一

中资企业“走出去”的背景及现状

1986年中信集团在澳大利亚投资的波特兰铝厂，开创了中国第一个境外投资项目。直到今天，这个投资项目每年还都有盈利。截至2013年，中国有1.53万家境内投资者在境外设立了2.54万家对外直接投资企业，分布在全球184个国家和地区，中国企业“走出去”对外直接投资从2000年的不足10亿美元增长到2013年的1078.4亿美元，增长了100多倍。（引自“第一财经日报”，2014年10月29日，中国企业国际化发展现状与问题，王辉耀，孙玉红）大型国企和民企是“走出去”的企业主体，目前这些中资企业在海外经营和发展的模式主要有以下几种。

一是有核心自主知识产权，在海外有非常成熟的研发中心、分支机构分布在全球，有较高国际品牌知名度，如在160多个国家和地区开展业务的华为和中兴通讯。

二是获取基础建设项目，承包大型工程和劳务合作为主的发展方式，如中国水利水电建设有限公司、中国建筑工程总公司、中信建设、港湾、路桥、北京城建等。

三是在海外建立工厂和研发中心，建立成熟的全球生产和销售网络，快速打开国际市场大门的海尔、海信、三一重工等。

四是与国外知名企业结合或者并购其部门，以获取成熟的技术、渠道、品牌等资源，从而实现弯道超车的国际化发展，如联想、吉利、TCL等。

五是在国内飞速发展，再通过海外上市借助国际资本市场的融资功能，后来者追上的创新互联网企业，如阿里巴巴、腾讯、小米、顺丰等。

六是在中国政府的大力扶持下，同时获得本地政府和监管的批准，国际化准入门槛相对高的金融机构的国际化发展，如很早跨出国门并且已在超过60个国家开设机构的大型中资企业“走出去”面临的管理困境和中国工商银行，但主要以支付结算业务为主。这两年在“一带一路”和跨境人民币发展等的背景下，中资银行的国际化征程加大了步伐。中信银行在香港、纽约、新加坡、伦敦、悉尼已经开设或正在筹备分支机构。

支持 “一带一路”建设，既是中国企业践行国家战略的重要体现，也是中国企业“走出去”难得的发展机遇。

二二

大型中资企业“走出去”面临的管理困境

2016年3月8日，某中资企业涉嫌向“被制裁国”（伊朗）出口美国技术，美国商务部向该企业的三家实体公司以及一家国际贸易公司开出出口限制令，规定自2016年3月8日起，美国出口管制条例（Export Administration Regulations）下的产品供应商须申请出口许可才可以向前述四家公司供应该等产品，并实行否决性假设的许可审查政策。此后因该公司的积极沟通和谈判，美国商务部工业与安全局(Bereau of Industry and Security) 对决定作出修订，设立临时普通许可，先是同意对该公司出口限制将不会在2016年6月30日之前实施，后该临时普通许可又被延续至8月30日，8月19号又被同意延续至11月28日。

作为一个国际化已20多年的中国大型企业，虽然在国际化发展中取得了骄人的业绩，但仍然面临着重重挑战和困境。大型中资企业“走出去”的过程中，都面临各种宏观和微观问题，一方面，宏观层面需要适应社会、政治、经济、文化、生态环境的差异带来的水土不服，因此而导致的各种风险隐患，比如区域内大国对抗小国摇摆带来的外交风险，战争和冲突导致的军事风险，社会不稳定、贫穷、腐败带来的社会风险、因自然、地理、人为或非人为带来的不可抗力的风险，如马航MH380事件的发生。另一方面，微观层面需要应对走出去的时间窗决策、合规合法、文化融合、经营管理、人才储备、战略布局与投资决策、社会责任等等各种实际操作层面的问题，对这些问题的管理失策将导致显性和隐形成本的增大，甚至直接影响企业“走出去”投资的成与败。

笔者想以A公司的马来西亚子公司为例谈谈中资企业在海外发展遇到的管理困境。

A公司1995年开始踏出国门，作为最早“走出去”的中国通信制造企业，A公司在20年时间内，从单一产品出口到集成系统方案出口，从发展中国突破到覆盖全球160多个国家，走出了一条较成功的中资企业国际化发展道路。

A公司2002年开始进入马来西亚市场，2004年成立马来西亚代表处，并合法注册子公司。此时已是A公司全面推进国际化发展的高峰时期（已同时进入60多个国家）。马来西亚子公司成立初期人数不到25人，其中本地员工不到50%。

21世纪初期，马来西亚通讯市场主要被第一大固网运营商Telecom Malaysia和三大移动运营商Celcom、Maxis、Digi垄断，三家累计市场占有率超90%。运营商用的都是欧美设备供应商的系统，对中国企业品牌和产品认知较低。除此之外，市场上还有一些市场占有率小但发展快速由本地华人控股的小运营商。E公司就是这样一家公司，该公司希望借助有市场竞争力的产品以及产品快速迭代更新的能力在市场上获取差异化定位。Electcom与摩托罗拉公司有深度合作，但对西方公司的高成本、研发和售后反应速度都持不满，对中国公司的产品信任度较高。A公司把握住这个市场先机，把与E公司的合作作为本地市场突破的切入点，自主研发了满足其个性化、市场差异化需求的GoTa (Global Open Trunking Architecture)数字集群通信系统和Push to Talk终端产品，助力E公司打通本地中小型企业客户目标群。此项目的成功突破，既扩大了A公司在当地通讯行业的品牌知名度，又推动了公司在本地的团队迅速扩张和管理能力提升。

A公司通过各种方式渗透并扩大在本地主流运营商的市场份额。

一是通过自主研发技术的绝对优势进入后起之秀的运营商，如借助WIMAX技术成为Packet One的主要系统供应商，依靠4G技术打通U-Mobil。

二是积极邀请中高层客户参加全球性的通讯行业展览会和行业论坛，如参观公司总部、全球研发中心，参观国际通讯展的A公司展台，参观A公司在重点客户开的样板局等，增强运营商对公司综合实力的了解。

三是主动参与或赞助运营商承办的运动赛事或大型活动，促进与运营商的全面互动；四是通过销售终端产品带动系统设备的进入，比如通过销售无线上网Modem破冰与本地第二大运营商Maxis的合作。

五是通过与运营商在周边地区或国家的总部或分支机构的合作案例，增强与运营商的粘性和信任度，比如，第一大移动运营商Celcom与柬埔寨的Smart、印度尼西亚的XL、孟加拉Robi、斯里兰卡的Dialog的都是Axiata集团旗下的子公司。

A公司通过在其他国家的项目来证明双方的互助关系和双赢潜力，从而推动在本地的业务发展。2014年，A公司在马来西亚的合同销售额超过2亿美元，子公司的人数比机构创设之初番了20倍，本地化率达85%以上，这家企业在经营过程中遇到过一系列的管理实操问题。

首先，关于国情调研和注册落地。

A公司在进入马来西亚时通过当地政府和中国大使馆做了大量关于本国国情和政策的调研，其中也包括研究了马来西亚政府制定的《2020年宏愿（1991—2020）》的跨世纪发展战略以及为发展信息通讯产业设定的“多媒体超级走廊”(Multimedia Super Corridor 简称 MSC)目标。符合多媒体超级走廊条件的公司将获颁“多媒体超级走廊营运地位”（MSC—STATUS）。MSC通过各种优惠政策吸引投资者，其中让A公司最获利的是：（一）对聘请当地技术人员和引进国外的知识员工无数量限制；(二)外资公司可独资拥有股权；（三）可免除长达10年的盈利税或投资税津贴（InvestmentTax Allowance），多媒体设备进口免税等。企业需履行相应的责任，包括注册地和办公地点的选择，每年的营业销售额的体量等。A公司注册成MSC-STATUS公司后，出于成本考虑，将办公地点落户在MSC规定的离市中心较远的CYBERJAYA，同时在市中心的花旗银行大厦租赁办公区域作为销售办公室。10多年来，团队越来越壮大，办公室迁移了三次，但均满足MSC的要求。虽然办公地点的选择上受到约束，但中方人员的外派人数日益增加，工作签证的解决也因为MSC-STATUS的优惠方案得到了充足的保障。营业收入增长后，营业税的豁免也很受益。

第二，关于知识产权和版权保护。

A公司在2011年和2012年连续蝉联全球PCT（专利合作条约）专利申请第一，2014年凭借2309件专利位居全球PCT专利申请第二。但即便是这样注重产权保护，在“走出去”的时候还是会触犯各种常规问题。2008年的某一天，A公司马来西亚子公司办公室里突然来了一批不速之客，他们是马来西亚版权局Technology Innovation Support Centers (TISC MALAYSIA)的专家和移民局的警察。他们要求对办公室所有办公电脑进行检查。专家们在每一台电脑上安装了扫描软件，然后对每台电脑上的办公系统和办公软件进行全盘扫描和检查。检查结果是部分员工安装了如Adobe Photoshop等非正版软件，由于是在办公电脑上安装，默认为是作为商业用途。TISC要求公司理解卸载非正版软件，并给公司给予了相应的罚款。公司也在此事件上吸取了很多经验教训。

A公司的知识产权保护实力是在“实战中”成长起来的，知识产权工作为公司的整体经营战略提供了必要的支撑。A公司在“走出去”的这些年，对版权保护和申请专利上投入很大，尤其在参与国际标准制定和申请专利方面已进入国际先进行列，成为令人瞩目的“中国力量”。

第三，关于中方派遣和合法用工。

A公司在海外发展过程中，在中方人员的海外用工合法化上交了不少学费，同时也积累了很多宝贵的经验。

上面我们说到A公司在马来西亚注册了“多媒体超级走廊营运地位”（MSC—STATUS）的子公司，有资格无限量聘请本地和外国的知识型员工。这个优惠是基于公司在本地每年的营业收入额，相应逐年递增雇佣名额以及相应解决中方外派人员的工作签证名额。公司在投招标阶段、大项目中标后，难免需要临时增派全球化的专家团队到本地短期支持。工作签证受名额有限、办理流程长、费用成本高等各因素约束，而旅游签证简单便捷，因而在紧急情况下中方员工会持旅游签证到本地技术支持。2009年新年前夕，在一个大型项目投标关键时期，A公司从全球临时派来了5位投标专家负责应标时的方案宣讲。12月27号下午，移民局警察到外资公司例行检查，对办公室所有人员的护照和签证进行核查后，发现5位投标专家没有持工作签证。公司据理力争，但5名专家还是全部被带回移民局临时看管所。公司立即发起紧急预案，请大使馆予以援助，大使馆立即出面与政府交涉，要求尽快释放中国企业的专家。当地政府最高决策机构虽签发了核准意见，但由于调查和审批流程缓慢，直到节假日后的第一天专家们才得以释放。

类似的案例在全球的其他国家到今天仍然在发生。2016年9月的某一天，某中国公司泰国子公司被泰国劳工部就业厅联合泰国军方和警方突袭搜查，被发现临时出差的大部分员工持旅游签证入境，没有合法的工作签证。警方将所有非法工作的外籍人员全部带回警署。据劳工部官员称，涉嫌非法打工的员工，每人将面临低于5年的监禁和2000至20万泰铢不等的罚款，而雇主将面临1万-10万泰铢的罚款。

第四，关于人员管理和劳资纠纷。

为充分发挥海外团队的和生产力，A公司在团队管理中实施了一系列成体系的跨国人力资源管理工具和模式。比如借助美国卡耐基·梅隆大学研究开发的PCMM（People Capability Maturity Model人力资本成熟度模型）工具作为海外子公司综合管理成熟度的评估标准和发展方向，这个工具涵盖了人力资源管理的招聘、薪酬、培训、绩效、员工关系等各个维度。A公司通过工具中细致精准的子项和子子项的标准来对海外代表处/子公司的管理实践进行评级分类，共五个等级（阶段），按照PCMM的标准，2013年前，A公司大部分子公司的评级定位在第三级和第四级的水平。针对不同级别的子公司，总部设置不同的过程管理和目标管理的标准，子公司不断调整和优化内部管理流程，以整体提高国际化管理能力，从而推动企业的战略目标的实现。

即使在全球统一的高标准、严要求的跨国人力资源管理制度下，在每个国家还是会遇到各种个性化的劳资纠纷案例。2007年A公司马来西亚子公司本地销售员工Mr.S因为考勤和绩效问题被公司辞退，员工离职前，承认因自己过失导致，不愿意接受公司的辞退函，主动写了离职申请，公司讨论后决定同意该员工的离职申请，同时发放2个月薪资（由于其为公司服务了2年）作为对其寻找新工作过渡期的经济补偿。2008年，Mr. S到本地劳动法庭起诉子公司非法辞退他，并强迫其写辞职信。子公司收到法院传票后，立即向马来西亚雇主工会MEF（Malaysia Employer Federation，本地企业和外资企业每年只需支付很少的会员费，便可得到长期免费的劳动法律咨询、培训和律师服务等）。在MEF的指导下，子公司人力资源部找出了所有相关的证明材料，包括考勤记录、邮件、员工签字的绩效考核目标责任书、绩效改进谈话纪要、改进责任书、离职前主管和人力资源经理与员工的谈话记录、薪资发放记录等等书面材料，并整理了还原事实的完整书面报告。整场劳工纠纷历时3年，经历了一审二审2个审级，第一审当地劳工法庭宣判原告败诉，原告不服一审上诉至二审，第二审的结论依然是原告败诉。在一个充分保护雇员，尤其是本地雇员的国家，法庭的这个最终裁决，证明A公司在海外子公司的管理中坚持审慎守法和稳健的管理风格。

 A公司秉持着“人才是企业的核心竞争力”的理念，用“感情留人、待遇留人、职业留人”来吸引和保留人才，同时依靠成本领先战略、差异化战略、人才国际化战略成为中资企业“走出去”的领头羊。

三二

大型中资企业“走出去”的管理策略建议

中资企业“走出去”要可持续性发展，一要考虑企业是否长期能实现盈利，二要考虑如何实现与全球各国的共赢和共同发展。而企业经营要以追求企业综合价值最大化为目标。企业价值包含社会价值、股东价值以及劳动者价值，三者和谐统一才是企业的力量之所在，其中盈利是很重要的任务。企业在海外要实现盈利，离不开很多因素，包括“走出去”的时间窗、战略布局、当地合作方的选择、标杆项目的品誉等等。这里笔者想针对中资企业在海外发展经营管理方面提几点具体建议，希望能对正在“走出去”或将要“走出去”的中资企业一些借鉴参考。

1.合法合规经营策略

中资企业“走出去”合法合规经营首当其冲，对当地的法律法规要充分研究并且严格执行，在经营管理中坚持5个合法化：机构注册合法化、监管执行合规化、中方用工合法化、本地用工合法化、知识产权合法化。

中资企业在“走出去”要有专人或专门的团队对接中国驻外大使馆和当地政府，应与大使馆保持密切联系并定期向使馆经济商务处汇报企业发展情况，以便于企业了解所在国与中国的外交关系、合作方向，所在国政府的新政新规，使馆了解企业在当地发展情况后也能适时给予相关支持和帮助，这个资源对中国企业在海外发展非常重要。同时中国企业还要与当地政府、相关行业主管部门、监管部门如财政部、经济部、劳工部、移民局等建立良好的关系。另外，中资企业也可以通过加入各国“中资企业协会”加强与其他中资企业之间的信息共享和互动，相互借鉴经验，共同成长。

2.人力资源管理策略

“走出去”过程中，中资企业面临的最大的关键内部挑战还是国际化人才管理，国际化人才管理主要包括对国际员工的人才管理、招聘管理、派遣管理、薪酬福利管理、沟通管理等制度流程和全球化后人力资源管控服务模式。构建并实施好人力资源管理体系，才能实现将合适的人才、在合适的时间和期限内，以合适的成本配置到合适的国家或地区，取得合适的组织绩效。

招募本地人才，海外发展第一步就面临招募合适人才，尤其是本地人才。如何快捷高效低成本的招聘到企业需求的本地人才？第一、借助成本低的大众化的招聘渠道获取行业人才，如在新加坡、马来西亚、澳大利亚等国家用Jobstreet、JobsDB、KellyService等网站，在俄罗斯用Adecco、Monster等网站搜索和吸引当地的行业人员；第二、借助本地高校校园招聘会或走进校园搜罗本地优秀毕业生；第三、通过在企业内部推行“人才推荐计划”，内部公开招聘，也鼓励员工推荐社会人才，可精准选拔，确保招聘的效果；第四，对于稀缺性的专业人员，可以借助猎头，但由于猎头的成本较高，建议中资企业的管理层和部门主管作为企业人员招聘的第一责任人，在日常营销活动中到本地市场上去发现和挖掘最佳候选人，快捷且高效。

培养本地专家，中资企业“走出去”离不开海外本地人才的智慧和贡献，招到合适的人才，更重要的是要留住优秀人才。对本地员工的培养也是一个关键点。首先要提高本地员工占比，本地化率对国际化进程有很重要的影响，有时候本地化率还可以帮助企业在本地收获一些意想不到的政策红利；其次，要借助全球化的薪酬咨询公司的服务做好企业在本地的薪资定位，使本地员工的薪资市场化，并具竞争力，吸引和保留住本地骨干员工。如购买美世和韬睿的薪酬设计和薪酬报告；第三，要通过集中培训、在岗培训、以干代训等方式做好本地员工的知识和技术转移，培养更多的本地技术、管理专家，以提升本地员工的胜任能力；第四，要借助薪酬、绩效等工具同步为本地员工设计符合本土国情和市场行情的职业发展通道，留住与企业共同成长并为企业做出贡献的人才。

聘用中外高管，中资企业“走出去”的管理中，对子公司的高层管理人员的引进和选用意义重大，抉择要有智慧，可以寻找在当地政府、同业或客户、中国驻外使馆等对本地市场充分了解的资深退休人员担任高层管理人员或担当企业的专职或兼职顾问，此类人员阅历丰富，对本地宏观环境和政策把握较好。对本地高管的职位与薪酬的匹配上要设计充分，同时还要控制和保证本地高管的占比。对高管的考核指标和薪酬结构的设计既要符合行业和企业的整体薪酬导向，同时要设定合理有效的激励机制。总公司对子公司的高管要予以一定授权，保证其拥有与行政职位相匹配的管理决策权、以及与本地政府或客户高层平等对话的话语权。

使用互联系统，企业“走出去”，要保持母公司与海外子公司、子公司与子公司间的无缝系互联互通，内部的各种管理系统的统一和对接能节省沟通成本，提高工作效率。比如建立企业内部网络，使用全球统一的办公系统和邮件系统，完成高效的公文和内部事件的审批、公司信息和资料的传递；使用全球功能、界面保持一致的各种语言版本的人力资源系统、财务报销系统、物流系统、CRM系统等内部管理系统，用共同的业务系统、共同的沟通语言、共同的业务流程共享内部数据库。

共享区域平台，建立区域或者全球共享服务中心，将一些基础性的后台支持工作统一由区域性或全球性平台的专职团队完成，如薪酬中心、呼叫中心、人力资源服务中心、财务报销中心，专业、专注、高效。同时，在区域内共享国际管理人才、技术专家、业务精英，在区域内交换派遣专家。

3.跨文化融合策略

中资企业在海外发展时必须要考虑所在国家和地区的文化传统、宗教信仰、礼俗民情、审美习惯，加强对所到国家政治、历史、经济、文化、社会，以及风俗习惯的了解，一方面传播中华文化，为全球经济的发展贡献东方智慧；一方面吸收和融合他国的文化。走出去的过程中，在跨文化方面要努力做到：促进多边和平、推动文化融合；尊重宗教信仰、维护人性人权；尊重当地风俗、遵从本地法规；遵守市场规则、维持行业秩序；树立中国品牌、打响中国智造。

4.企业社会责任策略

习近平主席指出，企业在海外开展业务要坚持正确的义利观，即先予后取，多

予少取，不能见利忘义，必要时舍利忘义。

对母国的社会责任，中资企业实施“走出去”战略，更要有家国情怀，把国家民族的核心利益与国有企业的使命和责任有机的结合起来，在做好自己企业的前提下，为国家多做贡献。企业要应对全球经济社会环境的挑战，也要落实联合国2030可持续发展议程，贯彻“一带一路”提出的“利益共同体、命运共同体和责任共同体”的理念，为中国的经济发展、绿色发展履行社会责任、践行可持续发展理念。

对本国的社会责任，在“一带一路”建设过程中要坚守一个原则，就是应通过项目带动当地经济的增长，重视当地居民的就业，实现与东道国的共同发展，与居民和谐共处，促进所在国和区域的可持续发展。中资企业到所在国应承担一系列的责任，包括履行经济责任，如企业所得税收和员工所得税收的缴纳，遵守商业道德，坚守诚信；履行社会责任，积极参与社会公益活动; 履行环境责任，关注员工的职业健康，遵守对环境与生态的保护、坚持可持续发展的原则。

大型中资企业要抓住时间窗和机遇，在“一带一路”战略下加强风险防控，提升管理水平，在国际化征程中少走弯路，为中国和全球的社会和经济可持续发展做出贡献。