来源：银行家杂志

公司银行业务作为商业银行重要的业务板块，承载了支持企业和实体经济发展的重任，也是银行最为重要的收入和利润来源。据BCG预测，到2020年，公司银行业务收入将达到3.5万亿元人民币，对中国银行业收入贡献约为46%。但是，随着个人金融和同业金融的崛起，公司银行业务收入贡献将一直处于下降趋势。此外，公司银行业务资本占用和不良率通常又高于个人和同业金融。这种现象甚至让业界对公司银行业务的未来产生担忧。收入下降、利润贡献份额减少和不良资产高企，公司银行业务面临着来自不同方面的严峻挑战。

资本监管压力凸显

出于保护债权人利益和维护社会经济稳定的考虑，资本监管一直都是国内外银行业监管的基础和核心。本轮危机的一个重要原因就是银行业仍然过度杠杆化。因此，为应对危机，巴塞尔委员会推出了新资本协议，对于银行资本的定义更加严格，对资本充足率提出了更高的要求，从原来的8%提高到10.5%～12.5%。全球银行业的一级资本充足率在2014年达到了12.6%，相比2007年增长了52%，银行业普遍高度关注资本使用效率与资产质量。银行经营受到的资本约束更加刚性，而公司银行业务不具备个人金融大数法则带来的资本优惠，公司银行业务如何降低资本消耗和实现轻资本转型就成为必须破解的难题。

利率市场化不断深化

随着我国利率市场化的完成，我国银行业整体净息差将逐步缩小，不同客户的差别化议价能力会成为银行选择客户的一个重要的考量指标。一般而言，大中型公司客户的议价能力较强，其直接贡献的利差低于小微客户和个人客户。因此，在利率市场化完成之前的那种“垒大户”现象将不可维持，大客户容易上规模，但是利差贡献小，单纯依靠大客户将拉低银行整体资本回报率，银行将被迫调整客户结构，更加重视中小微客户的拓展。

金融脱媒持续加速

随着资本市场的快速发展，原有的大型优质公司客户加速脱媒，更有一些大型客户通过建立财务公司、参股金融机构和应用互联网金融等手段，实现其金融目标，银行大客户的投融资业务逐步脱媒，只留下支付结算等中间业务。而中小微客户仍将主要依靠银行开展投融资活动，客观上使银行对公客户结构日益呈现零售化趋势。

技术脱媒带来冲击

金融脱媒还只是大客户投融资业务脱离银行间接金融中介转移到直接金融中介，银行可以通过理财、资管等业务帮助其实现主动脱媒，一定程度上化解金融脱媒带来的冲击。但是随着互联网金融的兴起，一些并非传统金融机构的科技企业和电商企业通过互联网平台，为小微企业和个人客户提供零售金融服务，这种服务不仅渗透到投融资业务，更深入到支付结算等中间业务领域。预计2025年，颠覆创新式金融科技企业可能使银行收入在消费金融领域降低40%，支付领域降低30%，中小企业贷款领域降低25%，财富管理、房贷等领域也将受到显著影响。

 公司银行业务必须通过客户和业务结构的调整，以及经营方式的转变，来积极应对挑战，降低经营成本，控制经营风险，实现资本回报率的稳定增长，这就是传统公司银行业务战略转型的任务和目标。

公司银行业务战略转型方向

为实现战略转型目标，传统公司银行业务战略转型必须明确转型方向，保持方向与目标的高度契合。本文提出公司银行业务三大转型方向，即轻资本、零售化和互联网。

随着金融监管变化和市场的发展，传统公司银行面临的首要挑战就是资本约束，此次危机的一个重大产物就是新资本协议，对银行资本充足率提出了更高更严的要求，而传统公司银行业务资本消耗比较大，所以轻资本是公司银行业务转型的第一个重大方向。怎么才能做到轻资本呢？就是要做轻资本的客户和轻资本的业务。轻资本的客户就是小微企业客户，其资本耗用比较低。再加上利率市场化，大中型客户议价能力强，压缩了银行的净息差空间，而小微企业相对可以贡献更大的利差，因此银行就会逐步重视小微企业这些零售化的客户。轻资本的业务则是表外业务或不占用风险资产的中间业务外，除了传统的支付结算等中间业务，重点是如何通过对接资本市场和金融机构的理财资管和同业投资业务将传统的表内业务表外化。

银行通过调整客户结构来实现轻型化发展，但是在做零售客户过程中会遇到两个主要问题，第一个问题管理和服务成本太高；第二个问题风险成本太高。怎么破解？互联网提供了解决问题的可能，通过互联网技术，可以更低成本更高效率地开展小微企业和碎片化融资业务，同时可以深入到企业交易过程中，获取实时可信的交易数据，并通过其他物流和信息流数据，实现对小微企业风险的有效管控。

公司银行业务战略转型路径

按照轻资本、零售化和互联网的三大转型方向，公司银行的战略转型路径主要有以下四个方面：

业务表外化。以“轻资本、轻资产”为方向，加强各类产品的资源整合，打通信贷市场、货币市场和资本市场，主动应对金融脱媒，实现业务表外化。为减少传统公司银行业务对风险资产的占用，提高资本回报率，需要将已经形成的表内资产作为基础资产，通过理财资管计划、ABS或信贷资产转让等手段，实现表内资产出表，腾挪风险资产。同时，对于一些新增的信贷需求，也可以直接对接理财资金或同业资金，直接将业务表外化。这样的业务处理是为了加快资产流转速度，减少风险资产占用，提高中间收入占比和资本回报率。

另一方面，要大力发展现金管理、资产管理、投资银行等新兴服务，通过融智实现客户融资服务，实现从资金中介到服务中介的转型。

客户零售化。在资本约束、金融脱媒和利率市场化等多重压力下，银行必须逐步加大中小微客户占比，主动实现客户结构下沉，通过获取、经营中小微客户来提高整体资产定价能力和资本回报率。

要围绕大型企业客户、供应链核心企业和机构类客户，批量拓展其上下游客户和关联客户。这些客户往往依托大型企业生存，形成供应链或生态圈，对这些链上或圈中的客户进行集群开发和批量授信，既可以节约营销成本，也可以依托核心企业的信用，更加有效地控制企业的风险。

要逐步加大对中、小、微型客户的资源配置，逐步优化客户结构，做大客户基础，做高综合客户收益。特别要关注战略新兴产业中的小微企业客户，通过投贷联动和股权融资等产品，获取高收益资产，分享企业成长和经济发展的成果。小微企业虽然整体风险高于大中型企业，但是在控制好风险的基础上，可以为银行博取更高的收益，获得为大中型优质客户提供低成本融资的机会。

渠道电子化。对于大量的小微客户，如果依靠传统的物理网点来提供服务，将产生巨大的成本，甚至使这个客户群变得没有经营价值。小微客户的金融需求相对简单和标准化，可以通过网上银行和手机银行，为他们提供大部分标准化的产品和服务。通过大力发展电子银行渠道来服务小微客户，可以显著降低服务成本，提高服务效率。同时，通过电子银行渠道实现对客户交易行为数据的获取，为强化风险控制手段提供支持。

服务方案化。针对大型客户日益复杂的金融服务需求，要通过银行内部专业团队的协同和对外部机构的合作，整合银行和合作伙伴的产品，为客户贴身定制不止于存贷业务的一站式综合化金融服务解决方案。银行很难依靠一两项产品就能成为一个大型客户的主流合作银行，必须以客户为中心，全面满足客户在投资、融资、结算和资产管理等各个方面的复杂需求。

为实现传统公司银行的战略转型，必须在各方面做出相应的调整和提升，以下几方面是具体的转型策略。

组织架构

组织架构的调整是实现公司银行业务战略转型的起点。目前，银行组织架构由小到大分为部门内设机构、独立部门、事业部和独立法人子公司等几种类型。为了适应战略转型，银行需要培育一些新的业务增长点，如交易银行、投资银行、资产管理或小微金融，这些业务单元可以根据业务量和未来增长潜力，采取不同的组织架构，一些重要的业务单元甚至会独立成为子公司。

随着市场细分的深入，银行前台客户部门正在不断分化，从原来的公司银行部逐步分离出机构客户部、同业客户部、集团客户部和小微企业部等更加专注于某一细分市场的客户部门。同时，随着产品的精细化和创新产品的出现，也会建立投资银行部、交易银行部、金融市场部、资产管理部等产品部门。

组织架构的调整要适应银行的战略转型方向，也要符合银行的发展阶段，既不可削足适履，也不可拔苗助长，应该结合每家银行自身的现状和未来发展战略来调整架构，避免简单照搬别人的架构。架构调整也不是一蹴而就的事情，需要长时期的不断调整。当然，架构的调整也会带来人事和业务的震荡，因此一定要稳妥慎重。

客户管理

客户管理的精细化是实现公司银行战略转型的基础。公司银行客户管理精细化要在客户细分的基础上，通过分类、分层、分群经营来实现。首先将客户按照企业、机构和同业的分类进行管理，然后再在每类客户当中进行分层管理，如把企业客户再分为大、中、小、微客户，或者分为战略客户、一般客户和小微客户。在单一客户基础上，逐步深入到按照集团、供应链和商圈等生态圈的分群管理。对客户的集群营销、集群授信和集群风控正在兴起。

银行应建立合理的客户结构。大客户是银行做大规模和增强市场影响力的基础，但是大客户的议价能力强，相对收益低。小微客户数量众多，是社会就业和经济发展的重要支撑，同时也最富活力和创新精神，虽然风险较大，但是定价相对较高，在风险可控的前提下，将成为银行重要的利润来源。中型客户是比较稳定的客群，也是最主要的收入和利润来源。不同的银行，都会根据各自的战略选择不同的客群进行深耕。这种重点客群的选择是以银行的股东结构、客户基础、人力资源和未来战略为基础的。银行对重点客群进行长期的深耕，就会逐步积累经营这些客户的经验，实现风险可控前提下的可观收益。

客户管理日益精细化，管理手段也逐步从以客户经理为主发展到依托客户关系管理系统CRM（customer relationship management）依靠团队来管理。CRM系统会完整持续地收集和记录客户的信息，包括客户的基本信息、关联信息、风险信息、营销信息、合作信息和价值信息，会对客户进行全生命周期管理。CRM有助于把大客户变成银行的客户，而非客户经理个人的资源，在一定程度上杜绝客户私有化现象。同时，CRM也是对客户进行交叉销售和价值挖掘的有力武器，依托CRM还可以进一步开展客户经理管理、绩效考核和客户定价等工作。

团队建设

专业化团队是实现公司银行战略转型的保障。随着组织架构的细化和调整，银行专业团队也在朝着专业化方向演变，各种新的岗位不断涌现。以公司银行业务的营销团队为例，会逐步形成由客户经理（relationship manager）、销售经理（sales manager）、产品经理（product manager）和营销经理（marketing manager）等专业队伍。客户经理主要负责建立和维护客户关系，了解客户的需求，为客户提供日常服务。销售经理负责针对客户需求，为客户设计综合服务方案。产品经理则是专门负责一类或几类专业化产品的营销支持。营销经理负责市场研究、品牌推广和营销过程管理。

针对不同的团队，需要建立相应的管理制度，包括岗位职责描述、等级序列、准入管理、考核激励等内容。以考核为例，考核激励主要以其负责的客户形成的业绩为依据。销售经理业绩是对其负责的客户和产品进行双重影子考核，产品经理是对其负责的产品进行影子考核，营销经理则是以其负责的区域的业绩为依据。

针对不同的团队，要建立体系化常态化的培训体系，培训内容包括理念培训、技能培训、营销培训、产品培训等，还可以结合岗位准入和等级调整进行培训，有些培训可以逐步标准化，成为证书培训。培训的形式包括集中培训、视频培训和网络在线培训等。

产品创新

产品创新是实现公司银行战略转型的关键，也是保持银行竞争力和客户忠诚度的关键。首先公司银行产品在原原有存款、贷款、票据、结算的基础上，更加精细化，每一类产品都出现了更多更有针对性的产品。以贷款为例，原来的流动资金贷款逐步向贸易融资方向转化，涌现出保理融资、存货质押融资、保兑仓、商票保贴等新产品。而原来的固定资产贷款领域则出现了项目贷款、并购贷款、银团贷款等投资银行性质的新产品。投资银行、交易银行和资产管理是公司银行产品创新的主要领域，在这几个领域当中，出现了很多横跨货币市场、资本市场、票据市场的业务模式，产品结构日益复杂化，也更加注重与外部机构的合作。

另一个趋势就是很多产品逐步打包成综合金融服务，如供应链金融、现金管理和交易银行等。银行进一步扩大产品服务范围，通过整合银行内部产品和合作伙伴产品，为客户提供一站式综合金融服务方案，产品的交叉销售和横向整合成为服务大型客户的主要手段，银行逐步从卖产品到卖服务再到卖解决方案，成为大型客户的综合金融服务商。

考核体系

考核体系是实现公司银行业务转型的机制。要通过建立适应转型需要的指标体系来引导银行各业务条线和经营机构实现转型。公司银行业务的考核体系可以分为预算考核、主线考核、竞赛考核和通报等几个层次。预算考核是把公司银行业务最主要的指标，如存款规模、营业收入和客户增长等指标纳入全行KPI（key performance indicator）考核部分，强化对经营机构的刚性约束。主线考核则是把更多的具体业务指标纳入对经营机构相应部门的考核，是作用于部门的约束性指标。竞赛指标是把阶段性的业务重点，特别是一些创新产品，通过竞赛指标进行推动。竞赛指标不是约束性指标，而是通过配置一定的营销推广费用，来发挥引导作用的。通报指标更加细化和全面，可以更加深入地展示业务过程，可以涵盖客户数、交易量、替代率、收入、存款等多维度数据，帮助经营单位了解经营过程，及时调整业务重点和资源配置。

除了对经营单位考核外，还可以将对经营单位的考核指标进一步分解细化到营销团队和客户经理个人，发挥考核的激励约束作用。考核也是对客户经理进行绩效管理和等级升降的依据。

考核指标设计一定要体现简单、明确、清晰和可操作的原则，不能一味地做加法，使考核体系日趋复杂化，耗费不必要的管理资源。各层次指标最好不要重复，以发挥其差异化的作用。指标要体现明确清晰的导向，与银行战略目标和阶段性工作重点契合。指标取数简便且精确，最好不要手工统计。

风险管理是实现公司银行业务战略转型的前提。客户零售化会使银行客户结构下沉，加大风险管理难度。大型客户的需求越来越复杂，业务表外化和服务方案化会使银行承受横跨货币市场、资本市场、票据市场的交叉风险。渠道电子化使银行的操作风险和声誉风险管理难度加大，对系统的安全性和稳定性提出更高要求。如果在转型期间不能很好地管控各类风险，转型就有可能被迫中断，甚至使银行置于危险的境地。因此，必须全面深入地识别和评估转型可能带来的各类风险，并制定相应的风险管控措施，特别是要针对客户零售化趋势，建立大数据风控体系。

系统建设是实现公司银行业务战略转型的依托。现代商业银行的经营管理离不开信息系统的支持，系统是银行开展业务、管理和客户服务活动的依托，也是银行生产力和竞争力的体现。目前，银行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面临着金融科技企业的严峻挑战。银行系统开发的效率、质量和易用性都有待提高。

为满足公司银行业务战略转型需要和服务客户的互联网转型需求，银行需要在交易银行等业务系统投入大量资源，并且要通过构建云架构的服务平台，实现与客户和合作伙伴的系统对接。要通过加大与第三方IT厂商的合作，解决大量的客户个性化需求，实现敏捷开发和快速部署。

品牌管理是实现公司银行业务战略转型的表现。银行的品牌承载了银行经营管理的全部内容，品牌既是银行战略定位和经营能力的表现，也是银行在市场和客户中的形象表达。要把战略转型的结果体现在品牌管理中，通过品牌来传导战略转型的方向和成果，具体形式包括广告、公关、物料、活动等。