自2015年年初正式组建交易银行部以来，招商银行交易银行业务已有近两年的探索和实践，对交易银行(Transaction Banking)的发展脉络和定位也有了一定的积累与思考。在此基础上，结合招行近两年来的发展实践，我想从理论核心、发展阶段、基本模式、构建要求、客户体验等五个方面探讨新环境下交易银行的发展方向。

交易银行的核心是账户之间的价值转移，价值转移过程中伴随信息流、物流和资金流，是将交易行为转化为价值服务的根本出发点，也是银行服务的本源。在“泛金融”的视角下，跳脱出固有思维，我们会发现“交易”、“账户”这些固有的概念有了更为深刻的内涵。

“交易”的关键要素涵盖五个方面：交易对手、交易的时间和空间、交易契约结构（类型、方式和标准）、交易的标的和交易的资金流。商业银行所能提供的交易金融服务，就可以抽象地理解为两个“账户”之间进行的“价值”流转过程的服务。交易金融产生价值增值的过程也就是，银行将流转过程转化成可落地、可操作的银行业务场景的过程。因此，对“账户”的定义不应仅指狭义的银行账户，只要可以用于反映各类价值要素的增减变动情况及其结果的载体都可以称之为广泛意义上的账户。

在重新审视“交易”和“账户”内涵的基础上，我行交易银行业务通过深入分析产业互联网交易模式下客户交易需求，构建了完全基于互联网思维的产业互联网金融解决方案。该方案突破了传统的银行账户体系金融服务边界，开拓了基于互联网账户的广义“存、贷、汇”新疆域。通过深度场景化的定制创新服务机制，为企业提供“互联网+”产业升级的一站式结算、融资、投资的自金融服务方案。

目前，产业互联网金融解决方案已优先在医药、物流、高端设备制造等垂直行业开展深度应用，借助与互联网商品交易平台、核心企业供应链平台、B2B电子商务平台等产业互联网的广泛合作，在围绕纵向垂直的产业供应链、横向交叉的综合交易链,建立了端到端的产业互联网金融服务闭环，沉淀和积累了大量“有因交易数据”，为大数据支撑下的标准化、高效率、低门槛的互联网金融服务提供支持。

经过产品迭代，互联网新型供应链融资解决方案聚焦于供应链上下游多类融资场景。此外，还将探索区块链技术对“交易”过程改造的可能方向，探索构建分布式的互联网转让交易及确权登记平台。

在交易银行建设的过程中，可分为三类主要发展模式：虚拟平台模式、在线服务模式、交易生态圈模式。这三个模式层层递进，可以覆盖不同层次、不同需求的企业客户。

第一类模式：虚拟平台模式。主要需要整合内部业务和流程，改变目前以产品为中心的服务体系，聚焦核心客户群、以交易银行业务主办行的角色，搭建一个界面友好、互联互通、一站式、一体化的服务系统。

基于此，已在充分融合原有两大业务板块的电子客户服务渠道的基础上，打造“交易银行统一客服服务平台”，为交易银行业务发展提供强大的系统支撑，提升业务安全性、效率性，实现及时响应客户需求。

一期平台建设突破了传统企业网银客户端的封闭式技术架构，以开放式、定制化的网页端设计为核心方向，采用全新的互联网技术，厘清交易银行平台中业务核心与基础支持层、产品应用层、客户交互与渠道服务层三层业务架构，并在前端渠道层形成平台门户、用户中心与网银中心等Web端客户交互页面，实现了以交易银行平台用户为核心、整合我行网银用户、小企业E家用户的统一用户体系，实现了“一个账号、一点登录”的用户体验，并通过开放式的交易银行注册用户为未来批量在线获客打下良好的基础。

第二类模式：在线服务模式。聚焦大型核心客群，通过直接对接、整合、改造、升级企业ERP、财务管理系统、产销管理平台、采购管理平台、生产管理平台、人力资源管理平台，实现银行业务系统与客户核心管理系统的深入连接，帮助客户实现不同账户之间的无缝金融服务。

基于此，在原有的CBS以及智慧供应链金融系统（ISCF）等银企系统直联项目和业务品种基础上，推出了建设产融协作平台SCBS的创新规划。 SCBS系统所服务的内容将不仅仅局限在商业银行所能提供的金融服务，而是深入供应链上下游企业，打造产业协同下的财务供应链。

规划中系统将实现两方面的平台功能，一方面是供应链上下游的协作平台，帮助核心企业进行供应商管理、战略寻源、采购执行与协同、经销商协同管理等。另一方面是供应链金融服务接入平台，将供应链金融业务嵌入到企业间的协同过程当中，支持业务的一站式、全线上化处理；通过协作平台的数据信息支持，能实现供应链金融业务的自动化精准营销，也能提高风险管理水平；支持以开放的第三方定位去接入各个银行供应链金融服务系统、保理公司、小贷公司、互联网金融服务等，为产业链上下游和核心企业提供多种类、各层次的供应链金融产品。

第三类模式：交易生态圈模式。着眼于利用先进的互联网和移动互联网技术，实现账户和交易信息的管理，构建以商业银行为核心的闭环生态圈。打造闭环平台，通过技术实现账户和信息的大量获取、整合，能有效解决金融业务中的信息平衡和风险控制难题，全面覆盖交易的各种场景。

在生态圈的探索中，主要方向是正在进行的“交易银行统一客服服务平台”二期建设规划，将聚焦于交易银行的交集场景、枢纽模式的设计与建设。基于云平台的构架，利用云计算、大数据技术，整合基础数据资源，业务梳理和围绕融合进行解耦和组件化、标准化，逐渐在新平台重构交易银行业务。在保留原交易银行各平台的灵活性和独立性的基础上，深化服务平台的统一、融合。

我们认为，交易银行的基本服务模式可分为两类：

第一类称之为“农垦”，如支付结算业务是连接各类账户之间的桥梁，财资管理是针对客户账户管理提供的一种综合性的解决方案， 而供应链融资、贸易金融等各项融资业务则是银行掌握各类交易信息后提供给客户基本融资服务。与传统银行信任“三张报表”、崇拜“抵质押物”、“喜大厌小”相比，交易银行更加重视基础服务内容，深入了解客户业务核心运行情况，逐步掌握更多流动的数据和信息，将银行自身服务与企业日常运营进行紧密的套嵌设计完成整个金融服务的提供。

第二类称之为“围猎”，是为客户提供非标准化的顾问服务，其实质仍然是建立在对客户高频交易和企业运行情况的理解、客户需求基础上的金融服务行为。

新型交易银行中，用“农垦”式的金融服务可以深入客户日常经营领域，具有很好的客户黏性，容易获取客户低成本资金沉淀、容易获取客户账户和各类交易信息，同时为风险管理提供更为有效的数据积累和透视能力；由于深入地了解客户信息，银行又可以采用“围猎”式的顾问类银行服务帮助客户解决高层次或创新的金融需求，获取更为丰富的收益。这两种模式相辅相成、互为补充。

具体到我行交易银行业务，我们正全力打造跨境金融2.0一站式金融服务体系，围绕各类“走出去”、“引进来”大型跨境客群，抓住结构性机会，把握以企业为主体的跨境资本流动市场机遇，整合行内外资源，为客户提供覆盖“农垦+围猎”的全方位一站式金融服务，全面了解客户并切入核心客群的综合服务，挖掘客户全价值链贡献，从根本上改变传统银行对公业务碎片化服务的状态。

我们认为，交易银行的构建不仅包含核心业务的整合，同时包含在这种新的理念下建立起来的一整套管理体系，要从战略管理、客户交付、运营管理、支撑保障四个层面出发，体系化地实施交易银行体系构建，才有可能从根本上实现交易银行的核心理念和更具拓展性的业务内涵。

经过近两年的磨砺，通过产品融合创新的“化学反应”，交易银行已成功推出了市场认可度极高的领先拳头产品。

首先，在大交易银行体系构架下，我们进一步提出了供应链金融业务发展的“双核战略”，即全力打造“泛供应链”服务模式，通过全面覆盖“结算+融资”争做“核心客户的核心银行”。为此，我们重点打造了智慧票据池、供应链新型融资、付款代理等领先同业的拳头产品。以票据池为例，我行利用“互联网+”带来的新契机，重点切入解决票据服务长期面临的“两小一短”的管理难题。我们推出了重点行业“互联网+”票据池特色解决方案，帮助企业全面盘活各类票据资产，实现票据池功能的动态化、智能化。目前，我行已为超过1000家企业批复票据池专项授信额度超过2000亿元。

其次，在现金管理和跨境金融两大传统招商银行优势业务板块的跨界融合中，重点打造GCM全球现金管理方案，并利用跨境本外币双向现金池，全面整合企业客户资金链；同时，还创造性地利用复杂的现金池产品特性，开拓新型跨境投融资的业务盈利模式，有效拓宽了跨境客群的金融服务范围。目前我行已成功营销数百个跨境现金池重点项目，获外汇局及人行成功审批的跨境现金池项目数仅次于工行与中行。

第三，在 CBS、创新型支付结算、贸易金融等领域，招商银行则围绕“为客户创造价值”的思路，创新推出了智能存款、内外贸信用传输等核心产品，使之成为稳定客户、获取低成本资金的利器。以移动支票为例，该产品是行业首创的公司金融O2O闭环支付产品，支票的开票、支付、转让等全程在线完成，实现了互联网化。

践行交易银行“以客户为中心”的价值创造理念，落脚点就必须集中在客群服务模式上，建立项目制营销与服务管理机制是以客户为中心的重要举措。交易银行客群覆盖范围极广，要对客户进行精耕细作和深入服务，就需要对客户进行清单式管理和分层管理，才能实现整体客群体验价值最大化。

在营销每一个交易银行核心客户时，要能做到统一调度专业产品经理、制定统合的营销方案、设计服务产品，统一发声渠道、统一营销行为；服务客户时，统一需要协调产品组合、运营支持等的各类事务。

基于此，在名单制管理工作范式设计下，以“总分联动、责任到人、过程跟踪、动态管理、动态考核”为原则，推动总行直接下地干活、直扑一线、服务分行。名单制营销真正实现了交易银行对公客户“ONE BANK”的服务理念，在客户准入管理、精准营销、资源协同、总分协作等方面：

一是，加强准入管理，提高服务匹配度，采用“实时监测、动态更新、定期通报”的原则维护。今年主推“供应链金融、现金池、CBS、跨境资本融资、互联网金融、一带一路”为主干名单板块，以各类营销活动及新业务等作为阶段性补充，形成“主干业务客群+细分客群”的重点客户动态名单的“6+N”结构。

二是，提高营销精准度，全面分析名单内的核心客群的交易过程全需求,全面挖掘客户内、外部金融及非金融服务需求，同时营销客户财务部门和采购/销售部门，提高交叉销售及公私联动的业务机遇。

三是，加强资源协同。有效做到行内资源聚焦、收敛，有取有舍，把握结构性机会。对于名单内的优先级客户，创新风控流程、提高审贷效率，在资源上给予重点倾斜，加大支持力度。四是，加强总分行项目制营销协同。总分行成立联动项目小组，形成立体式营销梯队，加强方案设计、项目实施等过程的总分行项目制协同，共同提升客户体验。