近年来，中国企业正在加快“走出去”步伐，“一带一路”和国际产能合作成为我国对外投资的新主题。从投资方式看，海外并购仍是2015年对外投资的主力。据最新统计显示，2015年中国企业实施的海外并购项目共计593个，海外非金融类直接投资总额1,180亿美元（不包括境外融资额），几乎涉及国民经济的所有行业。

并购后整合是跨国并购成功的关键因素，并购是企业实施外海扩张的手段，整合是企业达成海外扩张的实质。成功的整合，能够使收购方和被收购企业的资源均得到充分利用，实现双方的业务协同、运营提升，最大化双方企业价值和股东价值。企业能否获得整合的成功，取决于企业是否能够有力应对整合过程中的各项挑战。

本文作为《上海企业对外投资合作年度发展报告（2016）》中重要的一章，通过问卷调研与访谈的形式，对正在实施海外并购的上海企业进行了广泛调查，借以探究企业在并购后整合过程中面临的普遍挑战以及成功实践。

公司治理是企业运行的规则和框架，确立公司治理结构是收购方实现对被并购企业公司管控的关键基础。对被并购企业利益关联方的权力进行划分，明确权力运作机制，是实现对被并购企业组织与管理整合的重要前提。根据被并购企业实际运营需要，设置与之相匹配的治理结构、议事规则、决策机制及职能架构，直接影响企业的运营效率和经济效益。

实践中，成功企业在并购前会对董事会席位及投票权进行仔细考量、积极布局，就董事会主要职权、管理层职责、权限及重大事项决策机制与其他股东达成一致，从获取被并购企业控制权之初就建立起有效的公司治理架构，有效防范管控风险。

调研中我们发现，确保并实现被并购企业业务的稳定，是成功企业的普遍做法。而其中的关键是确保交割后，核心团队的稳定，通过团队的稳定实现业务的稳定。在实践中，成功的企业会依据并购目的提早考虑核心团队的流失风险并采取有效措施予以管控。

本次研究发现，对收购方而言，了解核心团队流失风险以及留任要素，是实现对其保留与激励的基础。成功的企业会在人力资源尽职调查阶段，就开始详细分析核心团队成员情况，充分评估核心团队成员的流失风险，了解其留任动机与要素。

成功企业会基于关键的留任驱动因素，对各层级员工设计有针对性的人才保留激励计划。如针对管理层保留，企业通常会参考外部市场水平，为管理层提供有吸引力的薪酬待遇，同时对核心管理层人员进行重点激励，为其提供留用奖金，制定期权、股权计划等激励政策。

财务整合是收购方实施并购后整合的关键环节。成功实施整合的企业通常会通过评估分析并购双方的财务管理体系，在确保被收购企业财务管理体系稳定运行的前提下，向被并购企业明确提出财务管理要求，并及时获取相关数据信息，使被并购企业的财务管理体系符合企业的战略目标和管理需要。

海外并购中，并购关联方有着不同的文化背景、工作习惯、认知视角。在调研中我们发现，成功实现海外并购的中国企业会建立有效的内外部沟通机制，协调好文化背景各异的利益关联方之间的关系，逐步实现团队融合，确保项目按照整合进度计划向前推进实施，最终达成并购目标。

建立有效的内部沟通机制，能够帮助收购方和被并购企业内部项目团队提高项目推进效率。成功的并购案例中，收购方和被并购企业都有明确的内部牵头部门，建立内部沟通规则，明确定期或不定期的沟通时间、沟通形式。

成功的收购方在加强内部沟通的同时，会维护同外部利益关联方的沟通和交流，使相关利益关联方了解中国公司的收购意图，相信收购方管理经营能力，从而加速并购整合的顺利进行。

实现业务协同，是众多企业实施海外并购的战略意图所在。在并购后整合中，通过整合品牌营销、客户资源、销售渠道和网络、采购模式、研发体系等，形成协同合力，从而提升并购双方企业的核心竞争优势。

研究发现，成功企业通常能意识到协同效应的获取是个循序渐进的过程。企业会充分了解彼此业务链条中各个模块的运行情况，并制定详尽的协同计划。在计划得到有效执行后，协同效应方可逐步显现。双方企业在并购初期保持价值总和的前提下，实现初步的短期业务协同，并最终形成合力，从而创造出新的价值，使并购双方企业均实现价值增值。

国际化人才是支持企业跨国经营活动的重要保障。本次研究中发现，成功企业会非常重视企业内部国际化人才的培养，扩大外派人才库，同时加强对外派人员的管理。根据调研显示，有68%的被访公司建立了内部国际化人才培养计划。这其中，近80%受访公司表示，相对于其他员工，企业会对国际化人才进行有针对性的培训。

从对国际化人才培养的手段来看，近80%的受访企业对国际化人才采取外派轮岗的培养手段。另外，有针对性的知识课程、能力课程培训与定期的行动式学习，都是受访企业进行国际化人才培养的重要手段。