来源：第一财经日报 作者：牛锡明

私人银行业务萌芽于欧洲，至今已有数百年历史，属于较为成熟的业务品类。在境外成熟的金融市场中，私人银行业务不仅成为商业银行业务模块的重要组成部分，也贡献了商业银行利润的较大份额。近年来，随着国内富裕人群的迅速崛起，多家国内商业银行纷纷成立私人银行机构，“跑马圈地”式地角逐高端客户市场，不断累积资产管理规模。目前，私人银行业务已成为商业银行打造财富管理银行特色的核心业务之一。

一、商业银行发展私人银行业务具有巨大空间

据贝恩公司测算，2008年中国个人持有可投资资产规模为39万亿元，2014年达到112万亿元，复合年增速达19%。其中高净值人群的可投资资产规模从2008年的8.8万亿元上升到2014年的31.8万亿元，复合年增速达24%。波士顿咨询公司数据显示，2015年底中国私人财富达到113万亿人民币，预计到2020年将达到200万亿人民币，年复合增长率仍可达到12%。

贝恩公司调研显示，在我国高净值人群的境内资产结构2013年到2015年的变化中，储蓄占比持续下降，从16%下跌至14%，债券、投资性房产占比也不断下降，而股票由22%提升到26%，公募基金由8%提升到11%，包括私募、黄金、专户、对冲基金等在内的其他投资大幅上升，由4%提升到了10%。高净值客户资产结构已经形成明显的多样化趋势。

目前，商业银行的私人银行业务着重在金融服务和非金融服务两个方面提升服务能力。金融服务方面，通过构建涵盖证券、基金、保险、信托、期货、金融租赁在内的产品体系，增强资产配置能力，努力提升自主研发产品的能力。同时，加强与同业金融机构的合作，建立安全可靠的第三方产品库，扩大客户的选择范围。在非金融服务方面，重点加大专业人才的配置，满足客户关于税务筹划、保险服务、财富传承、移民等方面的咨询服务。此外，多家商业银行尝试通过全球医疗、家庭生活助理、旅行商务助理、国内道路救援、圈层交流等增值服务，使私人银行业务成为高净值客户的贴心管家。

2007年以来，我国私人银行业务凭借财富市场的存量规模以及商业银行的信誉优势，通过“跑马圈地”取得了长足发展，高净值客群与管理资产规模得到极大提升。据统计，截至2014年末全国共有超过22家商业银行推出了私人银行业务，财富管理市场呈现出“百花齐放、百家争鸣”的格局。中国银行业协会私人银行专业委员会对17家会员统计数据显示，2015年末国内银行系私人银行管理资产规模达6.8万亿元，客户数量达49万户。

交通银行自2008年在北京、上海、广州、深圳、浙江开展首批私人银行业务以来，私人银行业务发展迅速，管理资产规模和客户数量稳步增长。2009年管理资产规模为959亿元，目前已经超过4500亿元。2015年交行私银管理资产规模较上年增幅达40%。

二、私人银行业务发展中的经营模式问题

尽管我国的私人银行业务发展速度较快，但与境外成熟的私人银行相比，在业务模式、组织模式和盈利模式方面存在较大的差异，仍处于由初级阶段向成熟阶段发展的时期。

(一)业务模式

我国商业银行私人银行业务的发展初衷是为了满足高端客户的理财服务需求。客群主要来源于零售银行的筛选输送，产品种类和服务标准则依托于零售银行的产品和服务体系。从现状来看，多数银行的私人银行业务定位于零售银行业务的高端理财业务，主要通过专属产品来满足高端客户的理财需求，由此导致私人银行盈利模式比较单一。随着高端客户财富管理意识的成熟以及市场竞争的加剧，私人银行业务较为单一的产品服务已经捉襟见肘。顺应客户财富管理需求，构建多元化产品体系、提升为客户提供多元化资产配置能力已成为各家私人银行的当务之急。

市场宏观环境和家庭微观环境的变化也导致高端客户的需求呈现多元化和个性化。除了通过金融产品实现资产增值、保值外，顾问咨询需求不断增大。比如，如果国内房产税、遗产税陆续开征，高端客户会增加税务筹划、移民政策的咨询需求。境外投资和子女教育则会增加对当地法律和教育政策的咨询需求。个人对健康医疗的关注，则会加强对保险服务的需求。财富如何安全地代际传承又会增加对财富传承的咨询需求。从目前的市场环境来看，商业银行必须加大专业人才的配置以满足客户的咨询需求。不仅如此，为了增强客户黏性，商业银行也要完善各自的外围增值服务能力，如高端客户专属的健康通道、商务旅行、艺术鉴赏、圈层交流等。

(二)组织模式

国内各商业银行的市场定位和服务重点各不相同，导致私人银行的组织架构也不尽相同。从国内的私人银行开设的情况来看，主要分为三种模式，即大零售模式、(准)事业部模式和综合模式。目前暂无海外专业化、完全独立经营的私人银行模式。

大零售模式是国内私人银行业早期比较流行的组织模式。在典型的大零售模式下，总行私人银行部隶属于零售银行部，并在分行设立私人银行部门，分行享有下辖私人银行业务的经营、管理、考核等方面的特定权限，总行私人银行部对分行私人银行业务进行指导和支持。依托零售银行部门的客户资源和部分理财服务是众多私人银行采用该模式的主要原因。

(准)事业部模式是私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理，在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项，私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。该模式最大的特点在于其专属的产品和服务体系以及专业品牌，从而与一般零售业务区别开。私人银行成立之初的中信银行(601998,股吧)、民生银行(600016,股吧)和中国银行均采用了事业部制，而工商银行则采用了改良过的(准)事业部制。

与纯粹的大零售模式和(准)事业部模式不同，有的商业银行采用了集二者优点的综合模式，例如在总行成立独立的私人银行部，而在分行依托零售银行体系，并建立私人银行专职团队，有的银行甚至建立专门服务于私银客户的支行网点。这种综合模式既力图避免与零售条线争夺客户的局面，又尽量发挥零售银行与私人银行产品定位不同的特点，通过专业团队进行资产配置规划，以满足高端客户需求。近几年来，采取综合模式的私人银行呈现增多趋势。

三种模式本身并无优劣之分，只是存在何种模式更适应目前中国商业银行的经营环境和组织架构的问题。但客观来看，事业部制与中国商业银行的总分行体制存在天然的不兼容问题，包括客户的拓展、多头监管以及利益协调等。同时事业部制要求的单独核算、独立运营也会增加银行的运营成本。因此，事业部制在我国推行并不算成功。

但境外成熟私人银行的发展路径表明，私人银行子公司模式和事业部模式是其普遍采取的组织模式。随着国内私人银行的高净值客群的累积达到一定程度，客户的需求日益多元化和个性化以及私人银行管理的精细化，事业部制有可能成为各家私人银行组织设计的改革方向。

(三)盈利模式

从全球私人银行的盈利模式来看，主要分为手续费模式和管理费模式。前者以佣金收入为主，根据每笔交易的资产规模收取一定比例的手续费。后者不对每笔交易收取费用，而是每年对客户账户内的资产收取一定的管理费。国内商业银行私人银行部门目前以产品销售为主的业务模式导致了盈利模式的单一，私人银行通常根据客户每笔交易收取比例不等的手续费，属于批次性收费。而管理费模式主要以客户资产规模为基础，按产品类型每年收取一定的管理费，每次交易不单独收取手续费。客户经理对客户总体资产进行统筹管理。在该模式下，考核客户经理的并不是交易量，而是不断增长的客户资产规模，可以有效规避道德风险，有利于客户长期关系的维护。此外，随着高端客户税务筹划、保险服务、财富传承等非金融服务需求上升，商业银行通过提供咨询服务收取咨询顾问费也成为盈利的重要来源。

三、交通银行要助推私人银行业务发展，打造财富管理银行经营特色

交通银行应该以提升私人银行专业化、差异化服务水平为方向，建立以“客户资产”为核心的经营模式，着力构建“资产配置、产品经营、客户服务”三大能力，持续夯实“专业队伍、系统渠道、风险管理”三大基础，努力将私人银行打造成为建设综合化、国际化财富管理银行的特色与亮点。

1.加快私人银行中心职能转变，完善体制机制和组织架构。按照全行战略部署，抓住私人财富市场快速增长、理财需求日益旺盛、传统业务调整等大好机遇，深化私人银行中心事业部制改革，强化经营职能，加快促进资产管理规模增长，力争实现经营收入大幅提升，打响交通银行私银品牌，努力建设成为行业一流私人银行。

加强总行的私人银行业务经营能力。围绕客户关系管理能力、产品研发与资产配置能力、财富解决方案设计与交付能力，一是根据私银客户跨区域流动性大、专业服务要求高的特点，重视总行私人银行中心市场营销的团队建设和资源投入，大幅提升总行的服务统筹与销售支持能力，为全行业务发展提供支撑。二是加快发展以高净值客户资产配置为主要服务手段的私人银行专户业务，由总行私人银行中心直接参与业务经营，加快从简单产品销售向提供综合金融解决方案的转变。三是完善风险小中台建设，加强代理产品的市场风险与合规风险管理，确保业务稳健发展。四是完善私人银行中心的财务核算和业绩统计，加强全口径的盈亏核算，在准确核算私人银行业务投入产出的基础上促进业务经营决策的科学化和精细化。

增强分行的私人银行客户经营能力。一是完善分行私人银行业务的组织和支撑体系，在重点市场所在分行或业务量达到一定规模的分行建立较为强大的专职团队，以私人银行中心或专营团队的形式加强业务拓展。在有条件的分行试行建立私银专属客户经理团队，强化专业服务能力，为业务目标达成承担组织、策划、管理、协调、拓展、分析、服务以及培训等项工作职责。二是以“资产”为经营抓手，建立私银客户与大众客户差异化的客户管理目标和客户拓展与维护方法，根据客户财富管理需求，提供资产配置解决方案，实现客户与银行的共赢。

2.加快建立全类型、开放式产品库，为客户资产配置创建基础平台。参照同业经验，加快建设门类较为齐全，风险和收益水平能基本满足客户需要的私银专属产品库。一是在加强风险管理，提升产品甄别和管理能力的前提下，逐步加大对私银中心专属理财产品管理授权，准予在一定授权范围内自行审批核准第三方理财产品的准入和销售，实现第三方产品常态化发行，加强产品存续期管理。二是根据客户投资偏好，结合流动性、收益率等要素，形成包括现金管理类、固定收益类、资本市场、股权投资、海外投资、另类投资、全权委托、融资顾问、增值服务等在内的私银专属产品服务光谱图，加快对产品线的补充完善。三是提升针对市场和产品的研究分析能力，制定科学的产品策略，适时推出资产管理全权代理业务。

进一步加强与资产管理中心联动，丰富“得利宝”私人银行专属理财产品线，满足客户的差异化资产配置需求。一是加强私人银行专属常规理财产品供应，将货架式常规化的“大众”产品做大做强。二是根据客户个性化需求，提升不同投资策略私银专户产品的开发能力，将满足客户个性化需求的“小众”产品做出特色。三是结合客户需求与市场趋势，加强自主投资与委外投资相结合，私银中心做好客户需求反馈，资管中心做好产品开发供应。

充分发挥交通银行集团全牌照优势，利用子公司业务领域广泛、产品体系丰富的特点，加强与集团内信托、基金、保险等子公司的联动。抓住集团国际化发展机遇，积极建设跨境财富管理平台。在私人银行业务发展上，明确集团内跨界、跨境的协同发展目标，将牌照资源和机构优势转化为业务优势，推动业务发展。

3.加大客户营销力度，实现客户关系精细化管理。以“名单式、责任制、个性化”为手段和原则落实私银客户管理。一是明确各级管理人员、客户经理和私银顾问与客户的联络沟通机制，确保支行、分行、总行定期组织开展针对每位私银客户的活动或拜访，进一步完善产品服务信息的发送和告知渠道与流程，将与私银客户的联络和沟通工作纳入私银日常管理，做好客户关系维护。二是立足现有资源，积极利用公私联动开展目标客户营销，借助与各类协会、商会、俱乐部等机构的合作契机，拓宽新客户来源，交叉销售并拓展优质企业高管、中小企业主、信用卡高额授信客户，重点筛选聚集优质私人银行潜在客户的信托、基金、证券、咨询等第三方机构，通过跨业跨界资源整合，吸收行外新客户。三是要高度重视对客户个性化需求的掌握和挖掘，兼顾客户收益要求、风险偏好、流动需求以及其他财富管理目标，对目标客户和流失预警客户采取一户一策方式，加快现有客户提升、防范客户降级或流失。通过合理进行资产配置达到提升资产规模、吸引行外资金的效果。

加强私银客户生命周期的全流程管理。一是全面推行私银客户签约机制，开展对客户的尽职调查和风险偏好评估，深入了解客户需求，提升客户对交通银行的认同感和忠诚度。二是加强对投资市场的研判，结合客户短期需求，做好资产配置方案，通过方案带动产品销售。三是根据客户长期需求，做好综合财富管理规划，提供包含全球配置、财富传承、企业经营等在内的综合解决方案。

加强总行直接面向客户的营销拓展支持能力，加强总行支持力度。一是积极开展市场调研，分析高净值人士的群体属性、行为模式与需求特征，完善族群客户的财富管理方案库、丰富族群客户资产配置模板、发挥好总行私银专家团作用，提升客户经理对私银客户的营销服务能力。二是逐步建立并完善总行投资顾问直接营销客户的工作机制和激励机制，针对高净值人士集中的客户群和高星级私银客户，加强总分行联动，加深对重点客户的全方位、持续化服务。

4.完善服务体系，持续提升客户体验。完善全行私银客户增值服务内容，提升各类服务价值，建立平台统一、点面结合、重点突出的增值服务体系。一是在商旅服务、健康养生、海外投资、子女教育、艺术品鉴赏等贴近客户实际需求的领域加强积累与培育，搭建私银客户增值服务平台。二是围绕需求较为旺盛、具有一定代表性的服务要求，重点投入资源，设立全国性的特色服务，努力做出口碑、打造品牌。三是加强总分行联动，鼓励分行因地制宜，为客户提供适合当地客户的增值服务内容。

强化基础金融服务，设计提供针对私银客户的专属渠道、专属服务和专属产品。在消费信贷、信用卡、电子银行、客户服务等重点领域加强与总行各中心(部门)的合作，充分整合客户、服务渠道、基础产品等方面要素，为客户提供线上线下一体化、标准化的专属综合性服务，包括私人银行客户专属网银、专属客服、私人银行白金信用卡专属服务、私人银行客户消费贷款绿色审批通道等内容。

加快开展客户需求增长较快的海外投资、全权委托和财富传承业务。充分发挥交通银行在亚太地区机构分布广泛、经营历史悠久的传统优势，发挥境内外联动优势，积极拓展海外投资、离岸家族信托等新兴业务，打造交通银行私人银行业务的亮点与特点，形成交通银行私人银行业务的差异化竞争优势。

依据私银客户的需求及特点，根据国内外同业的发展经验及互联网技术的飞速发展，协同相关部门共同开发面向私银客户的远程电子服务，适应私银客户流动性大、服务个性化强的特点，满足客户全天候、跨区域的服务需求。

5.充分发挥区域优势、机构优势和牌照优势，塑造“境内外、全牌照”的一体化私银业务特色。高度重视境内私银战略性市场的拓展，结合分行私银业务发展现状，将北京、上海、广东、深圳、江苏、浙江等区域作为私银业务发展的战略性市场，设立分行级的私人银行中心，鼓励分行增加业务管理人员和私银顾问岗位人员，联动一线营销人员开展专业化经营。总行集中投入资源，通过专项推动计划对该类分行实施产品、营销、培训等资源的倾斜政策，加速战略性区域业务发展。

积极推动跨境财富管理业务发展。一是加强创新，依靠集团海外机构优势，发展跨境财富管理和服务支持新手段。进一步探索业务联动机制，联动业务的收益实行境内外双记，并设立专项激励，促进业务快速发展。二是加强境内分行联合路演与营销推介力度，结合客户需求针对境外私人银行服务、海外投资环境和投资产品、保险服务和家族信托等内容进行业务宣介，深化跨境合作。三是积极创新跨境投融资产品，在境外优先股、高等级债、跨境融资等领域满足客户跨境财管需求。

重点打造信托业务特色。客户财富传承需求日益旺盛，要加快梳理私银客户尤其是超高净值客户的家族传承需求，与交银国信及交银信托保持紧密联动，将家族信托打造成为交通银行特色服务，并择机成立家族财富管理办公室。

6.扎实做好基础工作，确保私银业务长期稳健发展。强化风险合规管理工作，为私银业务持续健康发展提供保障。一是落实和完善风险小中台在法律合规审查、产品审核等方面的工作职责，按照全面风险管理的工作要求建立和规范各项业务制度和流程，加强私银业务风险与内控的全流程管理。二是严格规范产品准入与审核管理，充分发挥私银中心“产品审核委员会”的工作职能。在产品准入和存续管理上加强风险合规管理工作的专业性和独立性。三是做好私银产品的合规销售管理，构建常态化、高效率的风险检查和监控机制，严控销售风险。

加强队伍建设，打造私人银行专业人才队伍。一是推进“客户经理+私银顾问”的私人银行差异化服务模式落地，加速一线私人银行队伍培训，提升客户经理的营销能力与客户关系维护能力，提升私人银行顾问的资产配置方案设计与顾问服务能力。二是重视总行的私银经营管理队伍建设，充实市场投研、产品管理、私银顾问等专家人员数量，加大投入和培养力度。三是紧跟人事薪酬改革步伐，按市场化要求加大人员的考核激励。

加快系统平台建设与流程优化，完善服务模式。一是建立以资产管理为目标的投资账户管理系统，一对一地为客户制定科学化、个性化的资产配置方案。二是完善客户经理工作平台，加强对客户经理的日常管理，有效规范客户经理工作流程，提高日常客户服务效率。三是通过系统平台将风险管控的制度、措施、工具嵌入业务流程，进一步提升风险管理水平。