，特殊资产管理以及内控和运营。”平安银行人士表示，主要是为了服务于该行零售转型。调整后，其业务管理划分为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，将有30%的对公客户经理，向零售业务逐步分流。

大规模的组织架构调整，必然面临人事阵痛。根据《第一财经日报》了解，此前该行已有人员开始离职。对此，平安银行表示，将会通过培训、转岗等形式进行人员分流，人员套利压力并不算大。

裁撤13个部门

《第一财经日报》获悉， 此次平安银行总行架构，将从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理模式，调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。

组织架构改革的同时，在总行部门设置方面，也进行了大规模调整，相当数量总行部门被压缩。被精简的部门共13个，包括大客户金融事业部、小企业金融事业部、信贷工厂、大数据部、对公综拓部、机构金融事业部、机构管理部、战略规划部等13个一级部门，同时增设特殊资产管理事业部，调整之后，平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个。

根据最新架构，在条线管理方面，平安银行大对公条线将下设公司、资金和特殊资产管理三个模块；大零售将沿用事业部下独立设置，包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融部、零售战略部等部门；大内控条线则包括风险管理、内控两个模块；而财务、人力、IT、后勤则统一归属大行政版块。

经过此番调整，平安银行总行一级部门的数量，已经基本与股份制同业接近。公开信息显示，目前招商银行、中信银行、华夏银行总行部门分别为35个、34个和27个，略少于平安银行。

“扁平化的架构，有助于管理效率提升，此次瘦身后，平安银行基本达到行业较佳水平。”平安银行相关人士称，去行政化也是此次架构改革的重点，行政类一级部门由12个精简为7个 ，内勤人员进一步压缩。

此前大力推行的事业部制，则得到保留。2013年，平安银行进行组织架构调整，陆续成立部分行业事业部。今年10月，谢永林接掌平安银行后，曾在内部会议上多次提及“三减一增效”，此前有消息称，部分亏损事业部将被裁撤。

裁撤行业事业部的计划，并未在正式方案中出现。目前，该行已正式成立地产、交通、电子信息等七大行业事业部。对此，平安银行人表示，根据最新方案，八大行业事业部的架构，目前暂时保持不变。

在组织架构调整的时间安排方面，则按照总行先行，分行后续的顺序进行。据该行人士透露，分行层面将延续总行的调整思路，配合战略转型，提高效率。但对于对二级分行，将给予充分的过渡缓冲期和调整时间，确保业务规模和资产质量的稳定。

大踏步转型零售

作为第二阶段战略转型主攻方向，零售业务受到平安银行空前重视。而此次架构调整的一大原因，亦是为该行零售转型服务。

“新架构更加强化零售支持，特殊资产管理以及内控和运营。”对于此次组织架构调整，平安银行人士表示，目的主要是为了服务于该行零售转型。

2016年8月，平安银行开始零售转型，举全行之力推动零售业务发展。按照平安银行“三步走”规划，第二阶段中零售业务的地位，将会上升到对公同等高度，以谋求在目前营收占比为27%的零售业务在行内业务占比的大幅提升，并在未来3-5年时间承接平安集团亿级客户迁徙。

今年10月，宣布谢永林接任董事长之时，平安银行对谢永林的评价，亦看出该行零售转型的决心。平安银行称，谢永林是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一，在 8年的零售银行管理经验中成绩突出。

谢永林接掌平安银行后，随即雷霆推动零售转型。在人事安排上，原平安证券常务副总经理蔡新出任行长助理。进入平安前，蔡新发曾就职美国硅谷，为eBay首席工程师。2014年加入平安证券后，在其主导下，平安证券互联网获客成绩不俗：2015年新获客达300万，2016年获客逾500万。

今年11月，平安银行曾表示，转型三个月来，平安银行围绕获客、智能主账户、客群、产品、渠道、IT、架构等7大关键策略，开展数十个具体项目的落地实施项目。

为了满足转型要求，组织架构调整后的资源安排，也大力向零售倾斜。平安银行表示，随着银行向零售业务转型，相对人员密集需求型的零售条线，需要更多人员补充， 按照平安银行规划，平安银行将有30%的对公客户经理，要向零售业务逐步分流和转型。

“新的架构职能将更加集中，职责更加明晰，审批链条进一步缩短，审批效率将大大提升。”平安银行改革负责人称，调整之后，该行管理将更加扁平化、去行政化，有助于达到管理效率的提升，契合提质增效的发展战略。

该人士举例称，以风险管理为例，过去风险审批有6-8个层级、4个区域中心、多个审批通道并行，而调整后的风险管理统一到一个大部门下，内设审批团队架构，审批层级减少至3-4个，同时，审批优势资源更加集中，审批效率也将大大提高。

人员调整阵痛

架构的调整必然带来人员调整的阵痛，一级部门从42个到30个，最直接的12个部门总将受到影响。

“最难的还是人。” 平安银行参与改革的内部人士表示，再加上部门副总、二级部门、科室中层，受影响的人就会更多。

根据平安银行人力部门介绍，将会通过培训、转岗等形式进行人员的分流，分流不限于银行内部，还包括分流到集团或其他兄弟子公司。业务部门部分管理人员，将从管理序列转为专业序列，实现由“职务”向 “职业”的实质性转变。随着银行的专业化发展，这些拥有专业职级的人才，将会有更大的发展空间。

按照计划，撤销的部门将转到业务团队或并入其他职能部门，如撤销的小企业金融部，将把业务管理职能并入公司网络金融部；撤销的小企业风险管理部，将其风险管理职能合并入风险管理部等。

随着银行向零售业务转型，相对人员密集需求型的零售条线，需要更多人员补充， 按照平安银行规划，平安银行将有30%的对公客户经理，要向零售业务逐步分流和转型。 新增设的特殊资产管理事业部、增强的IT条线，都需要人员补充。

尽管如此，架构调整、业务转型等战略调整，带来的是考核方式的变化。根据《第一财经日报》了解，从今年三季度开始，该行已开始停发奖金，此前该行已有员工开始离职，其中包括部分中高层离职，未来还有部分高管可能也将离职。

“零售比较辛苦，而且在对公客户经理的思维中，做零售与做对公的专业性要求不同，工作方法和工作习惯也不一样，最近已经有一些人主动离职了，这也是转型带来的自然结果.。”平安银行员工向《第一财经日报》称。

“这是中小企业业务模式的全面改变，扫街’模式将成为过去。” 该行公司网络金融事业部人士表示， 在经济下行期，中小企业受到较大冲击，线上化成为必然趋势。 该行人力部门也认为，按照测算，此次调整人员总体淘汰率，将与每年的自然脱落率基本持平，压力并不算大。