来源：《财资中国|财富风尚》杂志2016年12月刊

财资是企业经营的核心要素，也是资金运用生命周期的起点和终点。从全球视角来看，随着企业的全球扩展和经营，资金账户的全球实时可见、资金调度的全球融通，以及区域化的财资中心布局等，促使着财资管理进行全球变革。

随着“互联网＋”的推进和技术驱动，企业纷纷互联网化，互联网与实体经济找到了优势互补的契合点，并引发全行业的广泛创新和变革。传统企业从制造为主，走向“制造+服务”的融合发展，通过创新和跨界实现结构性改革和经营升级。企业的互联网化经营，促使企业重新思考、布局和构建新的供应链、价值链、生态链。

随着全球化的拓展和业务扩张，企业纷纷走出去，布局和实施全球化战略。而在走出去的过程中，企业和跨国公司正面临着全球财资管理的诸多挑战，如全球账户合理化、最佳流动性结构、外汇资金集中管理、全球风险管控等，以及财资管理和运营的转型等。

▲ 全球化的变化趋势和全球财资

在这大背景下，我国企业的海外扩展和跨国公司的全球布局，包括物理世界的全球布局和量子世界的全球网络部署，全球财资管理正面临着诸多挑战和演变。如全球账户合理化、最佳流动性结构、外汇资金集中管理、全球风险管控等，以及财资管理和运营的转型等。

随着企业财资管理的全球变革，财资模式和职能也在实践中不断地演进。从全球财资管理模式变革的视角来看，企业经历了从财务部下的资金管理职能到区域财资中心、全球财资中心，支付工厂到全球财务共享服务中心、全球业务服务中心的转变。

经济全球化背景下，随着贸易便利化和金融自由化的发展，越来越多的中国企业也选择走出国门，进行跨国经营，参与国际竞争合作，以谋求全球范围内的价值最大化。大部分企业，尤其是跨国公司都采用了不同集中程度和集中策略的财资管理模式，并且实施集中模式后从中获益颇丰。

目前80%的世界500强企业采取了“资金集中管理”模式，该模式是跨国公司财资管理普遍采用的管理模式。从分散到集中，从集中到共享，从共享到外包，企业处于不同的发展阶段，就会采取不同的管理模式。这也揭示了全球财资管理的未来路线图。

在海外发展的过程中，“走出去”的中资企业面对复杂多变的国际经济市场环境，迫切需要搭建全球财资管理体系，除了企业自身组织、流程、系统和团队构建之外，也需要借助外部专业机构，特别是商业银行提供专业的全球财资管理服务。希望通过商业银行帮助中资企业进行跨国、跨地区、跨币种的资金管理，规避经营风险，提升企业全球资金运作效率。

随着企业全球化的布局，资金的全球化首先面临是全球化的银企关系。相比国内而言，这将变得越来越复杂：许多集团企业都设有众多的海外机构，同时也在全球不同区域在不同银行开立业务账户。为了获得银行账户的直接和相关信息，企业与银行的连接也采用不同的方式（如通过银企直联/主机对主机，通过代理行连接，通过SWIFT连接，通过其他支付清算系统等）。然而，要实现全球资金的高效运营和管理也面临着非常大的挑战。

从全球财资管理的发展趋势来看：

1）财资管理全球化，从海外资金监管到国际清算，再到资金的跨境归集和外汇运营，全球化程度逐层上升；

2）财资管理复杂化，不同规模、不同行业、不同经营类型的企业的海外扩张，以及跨国企业的类别、规模与数量大幅增长，这一多样性导致对财资管理需求的复杂性激增；

3）财资管理数据化，对数据的挖掘、分析、整合，以及从数据中形成洞察和决策支持，越来越成为财资管理的核心职能。大数据使集团企业更加注重对物流、信息流、资金流、商流的整合利用，包括与集团企业的业务经营数据的整合。

思维模式的转变是企业经营、金融改革和财资管理的升级转型的前提，而技术革新贯穿其发展历程，从未止步，甚至已经渗透并影响着人们的生活和工作，成为一种习惯。全球化、互联网化的发展正在改变或促使改变了很多商业形态、经营方式和管理模式。从基础的财务共享服务，到全球财资管理中心（包括与全球交易银行中心、全球财务报告中心的交互），以及到全球企业金融服务中心，随着财资管理的不断升级，财资经营的价值不断彰显，全球范围的资金集中、共享，包括相关流程处理的外包，成就了全球财资中心的大数据中心、神经中枢和价值中心的转型。

▲ 全球财资中心的构成和价值转型

跨地区、跨国经营业务势必导致资金的全球化，企业要实现全球财资管理，构建全球财资中心，可通过以下路径：

资金要集中，前提是账户的集中。以中海集团为例，集团规定境外公司均在当地花旗银行的分支机构开户，并逐步将资金余额和结算向这些账户倾斜；同时借助花旗银行全球网络的技术支持，搭建管理的虚拟平台，采取区域的零余额计划，层层集中集团的全球资金。而境内则在集团分支机构相对集中的上海、广州、大连、深圳、海南、天津等地建立地区结算中心，通过商业银行构建集团资金结算体系；对于分散在全国其他地区的分支机构，则借助这些银行密布全国的网上银行系统，延伸资金管理链，集团组建结算中心和开发“中海资金管理系统”和“全球现金管理系统”全面掌握所属公司资金流向。

强化境外资金集中管理，有助于集团实现资金规模效益。如中石油通过财务公司在香港设立全资子公司——中石油财务（香港）有限公司，承担境外企业资金结算、集中和融资等职责，在中国香港、新加坡、迪拜建立外汇资金池，实现对境外企业资金的区域性集中。所有境外企业的账户和结算信息统一到财务公司信息平台，对全球资金实施集中管理、统一配置，实现了集团全球资金的安全、规范和高效管理。中石化则通过成立全资子公司——香港盛俊国际投资有限公司作为集团境外企业资金管理中心和融资中心，实现对境外企业账户管理、资金归集、资金融通及财务信息采集。

海外业务拓展之后，如何将财资管理进行整合，主要路线如下：

路线1：梳理海外业务拓展后全球财资需要考虑的首要问题，明确全球财资管理整合的预期成效。

路线2：应对海外业务拓展后全球财资管理整合的挑战，制定全球财资管理整合步骤。

随着企业全球财资管理建设的推进，逐步形成了“全球总部——区域财资管理中心——当地财资管理中心”的三级架构。在全球财资管理集中过程，经常使用的全球现金池架构也往往采用这样的模式。

为了更好地满足企业需求，商业银行通过建立全球资金结算网络，设立境内外分支机构及与外资银行协同合作等方式，协助企业进行跨境资金管理，为企业提供全球范围内的账户管理、收付款管理、本外币资金池、投融资管理、流动性管理、风险管理、信息管理等一揽子金融服务，协助企业降低财务成本、防范全球资金运作风险、提高资金运作效率。从中资银行的全球部署来看，大家都将服务中资企业“走出去”、“一带一路”等战略的实施作为服务实体经济的重要抓手，借助全球财资服务网络的建设，加深对企业提供的包括全球现金管理、交易银行服务在内的全球金融服务。

由点到面，由面到网，未来的商业世界是由中心化和去中心化组合竞争而进化的过程，今天的全球财资中心，或许被明天的全球财资网络所颠覆和进化。