“是该加码自有品牌的时候了。”4月1日这一天，华润万家副总裁陈硕十分忙碌，开会研讨如何“发力自有品牌”。

　　恰在此时，沃尔玛总部也将通过一项为期18月的计划，在中国主推“惠宜”等自有品牌。吉之岛同样计划今年广东新增的门店，将自有品牌产品线的覆盖面扩大到服装、家居、食品等各大品类。

　　就在零售商们准备在高利润的自有品牌上大干一场时，一向以自有品牌顾问自居的“中介”机构也蠢蠢欲动。

　　“实际上，我们美国总部管理高层也在4月1日这一天来到中国亲自督战。”全球首屈一指的卖场自有品牌外包“中介商”Daymon，其中国区高级咨询师李韦告诉记者，华润万家、吉之岛（中国）都将会是他们的合作伙伴。

　　“诸侯割据”的零售业现状，很难有庞大的商品采购量支撑，“自有品牌中介运营商处境相对窘迫。”北京昭邑零售公司总经理刘晖说，尽管有远见的零售商已经认识到，外包业务已经成为公司能否成功营销自有品牌商品的关键因素。

　　其实Daymon并不愿意承认自己是“中介商”，他们更愿意被卖场和OEM厂商视为卖场自有品牌的“顾问或经纪商”，这些年利润可达100亿美元以上的中介巨鳄，在中国零售市场，能否分食到供应链上的部分蛋糕？

　　豪言或是厥词？自有品牌中介的自信

　　眼下，零售商们对于自有品牌的热情，不亚于名牌生产商把控货架占有率的强烈欲望。“华润万家卖的水果套在外面包装袋上写着‘润之家’，那都是我们的自有品牌商品，日化品的‘简约组合’，叫‘IF’的服装也都是。”华润万家副总裁陈硕告诉记者，他们正把自有品牌标签应用于市场战略，以推广他们包装设计的消费品。

　　在当前，华润万家的门店数已经扩张到两千家，号称是中国商店渗透率最高的零售商。“有了门店规模作为销量的保证之后，自有品牌就是提高经营利润，与对手差异化竞争的利器。”Daymon高级咨询师李韦告诉记者，消费者对低价的关注可以追溯到自有品牌诞生那天，当初力推无品牌产品，零售商的营销语言就是“低价省钱”。但随市场逐渐成熟，自有品牌也可通过独特的优质产品，打磨出自己的价值市场，形成一定的竞争优势，比如玛莎百货。

　　机遇在于，“如果自有品牌开发得当，中国零售商可以用几年的时间走完国际零售业用几十年摸索出来的路。比如华润万家一下子实现跨越式发展。”李韦说。

　　卖场中介并不主攻“牵线搭桥”

　　但是，做这种“卖场供应商的中介，并非毫无困难。光是定价就有很多‘艺术’。”大家都知道做自有品牌是做利润补充，那究竟零售商自己的毛利率是怎么把控的？怎么定价才正确？这涉及到这个单品全年库存怎么样、销售怎么样、一年有多少毛利、品牌生产商如何定价，是否为价格敏感区的产品等等很多细节问题。“北京昭邑零售公司总经理刘晖说，自有品牌发展的难点并非在于采购找代工等生产环节，而是企划营销、产品规划、产品设计这些环节。这就需要找专业的公司团队来运作。而这些环节，也是华润万家等国内零售商所头疼的。”我们正在跟Daymon沟通洽谈合作，但还没正式签约。“华润万家副总裁陈硕向记者透露。

　　Daymon一族在中国的赚钱窘境

　　“我们并不把自己作为一个‘外包公司’，而是一个零售商和生产商的合作伙伴。我们需要的是，如何通过Daymon加强三方关系，互相交流而不是互相取代。”这是Daymon几个创始人Alex米勒等人的想法。

　　缘于此，Daymon的营利模式并不像中国传统的自有品牌中介营运商那样，靠“包销”业务收取固定佣金。而是靠输出自有品牌的整套开发设计和营销方案赚取高额咨询费，同时采取联营的方式分食供应链上的利润蛋糕。

　　“光是北美地区，Daymon全球一年的自有品牌商品采购额就达几千亿，算下来，Daymon一年的盈利可以做到200亿。”Daymon（中国）一位内部员工告诉记者。

　　但是，这种风光局面并没有延伸到中国市场。“Daymon几年前就进入中国，是以承接上海华联自有品牌业务来撬开中国市场的。但是中国本地零售商不认可其价值理念，成为其过不去的‘坎’。委托订单的需求不足，单靠华联难以支撑其整个公司系统的运营，营利艰难。”楚睿商业咨询公司CEO黄文杰告诉记者。

　　实际上，Daymon的窘境也是中国所有自有品牌顾问机构的困惑。北京昭邑零售公司总经理刘晖告诉记者，自有品牌顾问运营的进入门槛其实很高，需要中介运营商拥有丰富上下游资源积累和储备，还要对细分单品的了解足够专业，公司信誉担保也要过硬。而整个自有品牌的开发是成系统的，需要前期深入调研和后期条码销售的追踪。但“有的零售老板会误认为是中介商想窃取商业秘密，沟通不了，只能不做。”

　　本土零售商宁愿“模仿、照搬别人模式”

　　正因如此，北京昭邑零售从08年春开始开拓自有品牌运营业务，但“至今接单只有十几万。”刘晖告诉记者，目前，公司只能将自有品牌咨询作为人力资源管理、选址拓展等其他商业咨询的附加值服务，同时积累这块“种子业务”的经营经验，做好市场培育工作。“我们的原则是自有品牌的中介服务费只收取2到5个百分点的佣金，以量取胜，如果现阶段以此为主营业务，那公司早就倒闭。”

　　“Daymon恰恰只是专攻自有品牌商品顾问，不涉足其他品类的商业咨询。”Daymon（中国）高级咨询师李韦认为，这是一个双向选择的事情。不排除中国零售市场复杂，行情多样，适合一线城市的模式并不一定适合二线三线城市，擅于学习的本土零售商宁可“模仿、照搬别人模式”，自己试验，也不愿意支付高额费用请“专业的人士来做专业的事情”。但同时，Daymon出于自身品牌塑造的考虑，也会有选择性地挑选领袖零售商作为合作伙伴，避免“同业竞争”，比如家乐福是全球Daymon的伙伴，那么就不会再选沃尔玛作为合作伙伴。

　　卖场自有品牌，何时才能度过婴儿期？

　　Daymon全球、尼尔森及Demand Ted公司近期一起做的一项研究发现，零售商们事实上对自有品牌业务可能的增长机会存在疑问。

　　在中国，“更多的企业把自有品牌当作一种业绩符号而不是真实的盈利部门。”刘晖说，中国的百货企业太“二房东”了，把招商抽取提成，当成了主要的盈利模式，平均毛利率低达12%-15%。而从全球范围看，百货行业主要是买手制（即随着时尚趋势和市场需求来推出自己的款式），税前利润能够达到35%，最差也在25%以上。提升百货利润最有效的手段“一般可以通过自有品牌开发的比率和自营经销品牌的比率来解决。”

　　对于零售商来说，自有品牌的营销成本一般跟生产成本一样，或是生产成本的1/3.算下来，“自有品牌纺织品的毛利约有60%（允许有退货），日化的用品毛利约为60%～65%（买断的话可高达80%），休闲食品有50%的毛利，鞋子有55%～60%的毛利（允许有30%的退货率）。”刘晖告诉记者。

　　“在中国，有很多细分类是区域性的中小品牌，如果自有品牌开发得好，很容易将这个市场额占领。比如沃尔玛的自有品牌牛肉干、纯净饮用水等等。但难点在于，自有品牌发展的基础在于单品销量足够大，中国生产品牌集中度过低，终端零售同样也是诸侯割据，难以一统江山。”Daymon（中国）管理层坦言，理论上蛋糕很大，但事实上中国什么时候才能度过自有品牌的“婴儿期”还难下结论。