在咨询15年历程里面，我在麦肯锡负责两大块的内容：一方面是交通物流行业，这里面大家可以想象海陆空都是我覆盖的。另一方面我越来越多做到了供应链领域，供应链领域大家可以体会到消费品、快消、3C产品，零售行业包括互联网，这里面供应链内容越来越多。

麦肯锡对宏观的分析来看，我们提出来中国的消费品市场，中国整个国内市场的环境进入到新的发展周期，大家可能原来没有这么强的感觉，如果我们讲房地产大家感觉更清晰。过去的房地产发展是黄金十年，未来的发展进入白银阶段。有钱赚，但是钱没有那么好赚了。对消费品行业来讲，快消包括3C产品，有非常类似的时间周期特点。

我们看到中国整个消费品市场发展的趋势，有几个大特征：

消费习惯的改变，这里也有比较清晰的大趋势。我们把中国消费者的消费行为往前拉五六年的时间。2009年的数据和麦肯锡在2012年的数据，我们2014年的报告还在整理，包括我们对2020年的展望，颜色深的是我们认为会发生比较大变化的环节。首先是个性化，大家可以看到，追求个性化、个人情感的依附上，大家对产品，尤其90后、80后的朋友，对产品的选择跟60后、70后的区别越来越明显。这个趋势跟美国对照有一定的可比性。品牌忠诚度对大家是好事情，做品牌的看到了品牌忠诚度的上升，中国原来的消费者比较讲究价廉物美，现在来看，对品牌的认可度越来越高。现代渠道的发展，整个网上渠道销售占比，我们认为还是会有持续高速的增加，当然市场会越来越分化。

新生代消费者成为消费的主流，我们所谓的新生代消费者跨度在35-45岁，他的年收入，从购买力的角度看，现在这个数字一直在浮动，原来我们的定义是家庭年收入5000美金以上，现在人民币汇率，购买力的变化，我们认为月收入一万二左右，我们认为已经进入新生代中产阶级范围里面。年龄老化也是一个很重要的问题，我看到最新数据，亚洲年龄老化最厉害的，新加坡已经把51岁定义为中年平均年龄段，中央政策推迟退休也有一定的道理，中年人的定义已经越来越往后了。新生代消费者占到消费主流，现在35-45岁年龄段，是我们做消费品必须研究的对象。消费习惯上面跟我们前面讲的分析一样，怎么样花钱？关注什么？都有变化，这一系列的变化，拉动了我们对供应链的挑战和需求。

我们看到影响比较大的一个是我刚刚讲的对品牌的忠诚度，大家可以看到差值超过10%。如何获取消费信息方面，变化非常显著，现在大家都有这样的习惯，买一个比较贵或者相对比较重要产品的时候，我会在微信群里问一下，有一些朋友可能用过这个产品，听一下他们的意见，这代表什么？我们获取信息的渠道跟原来很不一样。以前听营业员介绍，现在听朋友介绍。怎么样花钱？大家会看到，在预算可接受里面，不是选预算范围的最低点，我是越来越往预算里面的最高点判断。大家可以看到如何结合苹果用户的例子，苹果用户随着产品的升级，重复购买率非常高。这里面体现到在我如果接受一个手机，价格应该在5000-7000这个范围内，实际上我选择苹果的概率非常高。品牌的忠诚度也起了很大的作用。

消费群体的变化，大家很容易可以想象到，当一个家庭的结构变小了，我的双职工的比例越来越高，对小孩健康的要求越来越高的时候。过去几年的经验，今天也有超市的企业来这里，可明显的感受到，下面大型超市，几万平方米的超市，出现了全行业整体亏损，大家都可以看报表，整个行业的情况并不好，我们有人认为是不是互联网的影响，但互联网的影响没有那么大，更多的影响在于消费者的消费习惯和采购的渠道发生了变化。便利店社区店有两位数增长的时候，大型超市的下滑几乎是不可避免的，而且定位上的差异化非常清晰。像华润的乐购Express，这些差异化超市的形式和O2O结合的形式，在整个渠道中产生了很大的作用。另一方面我们原来以为这个行业会淘汰的夫妻店这种形式，我们以为他没有生存力了，在新的消费者出来以后，这些新的夫妻店反而也是盈利点，也是有机会发展。整个行业渠道的变化，又对供应链产生了很多新的要求。

互联网我不多讲，总体来讲，2012年的时候，已经达到可比美国的水平。2015年现在已经基本上接近美国2012、2013年的水平。未来我们预测2018年左右，我们就可以达到美国2015年的水平。所以整个市场也就两三年的时间，我们非常有可能成为全行业最大的互联网经济带动的消费市场。对供应链来讲，挑战和机会在哪？制造型企业和供应链服务企业来讲，很像一个具体的而不是理论的总结，这是麦肯锡在过去三年里面，我们跟快消品、供应链企业合作后一些实战经验的总结。

有三点印象非常深：

对供应链本身来讲，我们认为结合新的经济形势变化：

这是我们现在越来越多用到维度，实际上魔方核心的部分都是供应链，三个维度：1、需求维度，怎么样掌握客户的需求维度，他常规和非常规的需求，供应链正常的时候不是问题，但是一旦进入消费旺季、促销，波动性的时候，供应链关键性就出来了，所以要把常规和非常规的情况分开讨论；2、渠道和客户维度，我们的渠道和他的特点、特性，在供应链的需求上面是截然不同的，传统渠道与新渠道，他有各自独特的要求；3、产品维度，我们讲到有利润贡献和没有利润贡献，互联网在这个方面恰恰做得最薄弱，为什么？我们看马云也好，马化腾也好、百度也好，互联网企业的人不是从传统经济出来的，没有线下的经验，不能体会这些维护对它带来真正的作用。唯一有线下经验的刘强东是从摆摊开始的，所以他对销售还有体会。在供应链里面，一定要把产品维度加进来。

把这三个东西做好了，供应链就能够起来。而能够把这三个做好的中国企业，目前我们合作的对象中来看很少，相信不超过五家企业。如果这三个方面结合好了，互联网只是我拥抱的范围之一，互联网可以很轻松的加到魔方里面去，归到客户、渠道、产品维度。

结合今天的要求，我们稍微讲讲4.0，4.0我们的判断来看，大范围讲有四个特点：1、数据计算能力，连接性；2、分析和智能，这是现在最缺的，咨询行业也讲到，有些咨询企业，为你们提供服务的时候，拿了你们的大数据，可以分析出很多数据结果，但是数据结果和商业决策怎么联系？3、人机互联。我们比较熟悉的小米，小米为什么能起来？在他的产品研发过程中，他让未来的用户参与到研发过程，当这个产品发布的时候，小米的屌丝会觉得这个产品本身就是为每个人量身订作的。锤子也是模仿这个模式，但是做第二家的时候，这个概念就没有那么新鲜了；4、转化到现实世界。我们一直开玩笑讲，现在中国企业能力很强，在深圳我们投的智能眼镜，现在可视化已经没有任何问题了，如果我们拿到新加坡和硅谷比较，他能做到的是什么？眼镜带上，你手在前面做动作，这个东西就到你的手上来了，你要看月球、土星，可以把星球拿在自己手里面。中国的技术是带上这个眼镜能够看到，但是不能引导他，国外的技术是可以转化为在手里的。甚至我听说在以色列有一个最新的技术，已经可以把人脑所有的区位功能定位，可以直接显现在每个人眼前，虚拟现实已经很真实了。

怎么样把我们的商业价值通过现实世界的转化体现出来？这里我们有一个数字，制造抓手像罗盘这样的东西，这里面大家不用看外面的一圈，主要看内部的一圈。内部的一圈有这么一个大方向，我们定义叫价值动因。从服务到售后，大家可能知道我们以前在3C产品行业讲到的蓝色快车，现在新三板上市，一些售后服务的企业，在这个领域里面很好，这个领域里面售后服务的价值通常在10-25年左右，而且谁有本事建立一个全国市场的网络，就是一个很好的平台。资源和流程的有效性，供应链优化带动了生产效率的提升3%-5%，什么概念？工业自动化要做到3%-5%的提升需要5-10年的时间，供应链可以通过1-2年的时间提高生产效率3%-5%，甚至有些企业整个提升可以在3-6个月实现。资产利用率，到了旺季工厂都说仓库不够用，要到外面租库，有必要吗？其实通过供应链的优化完全可以实现整个系统零资产。有一个说法，现在物流企业大规模在外面建园区，千万要避免一件事情，造了航空母舰，然后开拖拉机在里面。我们做了很先进的固定资产，但是我们管理运营他的时候，我们用的开拖拉机的水平在管理。这是我们讲到的资产利用率方面有很大的提升空间。

下面是劳动效率的提升，怎么让知识转化为低门槛的工作技能，还有库存的成本降低、质量提高、进入市场的时间、反应速度，这是非常关键的。别人能做到的，如果你落后了，对不起这个市场份额就不是你的。这个数字化的罗盘是一个总结，最后要它产生价值，还是要回到几个关键的因素。任何一个企业要把自己的落点按照这些维度分析一下，看看能不能提升。

最后，消费品企业怎么向供应链转移？我是很现实的，大家不要讲现在的供应链做得多高，我不太相信。我认为我们中国的消费品企业，还是要老老实实把三步走踏实，局部优化。刚刚会长讲到了中国的物流费用成本占GDP比重很高。第一次的市场调研是我做的，我作为咨询顾问做的第一个项目是我负责的，不是一个骄傲点，是中国这个行业值得优化的很重要的一点，而且这个费用只代表了直接成本，没有考虑到库存天数、背后的资产等低效率的东西。我相信大部分在座的消费品企业包括跨国公司，很多人跟我谈，我在中国收购了一个消费品企业，我在中国建了一个新厂，怎么搭建供应链，怎么做得更好？先把局部优化做好，局部优化里面把单工厂优化做好，空间非常大。第二步再考虑端到端的供应链。最后考虑能不能在这个基础上，把一个平台变成多个平台，一套管理体系变成多个管理体系。最后才敢谈供应链变成了我的竞争优势。