来源：中国会计视野

这个世界不是因为你能做什么，而是你应该做什么。15年前的阿里中不过是杭州一个普通的公司，15年后的他在美国上市成了世界的了。这个时代只有想不到的，没有做不到的。这是一个日新月异的时代，在这样的时代里我们中小企业不能没有梦想，世界的梦想，永远不要放弃梦想，万一他实现了呢？

一直工作在财务岗位上的工作人员先从财务本职岗位入手分析相关差距，对如何改进提升财务管理，迈向世界一流。结合视野网站朋友的资料整理汇总分析思考，浅谈一下财务的梦想！

１、首先是世界优秀企业通用电器前瞻性财务管理。ＧＥ精心构造业务管理制度体系，以及卓越的文化安排。ＧＥ于７０年代制定业务筛选模型，通过考察增长率，利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型ＧＥ将自已定义只做高科技，服务与核心业务。财务能对业务进行前瞻性预测，比业务还要精通业务，帮助业务增值，对业务的判断及对发展的掌控基于财务的深度分析等。ＧＥ财务深入运营前沿，对决策支撑，极强的决策能力真让人佩服。

２、中国著名企业海尔创新成本管控。标准成本创新管控，妙用“资源存折”员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。海尔双赢模式，把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值

３、中国石油化工集团公司全方位全面预算管理。五统一的资金管理运行机制。全方位、全过程、全员的全面预算管理机制。网络化、制度化、程式化的资产管理运行体系。适时、全程、高效、有力财务风险防控机制。财务系统始终坚持“两手抓”：一手抓强化财务管理，全力提升财务管理水平，一手坚持以内控制度为主要抓手，加强财务风险管理，逐步建立了比较完备的财务风险防控体系，对有效防控和规避财务风险发挥了重要作用。

４、沃尔马财务管理与资产配一流。沃尔玛作为世界连锁超市行业的巨头。建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。对我国连锁超市财务管理与资产配置工作的开展进行深入思考。总结出积极有效的符合我国连锁超市行业发展的有效模式。

５、台塑：一日结算制度。每月的1日上午9点，王永庆桌上必然会端端正正地摆放着上个月所有公司的营业额、获利等财务图表，以便他能时刻掌握企业经营的实际状况。一日结算的本质不在于计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理化。也就是说，它是整个企业管理水平的一个综合体现。

６、荷兰皇家壳牌石油公司风险管控体系。创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化

竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。

壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。

７、京瓷集团阿米巴经营模式。“阿米巴经营”为管理会计体系开创了会计领域的新天地,“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展.日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

１、财务管理深入运营方面：（与GE的差距）

①目前中小企业状态：财务还停留在核算型，有的公司财务与业务相互脱节，业务报业务的数，财务报财务的数据，后期运营的结合度在逐步的提升，财务与业务进行核对。运营方面涉及不深。财务管理对公司决策，测算从开始无到有，还没有深入。

②分析原因：主要是因为现有的粗放型的管理管理模式及处于成长的阶段造成的。两分离状态，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，各报各的数，各做各的事；中小企业运营时更多依靠经验判断，没有财务的参于，财务管理没有在他应在地位发挥应有的职责；财务人员相应的分析能力及水平有待提高，没有能力发现问题，或预测，对市场行业不了解，不懂分析及相应测算思路，无法给决策提供支撑能力等原因造成财管无法深入运营，给应有的支撑。

③改进措施：针对提供决策方面，首先中小企业的经营要有财务人员的参加，逐步养成用数据说话的工作习惯。提高财务人员水平及能力，同时要培训理解相关的业务

２、财务基础核算及时准确方面：（台塑的差距）

①目前公司状态：目前中小企业财务的结算有的是每月8号出报表，10号出财务分析，相应的财务信息滞后。财务数据及时性与准确率不高达不到管理的要求。

②分析原因：首先财务核算的基础工作是各个相关的业务部门，业务部门数据录入出错不及时发现，财务数据势必根着错。因为许多岗位一人兼职多岗，不及时录入，部门之间的协同有相互推迟降低效率;ERP系统的维护有时会出问题需软件商处理影响时间。财务人员管控能力低等。

③改进措施：财务部要学习台塑是如何做到一日结算的，去学习管理理念和方法然后运用到实际工作去，踏着以前台塑足迹，一天一天的提前至达到台塑一日结算的水平。出台相应的管理制度，销售、采购、车间、仓库单据的录入要规范，要用标准的流程去管控。

３、成本费用精细化方面（海尔的差距）

①目前公司状态：目前成本核算是没有达到精细化程度，比如晚间车间上班没有料，车间可以去仓库取料，领导要试料，车间取不开领用单据，单据不及时录入，录入出错。大料、小料期间划分不准确，上期领用实际是为本月订单做的等，对成本的监管只有月底盘点核对，中间没有监管，成本不实。

②分析原因：公司小企业初创，没有精细管理理念，观念认为肉浪在锅里。从管理到车间相关人员观念没有根上，公司的管理机制落后。

③改进措施：要学习海尔成本创新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目学习，如海尔的标准成本不适合给客户定制产品的模式，格兰式的降价成本在有的公司很难行得通，因为用的材料是专用。成品是专用的，不是标准化的通用。但是成本费用精细化到每个人头个。要学习海尔的创新，首先要解决人的问题，加强学习培训，教会创新思维方式。其次建议建立创新的奖励机制。让一线的员工如有节约成本的建议有相应的奖励制度。最成本及费用化的精细化管理要提上日程。第三要公司层面建成创新式公司文化要去探索和寻找，不谈改变与创新，西方半世纪前丰富的管理经验可以学习。

４、全方位的全面预算管理体系（中石化的差距）

①目前公司状态：大部分的中小企业没有进行预算管理。

事前针对资金计划有提前按月销售报款，采购设备报付款每月针对资金的短款进行过事前的分析，提前做好相关的资金筹集及控制。要事前请购审批程序，所有的费用一般只有老总严把关来控制。

②分析原因：主要是思想意识的高度不够。从管理层开始，没有意识到做全面预算的重要性，认为不做预算不是也运行得很好，没有从战略的角度思考和规范运营，员工做事的先规划良好习惯没有养成。具体的执行层面认为，做预算太麻烦，业务这么忙，还要花上如此多的精力，人力去做预算，明天的事不清楚，还何谈明年的事情，老板叫做什么就做什么，预算只不过是形式，发生特殊的情况还是老总批。其次是技术层面不懂得如何操作。

③改进措施：通过培训改变提升管理人员们的全面预算的意识，要知道没有预算的企业是没有未来的企业。其次技术层面要去学习，最好请有经验的人员培训或做相关的交流。第三高层观念要重视，只有最高层重视并参与全面预算才能逐步完善做好做精。

５、风险管控方面（壳牌的差距）

①目前公司状态：大部分中小企业没有专门风险管控体系。有的只是聘请兼职的律师，税务顾问

②分析原因：中小企业大都规模小或没有发生重大的安全事故。

③改进措施：首先要从技术、商业风险和法律三个层面考虑不能仅限于安全事故方面。其次安全管理小组去定期进行全面的现场检查。坚持进行监视，记录和审查。第三要给安全提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。

这个虚拟的世界让我们插上了想象思维的翅膀，

你是世界的只是碰巧成立在中国，永不放弃自已的梦想，万一实现了呢!