【案例】飞利浦公司的现金管理

本文来源会计世界杂志，来源高顿。

（ID：gfinance）

　　在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适的。现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收款，付款和流动性管理来为股东创造财富。它的目标是提供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式来处理飞利浦的内部和外部支付。

　　在企业当中，现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。

　　现金可以用来满足企业生产开支的各种需要，也是还本付息和履行纳税义务的保证。因此拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义，现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进而导致企业的收益水平下降。因此，企业必须合理确定现金持有量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上互相衔接，以便在保证企业经营活动所需要现金的同时，尽量减少企业闲置的现金数量，提高资金收益率。

飞利浦的核心管理机构

　　为了创造最高的效率和最佳的控制，形如飞利浦这样的大型跨国企业都有一个由各种中央职能部门组成的核心管理机构，这个核心机构负责整个公司在全球范围内的品牌、战略及资金整合。对于飞利浦来说，集团资金部就是这样的一个核心资金管理部门。集团资金部的核心任务是提供最高效和最安全的方式来处理集团的内部及外部支付，提供对短期流动性管理的最佳支持，使整个集团的融资成本最小化，用一种最有效的方式来定义、评估并削减公司的财务风险和运营风险，这些风险可能对企业的利益造成极大的损害。从职能上来看，集团资金部主要有以下4大职能，他们分别是：

　　●公司财务控制：公司财务控制的首要任务是增加股东财富。所以，最小化公司的融资成本是关键因素，其任务是建立理想的公司资金结构，包括股权和债务结构。

　　●财务风险控制：财务风险控制包风险咨询和风险管理，主要是定义并衡量公司的财务风险敞口。所以，它的主要职责是制定公司在外汇、利率、国家信用和商品风险上的政策。并且提供一种集中性的、系统风险的咨询来帮助各产品部来辨认并规避风险。

　　●运营中心：运营中心是资金交易中心，它为所有单位提供一种流畅的、自动的、安全的付款程序。它通过与资金部其他职能的员工的紧密合作，大量减少了付款过程中的手工操作，用这种方式，飞利浦建立了一套全自动的、独立于银行系统的整合的流程。运营中心主要由以下几个部分组成：

　　付款工厂(Payment Factory—PF)：它是一个全球范围内充分共享的公司内部外部付款服务的提供者。它提供所有的付款包括内部交易付款、外部交易付款和跨国界付款。

　　内部银行(In House Bnak—DR)：它的任务是执行所有企业的交易指令，包括在外汇市场上建立头寸和相关交易的支付。

　　●现金管理：在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适的。现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收款，付款和流动性管理来为股东创造财富。它的目标是提供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式来处理飞利浦的内部和外部支付。

飞利浦公司现金管理的区域架构与业务架构

　　在飞利浦公司中有一种最理想化的现金管理结构，这种结构并不考虑国家的具体限制，与银行的关系和内部各产品部的自身政策的限制。其现金管理结构可以从两个方面来分，一是按区域来分，二是按业务结构来分。

　　飞利浦公司现金管理的区域架构

　　飞利浦在全球范围内的现金管理被分成四个区域，每个区域都由各自的资金经理来负责各区域的现金管理。在每个区域里还按国家来划分，飞利浦在每个国家都有自己的国家管理中心，每个国家的资金经理与区域资金部和全球资金部一起合作来负责每个国家的现金管理。

　　飞利浦公司现金管理的业务结构

　　从飞利浦的业务流程来说，基本上是一个从采购到生产再到销售的过程，那么，现金管理救包括了一个现金收款和支付系统以及一个短期投资系统。所以，现金管理包括两个主要方面：1、现金流入、流出的控制;2、流动性控制。

　　在结合了飞利浦内部四个区域的划分后，现金管理可以被分成以下四个方面：

　　●第三方付款

　　●第三方收款

　　●内部交易

　　●流动性管理

　　通过对这四个方面的详细分析，可以了解并评估飞利浦现金管理的结构。

第三方付款

　　在飞利浦，付款可能是现金管理系统中最重要的部分，因为付款对成本负责。飞利浦每年从全球各地采购并用各种各样的货币向数以千计的供货商支付货款。付款工厂(PF)是行使这种职能的主要部门。一个PF被定义为“为创造最高的效率，通过集中和全自动支付各种内部交易和外部交易款项的现金管理的理念”。

　　飞利浦各地的企业对付款管理负责，它们决定向谁支付，为什么支付和何时支付，但它们让PF代表它们来付款。当地企业将所有的付款指令通过公司内部网传送到PF，然后PF再将付款指令送交银行，银行向供货商付款。然后，每个企业在PF完成付款后将从PF收到确认函。企业可以通过内部网查询其在内部银行的余额及交易记录。

　　通过PF向第三方支付货款可以将跨过支付转化为国内支付，这可以通过飞利浦在供货商所在地的账户支付来完成。PF还向收款人(供货商)提供汇款建议以节省成本。对于内部交易，其通过内部网的EDI信息向供货商提供汇款建议来使整个汇款流程更流畅。对于外部付款，FD通过安全网页、电子邮件和传真形式向供货商提供建议。

　　在这个付款流程中，付款账户使重要的一环。付款账户是在PF中专门为付款而开设的专用于付款的账户，PF在每个与飞利浦有业务往来的国家都开设有这种账户，每个国家的付款账户都分成两种类型：

　　●当地币种的付款账户

　　每个国家的全国资金中心都有自己的本币账户，PF使用这些账户来完成代表在这些国家的当地飞利浦所属企业向第三方的付款。这些付款通常都是用当地货币来支付的。

　　●非当地币种的付款账户

　　这些账户被命名为KPENV。PF使用这些KPENV账户来完成代表不在这些国家的别国的飞利浦所属企业向当地第三方的付款。这些付款可能是用当地货币，也可能使用外币。通过这些账户付款可以将国际支付转变成国内支付以节省高昂的国际汇款费用。

　　通过PF形式付款的优点在于，当地付款可以节省昂贵的国际汇费;由于本地付款基本上都是丹田结算的，因而银行浮游期可以大大降低;通过PF支付，可以减少企业的专门负责付款的雇员和银行账户，从而降低成本。

第三方收款

　　在集中管理应收账款之前，飞利浦每个子企业都有许多银行账户，而且因为有很多不同币种的应收账款导致开设了许多外币账户。飞利浦根据地域的划分账户种类给现金管理带来了极大的帮助。

　　飞利浦的应收账款账户可以分成以下两种：

　　●产品部的非当地货币账户

　　飞利浦已经实施了货币中心的原则。这就是说，所有货币的收入、支付、投资、借贷都应该在该货币的发行国来处理。例如：美元在纽约处理，日元在东京处理。通过一个例子可以说明这个原则：一个有巨额美元应收账款的德国企业应当在美国纽约开立一个美元账户，这就是非当地货币账户，它是设立在经营国以外的。因为该账户设在美国，所以美元应收账款就不必通过国际汇款来结算，这可以大大缩短收款的时间。这些账户都被设立在飞利浦的全球现金管理的合作银行，所以这些应收账款收到后可以非常迅速和便捷的被再次集中管理。

　　●当地货币银行账户

　　在每个国家，每一个地区现金管理银行或者全球现金管理银行都用当地货币账户来管理应收账款。比如：在荷兰使用荷兰银行管理，在匈牙利使用花旗银行管理。

内部交易

　　内部交易的现金流是由于内部销售而产生的。这就是说每个企业将它的半成品或制成品销售给飞利浦内部的其他企业作为原料。为了简化现金管理系统中的这一重要组成部分，飞利浦的重要原则就是：如果我们可以在最终环节集中处理的话，那么就不应该花费大量的人力物力来分别处理这些数量庞大的交易。飞利浦公司使用了净额结算的系统并结合内部银行(一个由母公司所拥有的在集团层面为整个集团提供类似银行服务业务的组织)来处理数量庞大的内部交易。就像向第三方付款那样，内部银行付款也通过PF而不是通过银行来完成实质上的交易，收款企业在内部银行的账户会被贷记，而付款企业则被借机。这大大节省了银行汇款的费用。

　　飞利浦决定通过将外汇收款和付款集中在资金部从而将外汇风险集中管理。这样，每个企业在内部银行就只有一个本币账户，其他币种的付款和收款将被自动转换成其本币，而公司金融部则集中管理每天的外汇敞口。

　　对于每个跨国公司的子公司来说，每个子公司都会存在各自的货币敞口。目前跨国公司一般都通过对冲保值交易的形式来控制汇率风险。飞利浦公司也一样，其每个子公司都分别对自己的外汇敞口进行对冲交易。但是，每个子公司对对冲保值交易只有决策权，而没有交易权，所有的交易都将交给公司资金部的交易室来处理，每个子公司需要进行交易时，就通过公司内部网站向交易室发出指令，交易室就根据指令来进行交易，这样，交易室可以实时监控全球范围内总的货币敞口及其外汇风险。这也是风险集中管理的一种手段。

流动性管理

　　由于PF和内部银行的实施，除了第三方应收账款以外的所有现金流都被集中管理了。对于应收账款来说，一个全球现金管理合作银行着看着所有的外币收款，它通过每个国家收到其本币的形式来管理。所以，在这种设计中每个国家都会有一个理想的整现金余额。但是，即使当国家或集团层面上的余额是正的，然而其下属有些企业可能有正的现金余额而有的却存在负的余额。那么，此时最好的解决办法就是构造一个现金池也就是现金集中，这种现金池可能并不仅限于国家范围内，也可以是全球范围内的。

　　飞利浦每天用60多种货币进行交易，这些非欧元货币余额会给飞利浦带来巨大的外汇风险。为了控制这种风险，集团资金部通过当天零余额的方法来控制这些货币账户。飞利浦在每个符合条件的国家都已经建立了一个国家控制中心，其下属的国家资金部门将其管辖的所有企业的现金余额集中在一个国家中央账户中，而这个账户的余额将被集中到一个设在飞利浦全球合作银行的叫做全球现金池的全球中央账户中。在这个全球中央账户中，每个国家的资金部都有一个以国家名字命名的子账户，这个子账户记录了所在国家的资金部在全球中央账户中的资金往来过程。每个国家的资金部都可以通过内部银行来监控这个子账户的情况。一旦这个全球中央账户中的某一个货币的余额超过了一个规定余额后，那么，所超过的金额将被自动转到全球交易室进行以天为基础的短期投资。

　　进行这种流动性管理的基础是每个国家管理中心的流动性预测。这种预测需要对现金流做出三天、两天甚至一天的预测。为了有效地管理现金，飞利浦实施了每日现金预测。所有的当地资金经理都要将每日现金预测传送至全球资金部，这样，交易室就可以提前做出投资金额和投资方向地决策。而这种预测地准确性取决于每个国家对现金预测地管理标准。

小结

　　不管是从短期还是从长期来看，将现金视作一种有价值地资源和企业经营地必需品是现金管理的核心。企业经营中对现金的要求是保证现金供应，改善现金流量以提高盈利水平，提高现金的安全性并实现充分的流动性，这是现金管理的核心问题。在保证现金供应之后，才是如何实现现金收益的最大化，并同时将风险控制在最小程度。

延伸阅读——

企业如何管控现金流危机

来源：财资管理

现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。即：企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。

现金流量管理中的现金，不是我们通常所理解的手持现金，而是指企业的库存现金和银行存款，还包括现金等价物，即企业持有的期限短、流动性强、容易转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资等。包括现金、可以随时用于支付的银行存款和其他货币资金。

一项投资被确认为现金等价物必须同时具备四个条件：期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值改动风险小。

一场金融危机潮席卷了中国最重要的制造业基地珠三角和长三角，一大批企业纷纷倒下，连全球最大玩具代工商之一合俊集团也没有幸免，这些企业倒下的背后都有一个共同的原因，那就是现金流的断裂。

那现金流管理是不是“有钱就能走出危机呢”，其实这只是狭义的理解，真正的现金流管理是企业战略性的，全局性的管控。结合自己多年总裁授课经验，笔者分两部分剖析如下：

A导致企业现金流出问题的六大原因：

一、经营性资金不足引发的现金流断裂

企业规模扩张过快，超过其资金能力所允许的范围，导致过度经营，形成营运资金不足;直接导致存货增加、收款延迟、付款提前等诸多原因相继发生，造成现金周转速度减缓，如若企业没有足够的现金储备或短期的借贷，缺乏相应的资金补充，而原有的营运现金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要;营运资金被长时间占用，最终的结果是资金停滞的恶性循环。

二、流动性不足引发的现金流断裂

原有的营运现金由于不足，企业为弥补营运资金缺口，常采用短期信用担保来填充资金，这样会造成流动负债过大引发企业流动性风险。企业运用杠杆效应，大量借入短期借款，用于购置长期资产，虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求，但造成企业偿债能力下降，增加了流动负债，极易引发流动性风险，短债长投，使企业陷于巨大偿债局面中。

三、投资失误引发的现金流断裂

企业由于投资性失误，投资项目资金需求大大超过预算;而项目又不能按期投产;导致投入资金成为沉没成本，无法取得投资回报而给企业带来风险。资金无法短时间回收，造成大量的死帐。上面提到的广东合俊玩具厂就是因为将大量资金拿做其他行业投资，而当投资失败后，大量资金无法回收，加上主营业务原材料上涨，毛利率下降，最终导致企业一夜之间被清盘。

四、信用风险引发的现金流断裂

宽松的信贷政策，使企业对于的企业的信用贷款管理不严，造成应还而又还不上的情况，大量使用商业汇票而不是银行转账和支票造成银行信用等级的下降，商业信用透支等情况。同时，企业为适应市场竞争，对经销商进行大量赊销，突发性坏账造成应收账款无法及时收回，这些都是潜伏在企业周围的信用风险危机

五、关联方损失产生连带风险引发的现金流断裂

企业之间相关联他企业开展相互担保进行借贷过程中，因内部发生问题一担保企业出现问题引起连锁反映，其他相关企业企业现金流断裂风险巨大。特别是我们看到的关联企业企业现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制...

六、企业应付账款过大引发的现金流断裂

很多企业家一直以来认为占有上家资金是最便利的融资方式，但大家要知道任何行为都是有度的，过度的应付账款，需要企业强大的流量来支持，特别是在经济危机下流量减速下就更应谨慎，否则企业被挤兑的风险巨大，同时从企业长期战略来看，过大的应付账款的企业营运质量并不高。

B解决企业现金流问题的五大要诀：

第一,保持企业主营业务健康稳定的发展，即保持企业的内部产生现金流的能力。保持主营业务现金流的通畅是关键。其他业务与主营业务在现金流的使用上应保持一定比例，这样有助于主营业务的常态化，因为主营业务的一旦缺失，会导致整个业务链断裂，这关系到企业的生存问题。

第二，当主营业务现金流正常时，在能够偿还短期负债的同时，要分析能够被支配的现金流有多少，能够根据市场变化做出相应的反映，提高现金流的周转速度，合理利用现金流动速率。避免库存、应付帐款、应收帐款等带给现金流潜在的威胁。

第三，当企业拥有大量现金流时，要考虑能否合理利用现金流以提高使用合理性?多余的现金能否投入到增加产能或相关的固定资产类投资上，投入到一些必要和相关的投资补充上，以强化对市场的控制力，以符合企业现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制...

第四，企业进行长期投资需要外部现金流支撑的话，要考虑企业融资模式是否健全?是靠股权融资、短期借贷还是长期借贷?因为，不同的选择方式会有不同的结果，而现金流的风险也会有不同的表现。特别警惕没有融资就进行大量的投资行为。

第五，支付所有者的权益是否合理?收益分配来自外部还是内部。如果主要靠外部，所有者的权益分配是否有问题，是否有可持续性的问题?不要因为收益分配过大，引起现金流出现短缺的情况。

各位，通过以上五个方面我们共同解析了企业现金流的危机及解决办法，希望各级领导人从多层次、多角度理解企业的现金流状况，切实为企业提供安全可靠、科学的现金流规划建议。