中国企业出海并购不断刷新纪录的同时，背后仍然遍布风险暗礁。

“从2007年到2013年，中国企业海外并购的交易成功率是7%，相对其他市场较低。只有1/3的整合是成功的，其他2/3的整合都遇到了各种各样的问题，包括财务、管理和文化等”。

在近日举行的2016中国并购合作联盟并购高峰论坛上，波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理何大勇介绍。

中国企业海外并购的标的类型也发生了较大的变化，从矿产等自然资源到金融服务业、TMT、高端装备制造和大消费等。标的类型的多样性，也让中国企业并购后的整合难度不断攀升。

在海外政府出手干预并购的监管风险、资金出境限制、反垄断等障碍之外，多位海外并购从业者提出，“人”的整合因素在一桩成功的海外并购中至关重要。

本土化整合成关键

何大勇介绍，中国企业六成以上的海外并购都会谋求控股权。在谋求控股权的并购案例中，中方团队如何融入外方的经营管理、如何与外方的管理团队做好留任及接替工作至关重要。

“写张支票很容易，但要做好投后100天的准备，这100天基本上决定了整个项目投后的价值走向。”中伦律师事务所合伙人李俊杰表示。

春华资本集团主席胡祖六表示，并购后的整合需要国际化的人才管理团队，如果对并购方的语言、文化、市场和生活习惯都不了解，这会很糟糕。

本土化管理被认为是整合成功的重要因素之一

“投资前就要搞清楚CEO是否适合本土化，准备好备用的CEO，这是最重要的角色。而且管理层不能全换，其他中层、高层不是股东要做的事情，大股东最重要的是选好人、选对人。”李俊杰说。

春华资本在2009年协助吉利收购沃尔沃。胡祖六介绍，吉利收购沃尔沃同样遇到文化、管理和品牌上一系列的挑战。首先在运营上，吉利聘请汽车行业享有盛誉的德国人出任CEO，并给于极大自主权，为收购后沃尔沃的平稳发展奠定基础。尽管沃尔沃近年来独立发展，但吉利帮助其开拓中国市场、输出中国低成本制造优势，2016年是沃尔沃有史以来盈利最高的一年。

“李书福是民营企业家，有开放的胸怀和视野，给予团队百分百的自主权和自由度。”胡祖六介绍，中国企业收购后让外国企业市场化发展，吸引能干的人才，这是成功因素之一。

西王食品即将完成对全球最大运动保健品公司KERR的收购。胡祖六介绍，为了保证客户的忠诚度，收购后将保留加拿大的管理团队。并且设计好激励机制，以把所有的核心管理团队留下，重点协助其开拓在中国乃至亚洲的分销网络。

而在联想与IBM的整合中，当时联想品牌在海外知名度远小于ThinkPad，并购后，联想将总部搬到纽约，用英文作为工作语言，中方、美方在管理委员会中各占一半。最终联想把IBM的品牌、专利技术、客户网络、研发能力都消化吸收，顺利完成整合。

中金公司投资银行部董事总经理、并购业务执行人周雷表示，监管风险或许难以消除，但一些操作可以提升并购及整合成功的概率。

周雷介绍，在海外市场，员工、民间组织的支持更可能影响政策制定者。外国人对中国人进入市场后的逻辑以及对行业的影响有所顾虑。而通过律所、投行以及媒介等，介绍中国企业如何保护并购标的的品牌和文化、怎样留任总部高管和管理层、中国的市场前景等，这些会消除许多并购中的不利因素。

“在海外市场，可能市长还不如当地的村长管用。”何大勇说。

跨境合作而非收购

民生银行投资银行部总经理助理张志祥介绍，中国企业海外并购还未完全成熟，前两年很多跨境并购重组的出发点是上市公司做市值管理的需求，这种短期行为并不利于资本市场和经济的长远发展。张志祥还表示，过去中国企业买地、买矿、买石油，一步步开始买渠道、买市场、买产能。最近的趋势则是，中国企业买IP（知识产权）的越来越多，包括体育行业、娱乐行业以及电影公司等，这也体现了国家产业机构和经济发展的变化特点。

但正如上文所提到的，跨境并购的整合难度极大，一些市场机构开始反其道而行之。

华人文化产业投资基金董事总经理陈弦表示，“跨境并购也好，对外投资也好，到最后都是中外合作。我们很少去买一个纯国外市场的公司。”

以华人文化基金为例，如果国外的公司在中国有子公司且运营不错，华人文化基金就与其成立合资公司，进一步做大中国市场。

如果企业在中国没有业务，则直接成立合资公司从零起步，比如中国动漫产业数量多质量低，而好莱坞的动漫产品有很强的工业化体系，以《功夫熊猫》为例，主创团队前3年的时间就以功夫和熊猫两个关键词打磨故事框架，设定熊猫以及周边角色形象。而中国没有这方面的体系，于是成立合资公司引入这样的制作体系。

还可以以少数股东的形式投资海外公司，或买下来，再引入中国市场。以华人基金接触到的一家VR公司为例，原本主打将设备卖给好莱坞制作公司，但在中国考察了市场两周后，已经主动决定与中方成立合资公司。

在当前跨境并购政策风险、资金出境难度加大的背景下，这样的模式也为拓展价值的企业提供了新的思路。

原始出处：21世纪经济报道