交通银行董事长牛锡明:改进服务链管理 以客户为核心打造最佳服务银行

牛锡明 | 2016-12-12 12:46 2019

服务链管理应成为商业银行提升服务的重要手段。

文/牛锡明 交通银行董事长

载于《中国银行业》杂志2016年第11期


服务链管理应成为商业银行提升服务的重要手段。在服务链管理过程中,充分考虑每一项因素并作出调整,增加产品对客户产生的效用、提高服务质量、降低产品价格和增强获取服务的便利性,就可以创造出高质量的客户服务,在实现客户价值增值的同时,达到企业利润最大化和可持续发展。


当前,商业银行面临多方考验,银行业正在积极推进经营模式转型和增长方式变革。在这个“改变与自我改变”的时代,无论经济经营环境如何变化,客户始终是主导变革的决定性力量。以客户为核心打造最佳服务银行,将是我国商业银行夯实客户基础、拓展新客户群、提升市场口碑的重要手段。


大型商业银行服务提升迫切性


服务既是银行的基本功能,更是银行发展的根本所在。大型商业银行要提高对服务提升工作战略意义的认识,持续提升服务水平。


银行的竞争归根到底是服务的竞争。服务质量的高低,直接影响到银行的品牌价值和声誉形象,关系到银行的长期可持续发展。银行基业要长青,必须坚持以服务为本,做好服务这篇大文章。虽然我国银行业市场化改革已历经多年,但实事求是地讲,这些年来银行业依然受到很多政策保护,并未真正经历生存危机的考验。表现在金融服务上,很多时候银行未能真正做到以客户为中心,真正站在客户的立场和角度、从客户的需求出发想问题。为此也不难理解,为什么一些银行只是在服务上做一点小小的改变,就能赢得客户、赢得市场。


互联网金融依靠良好的客户体验,正在倒逼商业银行改进业务流程,提升服务水平。互联网金融的用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式微创新等特点改变了客户的金融习惯。互联网渠道支付环节的快捷、便利和高度场景化的营销服务流程,分流了银行长尾客户的低成本资金,并逐步向中高端客户渗透,对传统银行服务提出了更高要求。同时,互联网电商大举进军消费金融领域,以微众银行为代表的民营银行利用大数据、云计算、移动社交生态圈,瞄准个人支付、消费市场,颠覆了传统金融业务流程。进入“互联网+”时代,新型产业形态层出不穷,金融消费模式也随之变化。商业银行应紧密契合市场需求,变革运营模式,强化产品服务创新,有效增强服务效能,不断提升客户体验。


服务是纲,利润是银行服务的“副产品”。只有在提供服务的过程中得到客户认可,客户才会把大量的业务放到银行来做,相应派生出利润。银行当以服务为纲,为客户服务应成为银行的第一准则。特别是自金融危机之后,银行业所处的经营环境发生了根本性变化,银行业的竞争演变到前所未有的激烈程度,必须及时转换思路,坚持在为客户提供优质服务的过程中打造竞争优势,赢取利润。


“百佳”“千佳”评选示范效应不断扩大。近年来,中国银行业文明规范服务“百佳”和“千佳”示范单位评选的影响越来越大,竞争日益激烈。业务的发展离不开服务的提升,服务的提升最终也要“反哺”业务,商业银行要充分发挥“百佳”品牌的辐射效应,打造业务发展的服务名片,吸引重点优质客户。“百佳”网点的创建,让商业银行开阔了眼界,开拓了思路,要将“百佳”创建积累的成功经验不断融入到日常服务提升工作中去,带动银行业服务提升工作的可持续性发展。


自2011年起,交通银行即把服务提升工作作为一项基础性、战略性工作来抓。 2011 年,交通银行以海南省分行等先进分行为标杆,把服务提升放到战略高度加以推进。总行成立服务提升领导小组,提出了“一把手抓服务”和客户工单分析机制。2012年,交通银行设立服务规范、网点形象、广告宣传、服务效率、考核评价等五个服务提升工作推进小组,将“服务排名”纳入省直分行“三大排名体系”,服务提升成为交通银行不断改进工作、跑赢大市、争先进位的重要抓手。2013 年,交通银行设立消费者权益保护工作委员会,以解决客户投诉为切入点,从减少客户不满意到提升客户满意度,奏响了改进服务“三部曲”。几年来,交通银行服务形象明显改善,服务品牌认知度不断提高,消费者权益保护工作也取得明显成效。服务工作取得成绩的同时,也存在很多问题和不足,需要持续改进、动态优化,将服务提升工作推向新的阶段。


服务链管理应成为服务提升重要手段


从狭义上讲,服务链是指客户从提出金融需求到完成交易的过程。从广义上讲,服务链是指为客户创造价值的一系列前中后台服务的总和。服务链管理的核心是在实现客户价值增值的同时,达到企业利润最大化和可持续发展。从客户角度来说,其价值实现可以用“(为客户创造的结果+服务过程质量)/(顾客支付的价格+获得服务的成本)”等式简单表示。这一等式提供了服务链管理的四个方向,即增加产品对客户产生的效用、提高服务质量、降低产品价格和增强获取服务的便利性。在服务链管理过程中,充分考虑每一项因素并作出调整,就可以创造出高质量的客户服务。目前,商业银行服务链管理中存在的主要问题是:


服务问题局限在一线。一线员工处于服务窗口,历来是服务提升的重点。但正如管理大师迈克尔·哈默指出的“豪华车司机脸上的微笑绝对不能代替汽车本身”,服务提升是一项全局性、系统性的工作,有些服务问题不一定与“前台微笑”有关,可能与产品设计、运营流程、规章制度、信息系统、服务收费定价,甚至是组织架构等诸多因素有关。如果问题存在于产品本身或是内部流程,前台服务再“微笑”也于事无补。


服务提供与客户需求错位。根据服务价值层级体系,客户价值实现按照“便利-快速-尊重-规范-默契”递增,只有满足了基础层面的服务价值,较高层级的服务价值才能得到突显。比如,网银和手机银行菜单设置复杂,客户可能在第一次尝试失败后就失去了再接受类似服务的意愿。造成的结果是,商业银行在产品创新和服务方面投入了大量的人力、物力和财力,却不能完全转化为客户价值,无法获得客户认可。这就像银行为客户提供了豪华套房,但给的钥匙不对,再好的房间客户也无法享受。


服务链存在缝隙。服务链存在缝隙会造成客户服务的中断。比如在银行日常业务办理过程中,流程前后衔接不畅,或者前一个服务流程出现的问题超出后一个服务流程的处理范围,都有可能造成客户服务的中断。当前,银行内部的组织管理方式容易使各业务部门以自我为中心,缺乏对服务链整体的考虑。其结果是尽管从部门角度已经投入大量服务成本,但由于部门流程之间衔接不畅,问题仍然会在外部客户服务方面反映出来。


服务链效率不高。互联网金融和科技的发展使客户越来越重视银行服务的效率。而商业银行在业务操作和审批流程、服务标准等方面还存在很多不精简、不清晰和不规范的地方。不但距离客户对服务效率的期望存在差距,也会影响银行服务质量的提升。


服务链没有闭环。目前多数商业银行仍然按照产品来划分部门,开展业务多为“单兵突进”。部门之间的信息孤岛和业务孤岛现象难以避免,无法形成客户、产品和信息层面的对接和循环。导致同一家银行不唱“同一首歌”,不同的分行自拉自唱,难以树立一体化的服务形象。


以客户为核心改进服务链管理


商业银行应将所有与服务相关的各个环节都纳入一条服务链管理。因此,服务链管理优化的范围不仅应该包括渠道建设、市场营销、业务运营等外部客户服务链,也应该包括技术开发、风险管理、人力资源等内部服务链。在优化过程中通过对业务流程进行梳理和整合,把握好各业务流程和服务的互补与互动关系,提高经营效率,减少运营成本和风险。通过横向打通内部的产品和服务,针对客户需求推出一体化的系统解决方案。


积极推进流程的规范化建设。一方面,推进业务流程的规范化,重点解决单一产品、部门的流程问题。一是推行业务操作流程标准规范化,简化柜面基础业务的操作流程和中后台业务处理流程。二是制定标准的产品销售流程,充分告知客户相关信息,尤其是服务收费标准,客观揭示产品风险。三是将客户体验引入流程设计,通过简化操作手续、提高响应速度、后台集约办理等手段提高服务效率。


另一方面,切实深入开展服务链管理,重点解决跨部门、跨产品、跨渠道的流程问题。一是以关键流程为突破口。比如,总行要求分行按季度召开“服务链”专题会议并报送分析报告;总行按季度向分行征集流程优化建议,每季确定2-3个重点问题由总行相关部门牵头限期解决,请分行打分,并纳入总行部门服务考评;通过同业调研等方式进行全流程诊断,提出合理化建议。


二是加强服务链研究。“531”系统上线后,及时跟踪收集客户意见,优化上线后的业务流程,提升客户体验;将服务链管理优化的流程纳入IT系统,通过系统进行固化,降低成本和差错几率。


三是加强管理流程的规范化。重点解决前中后台间、总分行间、跨部门间的流程问题,降低管理成本,改进管理效率和员工体验。比如,建立规范的客户意见处理流程。规范客户意见收集、整理分析、制度流程系统改进或提供解决方案、意见反馈等环节,通过挖掘分析工单,将客户意见及客户集中关注的问题进行归纳整理,由相关部门牵头解决,及时跟踪进度,限期完成。再如,制定流程梳理模板,通过标准化流程提高总行服务基层、全行服务客户的水平和效率。


四是强化中后台管理部门的服务责任。充分发挥各级管理部门的管理、创新、协调、服务四大职能,建立起解决问题的梯次递增机制,全面推行主办部门负责制、首问负责制、公开承诺制、限时办结制,提升为基层服务的效率。


积极推进服务的标准化建设。一是明确服务标准制定的原则。服务标准要高起点,交通银行将在中国银行业协会行业标准的基础上进一步提高要求,按照最佳服务银行的要求制定服务标准。服务标准要全覆盖,前中后台将共同参与客户服务标准的制定,中后台要制定好服务前台的考核标准,建立健全前中后台各个岗位全覆盖的服务标准体系。服务标准要注重客户体验,服务标准既要可量化、可执行,更要反映客户对服务的感受。


二是推进服务标准的制定。坚持从客户角度出发,区分新老客户需求,继续细化完善现有16个一线岗位的服务标准。比如,厅堂服务的标准、外出营销的服务标准、产品销售的标准话术等。要加强面向基层的服务标准制定,管理部门制定对基层的服务标准,包括对基层需求批复、处理的时限标准要求等。


三是加强标准化培训。重点是做好新员工岗前服务培训和在岗服务培训,强化服务理念、基本礼仪、服务话术等服务标准培训,通过考核才具备上岗资质。业务培训重点是加强新业务、新产品的培训,确保一线员工在熟练掌握产品和业务的基础上,对客户进行推荐,全面进行风险揭示,充分保障消费者权益。


四是推进网点设施的标准化。网点装修设计要标准化,要按照“三位一体”渠道建设的要求,以全行基层网点“CI”形象完善为契机,积极推进网点装修改造,确保装修标准统一。网点功能分区要标准化,要结合“三位一体”渠道建设及网点转型调整、网点分区布局,合理设置功能分区。机具设备配置要标准化,机具外形及颜色应与交通银行“CI”形象保持一致,机具使用界面及操作功能等应风格统一,便于客户使用。环境装饰布置要标准化,网点厅堂、工作台面等面向客户区域的设施、物品摆放,以及内部管理区域的设施都要标准统一,既方便客户使用,也方便员工管理,提高整体效率。全行宣传要标准化,全行统一设计、印制、张贴各类对外宣传资料,确保全行对外宣传形象一致。整合统一宣传渠道,包括网上银行、手机银行、微信银行、95559/400热线、自助渠道、物理网点等,建立全行服务品牌形象,提高客户对交通银行整体形象的认可度。


积极推进服务的特色化建设。一是物理渠道的特色化服务。推进网点的智能服务,利用中后台数据分析,深挖到店客户潜在需求,及时推送,跟进提供个性化服务。要突出旗舰网点和普惠型网点的特色服务,以非金融服务打造交通银行普惠型网点的服务特色。


二是电子渠道的特色化服务。要突出远程银行特色服务,利用远程客户经理更好服务中高端客户。通过人机对话,实现远程柜员服务。进一步开发自助机具、智能叫号机等电子机具的新功能,完善预约服务、增加自助服务等特色服务。


三是线上线下一体化的特色服务。对线下新拓客户,利用线上客户经理维护和提升,实现“生客”向“熟客”转变。线上线下客户经理互动营销,通过线上和线下客户经理间的交流,根据客户偏好协同服务客户。线下完成客户开户、签约和风险测评,线上实现业务销售。


四是增值服务的特色化。通过中医名家养生体验等市场推广活动,持续打造交通银行“健康养生”特色化增值服务。


五是地方服务的特色化。充分发挥各省市分行的主观能动性,加强瓷金融、苏绣文化、唐卡文化等地方特色服务品牌建设,构建地方特色化服务。


加强考核与执行,以服务品牌促进业务发展。一是强化以“客户体验”为导向的服务检查。交通银行在设置基本考核标准基础上,增设改善客户体验的加分项目,对明显能提升客户体验、促进业务发展的服务措施予以加分鼓励。同时,鼓励分行结合实际,增加与客户感受直接相关的加分项目。


二是关爱员工,不断提升员工服务的自觉性。员工服务分为强制服务、自觉服务和快乐服务三个阶段。实事求是地讲,当前交通银行服务依然处在强制服务阶段。有了满意的员工才有满意的客户,未来要进一步通过提升员工满意度,提高员工主动服务意识。重视员工关爱,合理疏导服务压力,充分发挥员工主观能动性和服务的自觉性;积极开展评先评优,树立先进示范典型,加大正向激励,激发员工积极主动性;引导分行实施人性化考核,避免检查标准层层加码、机械执行。


三是加强服务考核,有效推动服务提升工作开展。交通银行将继续通过网点软硬件检查、录像检查、客户满意度调查、投诉管理、消费者权益保护等多种方式,加强对分行的服务考核。同时,通过总行部门间测评、分行对总行部门测评、客户满意度排名及消费者权益保护等指标,加强对总行部门的服务考核。


本文原载于《中国银行业》杂志2016年第11期。


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