整理：Bank资管（ID：yinhangziguan）
来源：Bank资管创始人 曾婵（个人微信号bankziguan01）在降薪、减员、奖金停发（“节流”）的同时，银行员工正面临更大的压力——KPI考核的加重（“开源”）。据《第一财经日报》报道，某股分行支行行长说，随着网点智能化改造的深入，基层人员会进一步压缩，主要是高柜人员转岗做大堂经理或理财经理，或转岗到别的网点。“我们支行大概还可以压缩三四个人。现在我们的人工成本大概为60%-70%，比三年前至少省了20%，如果彻底智能化改造，人工成本还可以压缩到50%。”不过，正是因为人工成本是最大的支出，所以减员是最直接的方式。近两年，一些股份制银行被迫打起了“合理控制员工数量”的主意，做法是加大KPI考核的严厉度，通过淘汰“产能低”的员工来达到减员增效、节省成本的目的。据《21世纪经济报道》报道，据某股分行沪上分行人士透露，在大零售新政全面推行后，除后台员工外、大部分的运营内勤岗、对公零售一线业务员均需通过该行内部的保险销售资格考试，每人每月需完成5单——25单不等的保险产品销售，但对每份保险的类别、金额大小暂不作限制。此外，原对公条线的员工亦将面临着来自于零售业务端更为严格的KPI考核——如包括零售存款、零售贷款、财富客户数在内的多项指标；行领导在工作会议上特别强调应进一步加强对高净值客户的重视和经营。经21世纪经济报道记者多方核实，曾一度流传甚广、令一线员工色的“996”工作模式(朝九晚九、一周六天)并不会在全行范围内开展，该模式仅针对部分零售条线以及零售业务PMO(项目管理中心)的员工予以试行。据《证券时报》报道，一家股分行曾下发文件，将在境内分行实行延期支付风险金制度。简单来说，即对跟风险相关岗位上的员工的绩效薪酬计提一定比例金额，计提金额视项目风险释放情况逐年发放，计提比例为10%，涵盖市场、合规、运营等岗位的普通员工。此类风险金，一般称之为“薪酬风险准备金”，由国内银行从花旗银行引进，采纳此类制度的原因是银行利润有当期性，而风险有滞后性。而这一机制的直接后果，则是银行员工当年落袋的收入减少。事实上，大部分银行都有奖金留存制度，但主要针对管理人员。据《南方日报》报道，一位不愿具名的某国有商业银行职员表示：“目前，我虽然从事柜台工作，但是仍肩负起部分的业务量，如向客户推销理财产品、纪念币等。要是完成不了指标，薪酬将受影响，皆因绩效与薪酬挂钩。”而某股分行员工也称今年的考核压力很大，相比以往，薪酬有所下降，而最终选择了离职。尤记史玉柱在微博评论某股分行降薪时称，“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失；企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人。”如今来看，银行已经把降薪、减员、加大KPI考核等全用上了。在银行业面临营收、不良的双重压力下，开源节流是必然的选择！随着以上市银行为代表的各家银行纷纷进入高层密集调整以及中层随之调整进入尾声，新领导在“政绩”驱动下，银行员工必然将面临更大的绩效考核压力！
原标题：砍面积、缩人手、智能化：银行压缩成本“过冬”砍网点面积、缩人手、智能化、以更严厉的KPI考核减员增效，随着银行业经营压力日益增加，银行业加紧在各个环节上做节流的“文章”，以期节省开支，间接增加净利润。“对银行来说，节约成本的方式不外乎智能化改造、内部流程优化、产品创新、合理控制员工数量、网点运营成本和租金几种方式。”某股份制银行高管对本报说。有些银行压缩成本的手段颇为“残暴”——直接压缩办公面积。比如，某股份制银行就要求，支行网点的面积由以前动辄1000多平米压缩为不超过600平方米，由此节约近一半租金和物业、水电等费用。但与人工成本相比，租金、物业和水电费微不足道。目前，业界砍成本最有效、最普遍的做法有二：一是智能化改造，二是网上银行、手机银行等线上渠道对业务的分流大幅增加。一家股份制银行支行行长对本报说，目前该支行有5台自助设备，包括3台ATM机、1台自助发卡机和1台自助回单机，单价分别是15万元、10万元和10万元。“自助设备的成本很低，这5台自助设备可以抵一个高级柜员一年的工资。而且自助设备使得整个支行业务量增加了几倍，以前是一对一，现在一个大堂经理可以在自助设备上对多个客户进行业务指引。我们网点以前管2000个活期账户就很累了，现在同样多的人能管理4万多个活期账目。”上述支行行长对本报说。另一家股份制银行分行行长对本报说，随着网点自助设备的智能化，以及越来越多的客户习惯于线上办理业务，对传统人工的替代率已经达到了70%-80%。8月25日，在第63场银行业例行新闻发布会上，某股份行副行长王兵在会上谈到，在经济新常态的背景下，银行业内外部环境发生了深刻的变化。比如，经济增速放缓，市场化改革加速，以及互联网金融兴起。在这个背景之下，银行需要依托科技创新突破发展瓶颈，助推转型升级。目前，该银行电子银行替代率已提升至98%以上。究其根本，银行网点的智能化是在“互联网+”时代，大众的生活方式和行为习惯日益数字化下，银行业必须顺势而为。同时，近几年银行业基于经营压力，压缩成本的需求更为迫切。我国当前宏观经济金融形势正发生着深刻变化，利差缩窄、金融脱媒导致传统存贷业务不断下滑，银行业不良贷款余额和不良贷款率还在不断攀升，这些都使得商业银行面临着严峻的经营管理形势，为了度过经营“寒冬”，尽其所能从各个方面开源节流，成为必需的选择。“对银行来说，节约成本的方式不外乎智能化改造、内部流程优化、产品创新、合理控制员工数量、网点运营成本和租金几种方式。”某股份制银行高管对本报说。上述支行行长说，随着网点智能化改造的深入，基层人员会进一步压缩，主要是高柜人员转岗做大堂经理或理财经理，或转岗到别的网点。“我们支行大概还可以压缩三四个人。现在我们的人工成本大概为60%-70%，比三年前至少省了20%，如果彻底智能化改造，人工成本还可以压缩到50%。”不过，正是因为人工成本是最大的支出，所以减员是最直接的方式。近两年，一些股份制银行被迫打起了“合理控制员工数量”的主意，做法是加大KPI考核的严厉度，通过淘汰“产能低”的员工来达到减员增效、节省成本的目的。“最近有一家股份制银行的员工想跳槽到我们银行，原因是该行要求零售业务每个月要新增3000万元的个人贷款额，完不成就要被裁掉。”上述另一家股份制银行内部人士说。除此之外，近两年来，部分业务集中化处理也是很多银行压缩成本的另一途径。“比如现金清分业务，以前的做法是现金进入支行网点后由网点自己清分，但前年开始，变为现金进来以后交到分行清分，由分散化变为集中操作。再比如，汇兑也上收到分行集中授权和处理。”另一家股份制银行内部人士对本报说，业务上收到分行集中处理会节约不少成本，比如现在一些银行将支行的对公业务上收到分行，意味着人工成本的大大节约，以往在支行做对公业务，至少要配一个副行长和3-5名对公客户经理。近几年，还有一些银行网点通过扩大业务外包范围来节约成本。“最典型的外包业务是押运，已经在银行业通行多年。股份制银行基本没有现金库房，全部外包寄送在国有四大行。库房建设成本贵，晚上守卫人员工资，还有安全风险。而近两三年，有些银行开始将现金清分业务外包，将自助设备的管理和加钞等业务外包，一些股份制银行也在计划跟风。”上述支行行长表示。来源：《银行家》杂志（ID:The-Chinese-Banker）近年来，互联网应用技术的飞速发展，互联网+概念的提出，互联网与传统银行业进行着一轮又一轮的深度融合，创造出新的发展生态。随着余额宝、支付宝、微众银行、数字货币、大数据金融等服务和概念的层出不穷，互联网金融机构以其成本低、效率高、创新快、便捷化、服务优等特点迅速虏获了一大批使用者和支持者，并且从业务占领、客户和资金争夺、人才挖掘等众多角度发起了对传统银行机构的一轮轮冲击。着眼到人才冲击角度来看，互联网金融机构对传统银行的高级管理人员和核心专业技术人才已经形成了一定的竞争力，越来越多的银行业人士离开银行体系加入互联金融公司。据不完全统计显示，蚂蚁金服、玖富、平安陆金所等互联网金融公司相继成为传统银行业高管的聚集地。
数据来源：媒体公开资料整理除了高管岗位，中层岗位、核心岗位也出现了同样方向的流失。德勤金融行业离职情况调查数据显示，2015年度金融业中层管理者的离职率在传统金融业高达51%，针对传统金融行业离职的调查结果显示，离职岗位多为开发类、风控类、产品类、销售类等，离职人员的工作经验年限集中3-7年，年龄集中在25-35岁，相当部分中流砥柱的青年骨干人才流向了以互联网金融为代表的新兴金融行业。面对监管机构对互联网金融公司管理力度的不断加强，互联网金融公司对传统银行业人才吸引的力度不降反升，业务发展也如火如荼，究其深层次原因，主要是传统银行业的薪酬管理、绩效管理、文化管理等大环境出现了一定的问题。“竞争越来越激励工作压力越来越大，薪酬确不升反降低，有辞职投入互联网金融机构的朋友透露，与过去相比，总收入有大幅提升。”——源于某行高管薪酬项目高管层访谈。传统金融机构高管受“限薪令”影响，业绩压力上升而薪资收入却出现大幅下降。据德勤统计显示，部分传统银行业2015年度核心高管薪酬相比较2014年度降幅达到40%-50%左右，而中层岗位、核心岗位受到高管薪酬调整影响，其降幅也达到8%左右。表2：部分传统银行业高管薪酬水平统计表（单位：万元）
数据来源：银行年报数据整理而与此相反，互联网金融公司除了对于这些来源于传统银行业的核心人才付之高薪，还能给予一定的股权、期权。国有控股金融企业受财政部〔2009〕2 号规定影响，股权激励政策并不明朗，2014年之前国内多家上市银行尝试的股权激励计划均无果而终，目前陆续探讨实施股权激励的上市金融企业也仅有招商银行、中国平安、交通银行等几家金融机构，且主要依托于混合所有制改革。而互联网金融机构却有着更灵活的管理机制。比如玖富集团向100多名核心岗位的员工发放超过1亿美元的股份期权，东方财富针对公司董事、中高管理层、业务和技术骨干等近200名员工也实施股权激励制度。股权激励无疑成为高速成长的互联网金融企业的一个重大吸引因素。“多劳不能多得，缺乏明确公开的晋升通道，很多员工不满于银行现有的绩效考评标准，与直接上级之间也缺乏有效的沟通机制。”——源于某行绩效项目员工访谈。传统银行业作为多年以来理想的“铁饭碗”，其员工、管理人员一直以来多在国有行、股份制、城商行、农商行之间进行流动，实现升职加薪。与“铁饭碗”相对应的是，大部分传统银行业企业，尤其是国有行、城商行、农商行，其高级管理人员多和行政任命挂钩，缺乏市场化的招聘、考评、激励机制。而员工则欠缺科学、明确的个人绩效考核，造成不同分管的高管之间基本没有差距、前中后台承担不同绩效压力的员工之间基本没有差距、部门内表现优秀和表现一般的员工之间基本没有差距，呈现“大锅饭”现象。“大锅饭”这种温水煮青蛙的模式，挽留了那些“喜欢稳定工作”的人，但是面对外部越来越活跃的互联网公司的介入，传统银行机构的这种以“大锅饭”为代表的考核机制让不少有理想、有抱负的员工感觉到难以施展拳脚，希望能够到新的环境中实现自身能力的有效认可。与绩效考核密切相关的是绩效优秀人才的晋升通道及相应的薪酬水平的调整，互联网金融企业也和传统银行业表现出很大的差异性。德勤统计数据显示，2015年度样本数据库中传统金融行机构绩效考核优秀的员工年度薪酬平均涨幅在5%左右，且岗位层级的调整往往“一个萝卜一个坑”，如果没有管理职位的空缺，员工可能工作10年、20年都还是普通的岗位。而互联网金融行业在职级晋升方面与互联网行业类似，晋升速度较传统行业更快，互联网金融行业新员工的起薪水平在10万年薪左右，有2~3年工作经验的基层员工收入能上涨40%~50%；从骨干员工向二级部门负责人晋升会有将近一倍的薪酬涨幅，而从二级部门负责人向一级部门负责人晋升薪酬涨幅能够达到1.5倍。晋升快、涨幅高、晋升通道多是互联网公司吸引传统银行业人才的一个重大原因。“银行相对保守，不愿意推动创新，比如开发某个新产品，互联网金融公司很可能内测版本就已经发布上市，但在行里却必须保证百分百无风险才有可能进行发布上市。”——源于某行文化项目产品经理访谈。传统银行业发展历史漫长，在这个漫长的阶段中各家银行逐步形成了一架庞大的金融机器。这个庞大金融机器的特点表现在：第一，一般而言，业务按层级授信、审批，大的业务发展方向均需总行把关，而传统的考核让总行经常讲风险控制置于十分重要的位置，企业文化相对保守，甚至不惜舍弃效率、创新来降低风险。第二，总行机构冗员、分支机构业务人员占比较低是不少传统银行人员结构的盲点，业务拓展难以投出更多的拳脚。第三，总行部门繁多，工作流程繁琐，一个新的创新项目的通过往往需要多个部门审核审批，走漫长的流程，而真正能够通过严格的风控投向市场的时候，已经错失了先机。这些特点导致银行的员工不愿去推动创新，固有的运作模式让大部分中层领导层思维意识不够市场化、市场敏感度捕捉不足。而传统银行的网络金融等新兴业务板块在推动新产品、新服务的过程中，也欠缺好的文化环境支撑。与此相反的是，面对这个尾大不掉的庞大的金融机器，互联网金融公司相对成立时间较短，处于创业期，企业经营者对于创新非常支持，创新型组织文化浓厚，并且较小的机构也拥有着较高的运行效率。
表情
