提升现金管理基础设施是财务部转型项目的重要内容。首先，我们意识到交易银行基础设施是成功转型的基石之一。其次，2008年收购ICI为集团带来了大量新的银行帐户和银行关系。由于现金管理银行超过120家，我们在现金可见性和可得性、银行通信和资本效率等方面遇到很大挑战。

当考虑跨国公司如何才能精简和优化现金管理时，描述一个概念和理想情境很容易。精简银行关系和账户、现金归集、财务和融资流程集中化，这些问题用文字或模型来说明都很简单，但实际情况会有很大不同。本文拟就在非完美世界中实现愿景方面阐述一些实际问题。

阿克苏诺贝尔是通过收购成长壮大的公司，业务部门遍布世界各地。传统上，我们的企业组织和文化高度分散化，业务和财务由各地业务部门自己决定。这导致我们在外部有120家左右的银行关系。值得关注的是，我们有141套企业资源计划（ERP）系统在运行，有168个不同的账户账目和198个处理中心。由于我们财务部门的非竞争性成本结构，在每个财务期末，编制报表需要花9天的时间。

尽管企业环境支离破碎，加上长期以来各自为政的文化，我们的目标还是要通过支持整个集团的业务工作，增强财务和运营的整合，争取在同行中做到最好。从现金管理角度来说，我们的目标是要提高现金的可见度，改善对现金流的控制，提升现金管理效率。

实现这一目标需要我们对技术、流程、银行关系、与业务部门的合作以及团队的技能和文化等各个方面进行评估和调整。此外，在一个分散型机构中，记住这一点非常重要：财务工作的范围远超出集团总部的财务、税务、投资者关系等部门，涉及到每个对首席财务官（CFO）负责的人，包括所有从事财务控制、会计和交易操作的人员。

在这一背景下，我们需要建立一种以顾客为本，具团队合作和创新精神，以及立志为企业增值的文化。从财务的角度，我们意识到，我们接受、推广和发扬这种文化的方法之一，是在人力开发方面成为楷模，这样，作为一个部门，我们展示出高度的投入、激情和能力。我们以我们的贡献为傲，全力以赴证明我们的价值，我们可以在整个企业更加广泛地分享这些专业精神和热情。

虽然我们尚未完成这个项目，没有完全实现这些目标，但我们已在内部和外部现金管理基础设施的优化以及银行帐户的精简方面取得了重大进展。其中一项内容是评估和精简我们的银行关系。和如此多的银行伙伴合作，使得集中现金、通信标准化和整合都很困难，价格方面也难以实现规模效益。不过，我们并不考虑委任单一的全球性银行，因为我们需要银行合作伙伴靠近我们经营的地区，能管理当地的支付工具，包括支票等人工支付工具。因此，我们决定在每个地区都委任一家主要现金管理银行，以加强执行的专业性，提高对现金的可见性和控制力，并且更加划算。该银行是该区域所有与现金相关业务的默认银行，只有在主要银行不能满足我们在特定国家的要求时，才会另外委任银行。

我们的总体流动性管理是通过全球现金池结构，尽可能将现金集中到集团财务部。然而，我们面对的一项重大挑战是我们有相当大比例的业务是在半开放或者是封闭的经济体中，例如亚洲和拉美。例如，我们在亚洲的营业收入已占约25%，拉美占11%，新兴欧洲占9%。我们预期在2010年至2020年的十年中，来自快速增长的经济体的营业收入能增加到50%。因此，制定在复杂和高度管制的市场优化现金管理的策略和在通常较简单的西欧和北美经济体简化现金管理几乎一样重要。

我们决定将我们的业务经营所在的国家分成三类：开放经济体、封闭经济体和半开放经济体。对每一类别，我们都确定一系列目标和战略，以实现我们的可见度、控制力和现金效率目标。例如，在北美和欧洲的开放经济体，我们决定要尽可能实施零余额结构，该等结构会通过我们的主要银行合作伙伴提供。在半开放和封闭的经济体，我们需要详细分析每个业务单位的需要，找出可行方案。例如，在墨西哥和印尼这样的半开放经济体，我们可以采用现金流净额结算，进行美元归集，但我们需要详细探索更广泛的机遇，也要了解每个国家的资產负债状况，以在支持我们的现金管理目标的情况下，利用股息等企业融资交易。

在阿克苏诺贝尔集团进行财务转型项目之前，我们就已经有了支付平台和内部银行，但范围有限。作为该项目的一部分，我们着力推广内部银行，扩展我们支付平台的范围，使现金应用流程标准化，并将共享服务模式扩展至收款。这是基于一流的SAP集线器，通过SWIFT系统实现与各银行的连接，并在适当的情况下使用XML ISO 20022和MT 101/940格式。我们还实现了各项交易的直通式处理，并对与交易门户网站及费率提供商的整合进行了重估。

和流动性管理决策方式一样，我们必须根据每个国家的监管环境，制定不同的策略。例如，在开放经济体，我们采用代付款模式，由内部银行提供支援。在封闭经济体，我们采用应付款和应收款转付款模式，这同样由内部银行提供。

与我们的业务部门高效的连接和协作是这一架构成功的关键。 我们的交易银行部门与每个业务部门密切合作，了解他们的现金需求，分析资產负债表，找出现金存放在何处。团队的努力和技能是在分散型业务环境下实现现金管理效率的关键。 在某些情况下，让业务单位认可我们的做法，让他们相信与集团财务部合作而不是与当地银行直接交易的好处不是件容易的事。 如果公司里有强势的高管直接下达指令，这个过程可能会容易些，不过在我们的案例中，成功展示其价值至关重要。

财务部给每个业务部门带来价值的方式不会总是一样。例如，除了降低成本和提供更多管理资讯外，我们还能提供的一项重大好处是降低外汇风险，对有些业务部门而言，这一点更加重要。例如在瑞典，约60%的资產负债表都面对汇率风险，因此我们可通过降低风险和资本保值来支持这些业务单位。

另外，团队还需要处理如何整合财务部与各个业务单位的ERP系统之间的资金流和信息流的问题。通过对整合格式的标准化，我们建立了单一的介面定义，在我们更换银行的情况下都可以保持其一致性。

不管为这类复杂项目制定的政策、程序和项目规划如何完美，写成的文案如何全面，合适的人才却是成功的关键。市场上具备实施全球性优化现金管理策略经验的人才资源有限，获得团队所需要的技能并不是容易的事，然而，找到合适的技能至关重要。值得花时间有效地使用这些技能，探索业务，挑战业务操作，找出哪些操作运作良好，哪些需要重新评估。建立基准是该过程中重要的一环。尽管类似企业不多，很难为我们整体的现金管理工作建立基准，我们仍然审视了具体的模型和业务操作。

现在，北美的现金管理转型正走向尾声，我们已把现有的银行业务转移至新的区域银行合作伙伴。尽管最早是从欧洲开始，但实际上脱离原有银行的过程难度更大。最开始着手这个项目时，我们主要将它视为与连接银行和业务单位一样的IT项目。实际上，这更是一个与人相关的项目。通过花时间去了解其需要，积极地支援整合工作，而不是期待他们按照手册去操作，我们处理与业务单位的事务更加得心应手。虽然过渡时间比预期的要长，我们还是得到了业务单位100%的认可，并预期欧洲项目不久即可完成。我们现在在亚洲也启动了该项目，基于我们在其他地区已取得的经验，我们对在2012年完成与所有业务单位的连接满怀信心。

一旦全面完成项目，我们就能更清楚地确定成效。不过，在实现减少约50%银行帐户，以及精简银行关系和连接的目标方面，我们已经取得了很大成绩。尽可能使用实体现金池（某些情况下则使用名义现金池），使我们能通过避免现金分散“搁置”或不可调动，更成功地实施现金集中和优化流动性。我们的流程增效显著，而且，由于提高了规模效益和加强了直通式处理，我们支付的银行手续费减少了约70%。这样改善的结果是我们大大强化了我们的资本结构。2009年，我们既有大量现金结余，债务水平也很高。2010年，我们能将净债务降低约40%，同时营运资本也增加了25%。

我们也注重尽可能带来更多价值。例如，一旦我们的支付平台全面推广并且标准化，我们就会寻求进一步的运营和财务效率。其中一个发展可能是在每一个国家创建一个採购原材料的採购实体，然后通过内部银行交叉收费。采用电子开票和再开票可加快开发票操作，以缩短批准流程，提高自动化。我们也在考虑为部分供应商提供融资，进一步加强我们的财务供应链。

因此，虽然在一个分散型企业优化现金管理会带来挑战，但是只要制定正确计划，配备适当资源，采用务实做法，还是可以实现的。迅速改变整个企业及其文化不太可能，但通过与业务单位积极合作，明白其需求，并向其展示变革的价值，就能建立一个优化高效的现金管理结构。

来源：TMI国际财资管理杂志