文/余静波  中国建设银行副行长

载于《中国银行业》杂志2016年第8期 (ID:zgyhyzz)

网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。其核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。

过去五年，利率市场化的快速推进和移动互联网的深度普及，分别在经营环境和客户行为上对商业银行传统网点形成了挑战，银行网点面临转型的历史任务和战略使命。在这次转型中，智能化设备的广泛应用及其带来的流程变革发挥了关键的作用，为网点带来了崭新的定位和新的业务机会。

以智能化转型为核心的网点生产关系重构将银行网点的定义带入了一个新的历史时期，并在接下去很长一段时期内的市场竞争中成为一个引人注目的重要趋势。

银行一词源于意大利Banca，其原意是长凳、椅子，是最早的市场上货币兑换商的营业用具。后来在英语中演化为Bank，意为存钱的柜子。所以从银行的发源看，银行的物理场所本身即是客户接触银行和办理业务的唯一通道。在我国，“银行”起初也是指办理银钱相关业务的大机构，“行”本身就意味着某个行当，并默认是一种带有品牌属性的物理场所，供客户与商业机构接触，交流或办理业务。

自1897年成立中国第一家近现代商业银行——中国通商银行以来，百年间中国银行业历经变革，但基本保持通过物理场所与客户交流并达成合作的方式，客户按照银行既定的营业时间和营业地点，访问银行并接入银行的金融服务。

自20世纪90年代中后期固定电话在我国普及以来，各大商业银行逐渐建立了电话银行服务网络，并逐步通过电话、传真、短信等途径，向客户提供咨询、查询、交易、投诉等服务，通过自助服务+集中后台人工的方式，首次实现了7×24小时服务覆盖，客户初步形成了非现场、全时段的服务习惯，对网点服务形成初步分流。

互联网出现后，在20世纪末、21世纪初，国内银行业开始建立网上银行，进一步拓展了客户非现场、全时段、自助化的交易场景，对传统网点的柜面交易形成了显著的分流。如中国建设银行1999年推出网上银行服务，到2015年全年网上交易量达到160.6亿笔，交易额223.6万亿元，电子银行账务性交易量占比达到77.56%。

2011年移动互联网兴起后，手机银行迅速崛起，以非现场、全时段、自助化加上移动化的客户应用场景，赢得了更高速的客户增长机会。以建设银行为例，截至2015年末，手机银行用户数达到18284万户，当年手机银行累计实现交易额15.4万亿元，同比增长108.9％，累计交易量达到111.5亿笔，同比增长266.7％。

我们对百年来中国银行业发展史中客户与银行的接触渠道演化进行复盘，发现经过电话、互联网、移动互联网三次技术浪潮，银行客户慢慢从传统物理网点的接触方式迁移分布到各个渠道，逐步形成当下包含物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、微信银行等渠道在内的立体化、全天候银行服务网络体系。

在这个服务网络体系中，客户不再拘泥于传统的物理网点，而是通过广泛的场景和渠道接入银行服务，他们在现场，也在线上；在本地，也在全境；在某处，也在移动；在白天，也在夜晚。客户将无处不在、无时不在。

客户的全渠道分布对银行网点带来了显著的冲击和挑战，网点面临一场深刻的转型。这场转型从渠道的整合优化入手，原先由网点承担的全量银行业务开始按照成本、效率和体验的基本法则，在线上、线下之间发生分化、分发、分流，大量标准化、交易类、被动式、信息型业务被线上替代，网点开始沉淀个性化、咨询类、主动式、价值型业务，不断聚焦形成网点全新的定位和市场机会。

在这场以网点重新定位和业务聚合为标志的渠道转型中，新兴智能化技术和设备在网点的应用部署起到了关键作用，在此作用下，网点快速形成了以下几种重要的智能化能力，构成网点发现市场机会、重新打造市场竞争力的核心基础。

基于生物识别技术的客户识别能力。近年来，指纹识别、语音识别、人脸识别等生物特征识别技术相继发展进入商用级别，银行网点依托部署在网点的生物信息采集设备，通过与系统比对分析运算，快速确认客户身份并同步分发推送给相应的员工和终端，从而为客户快速自助交易和营销商机调度创造了基础，从陌生接待的低效重复接触跃变为“一次认证、永久识别”的主动高效服务，大大提升了客户体验和网点经营效率。

基于体感技术的数字交互能力。传感器的规模化普及和体感技术的广泛部署，为人机交互的商业应用创造了可能，在触摸屏、iPad等设备的基础上，以智能机器人为代表的交互设备进一步通过手势交互、语音交互及后台的图形、声音处理技术，使交互方式由菜单式向器官化演进，大大降低了设备的人机交互门槛，增强网点设备在互动能力上的可用性、易用性，引导客户主动探索和发现网点服务，打造网点随处可触发、可响应的智能交互环境，迎合移动互联网时代客户的社交化行为习惯。近年来风靡科技界的虚拟现实技术，也有望逐步应用于网点智能交互能力的部署。

基于数据洞察的精准推送能力。一方面，网点对客户进行全产品、全渠道、全关系链、全生命周期的360度全景数据洞察和挖掘，形成定制化产品和服务推送能力，根据客户的性别、年龄、职业、财务状况、行为习惯等数据，在客户到访网点的流程中精准嵌入个性化推送，在最合适的时机推送最适合每一位客户的产品方案，降低客户决策成本，从而提高服务的效率和销售的成功率，实现精准营销。另一方面，网点的所有界面都会成为客户交易行为数据的主动收集入口，进一步积累数据质量，通过大数据运算的优化提高客户画像和需求洞察的精确度。

基于渠道整合的可视化营销能力。依托裸眼3D等多媒体技术，将很多没有具象产品形体的金融产品有形化，通过模拟产品的生活情景，使客户对产品获得更直观、更趣味的可视化认知，从而对营销形成有效辅助。同时，无缝整合网点范围内的各类渠道、设备、界面、平台，打通线上、线下O2O切换节点，实现智能发布和多屏互动，更及时、更有效地展示业务。

受益于信息技术发展的外部性溢出及其商业化应用的规模化效益，网点通过智能化转型至少在两个方面实现了竞争力的提升：

一是服务能力的优化，主要体现在交易效率和服务体验的显著改善。

二是经营成本的下降，主要体现在人员和场所投入的集约化所释放的成本空间。在智能化的驱动下，网点运用上述技术和能力的支撑，不断深化业务整合、优化流程创新，从而重新获得竞争优势。

网点智能化的实质是推动渠道转型的一种手段，而渠道转型的实质是经营转型、业务转型。在智能化的推动下，网点业务出现可观的整合、优化和创新空间，形成新的业务内容和服务模式。

业务预发现、预处理。打造更加实时、透明、统一、高效的预约平台，提供智能预约服务，在此基础上，进一步对可分离、重复性的业务流程进行自助化开发，在手机、智慧柜员机等终端上提供无纸化预处理界面，减少柜员操作时长和客户等待时间，提升处理效率。此外，运用生物识别技术提前确认客户身份，并根据数据洞察预判客户需求，在员工与客户接触前完成服务方案规划和营销能力调度，在客户提出需求前实现“预处理”。

大堂综合引导。打造电子化的网点分区智能导览系统和客户服务指示系统，把网点功能分区和服务设计导航同步推送到客户手持移动终端或网点内的设备界面，实时解决客户引导问题，实现客户在网点内随处可发现、可探索、可到达。同时，大堂经理手持终端拥有智能导览系统后台界面，通过iPad等终端可实时动态掌握网点客户动线情况、排队情况、设备负载情况，从而对大堂客户流量变化和突发特殊情况进行人工干预和优化，实现最有效的客户分流和高密度大堂服务。

客户自主、自助业务处理。围绕智能化设备的部署，在智能化设备上实现预填单、自助发卡、电子银行签约、银行卡挂失、理财产品销售、打印等业务的自助化办理，迁移大部分的高、低柜非现金业务，推动业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，减轻柜面人员业务负荷，为柜面人员补充到柜外向营销服务人员转型创造条件。截至2016年6月末，建设银行累计投放2万余台智慧柜员机，最高业务处理效率比柜面平均提升5倍多，客户办理频次高的个人开户业务由柜面的9分钟缩短为3.94分钟，速度提升近2.25倍。

深度差异化服务。首先，智能设备的大规模应用实现了大量标准化交易类业务的自助办理，释放了网点劳动力资源，为客户分层差异化服务创造了条件。其次，依托客户识别技术和大数据洞察，网点人员可以第一时间识别高净值客户并作出商机判断，提高了客户分层服务的可视化和可执行性。再次，借助手持设备和智能化流程的部署，网点人员不但可以走出柜台，还可以进一步走出网点，变“坐商”为“行商”，为高端客户提供上门服务，打造个性化的服务价值和主动服务的竞争力。

远程人工服务。运用智能设备的交互能力和渠道协同，通过远程人工服务可以实现网点服务渠道的延展和深化，一方面，满足客户多渠道办理的体验选择，突破时空限制，解决网点业务峰值瓶颈问题。另一方面，快速调用高价值的专家服务，如投资顾问、留学顾问等业务，解决网点业务专业性能力问题。

在智能化的驱动下，网点的业务和服务将持续转型，整体上向综合性、多功能、集约化的业务能力发展，呈现出新的业务模式。建设银行坚持网点的业务优化和服务创新，在智能化的新兴技术力量支持下，加快了网点向“产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询”三个平台转型的步伐，不断强化网点服务的识别度和差异化，引导客户可以按照个性化的偏好选择在银行合适的渠道、合适的网点类型上形成黏性，沉淀服务和商机。

渠道的本质是承担客户与银行发生交互的功能，并把银行的产品和服务交付给客户。

网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。介质革命的核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。银行通过智能化设备的应用部署和业务流程的整合创新，使生产力在网点的人和设备、以及人和人之间重新分配，带来生产关系的深刻调整和生产函数的重构，技术的边际产出效应溢出，劳动的边际产出效益下降，规模经济创造的效能在技术的支持下得以释放。

从客户角度看，通过识别技术、交互技术、大数据洞察和渠道整合，客户与银行之间的交互方式和交互效率得到质的优化，交互中的信息不对称出现边际拐点，决策成本和交易成本出现非线性下降，从而显著影响客户到访网点的成本收益曲线，对客户来说，同样意味着一次生产力的跃升。

智能化转型释放的银行生产力变革将是深层次、可持续的，在这一动力的长期驱动下，介质革命将在以下几个方向持续推进。

由前端的数字化向后端的集约化推进。网点智能化转型是一个由表入里的渐进式过程，初期以前端的数字化为主，通过智能化设备的应用部署、交互界面的优化，为精益服务创造了可能。

前端的数字化意味着客户的数字化和服务的数字化，核心在于设备整合，做到扁平化部署，保障客户获得360度无死角的一致性体验。但前端的数字化只是智能化转型的开端，是转型成功的必要不充分条件，从智能化转型的整体进阶把握，智能化转型的价值绝不在于数字设备的堆砌，而在于建立起前端数字化基础上的后端集约化。

设备替代人之后人去做什么，远程后台搭建后释放的劳动力又去做什么，新的流程下网点建多大、功能分区怎么安排，等等，这些都是智能化转型需要回答的重要命题。后端的集约化包括网点布局优化、功能分区设计、设备运维管理、劳动组合调整、柜面流程改造、营销资源部署、风险合规监测等方面，纵跨前、中、后台流程整合，旨在建立企业级运营能力。

考虑到后端的集约化是一个不断梳理生产力并逐步释放的过程，没办法一步到位，应当作出有梯度性的分阶段安排，根据对前端服务界面的响应设计，建立与前端一一对应的虚拟映射层，从映射层中分批次释放后端集约化的改造需求，有层次地开发和迭代，逐步释放转型成果。

由资源的云端化向服务的本地化推进。借助于云技术的商业化应用，通过云存储和云计算实现资源集约化共享成为了可能，网点的数据类、技术类、授权类资源可以通过云的方式实现集中，从而提高资源复用效率，降低资源调用成本，控制资源使用风险。

同时在相反的方向，正是借助于资源的云端化使网点服务对资源的可依赖程度提高，资源调用的全面性、及时性得到保障，银行服务有能力在网点继续下沉，实现全面的本地化部署。对客户而言，网点将有能力受理任何本行业务需求，而客户在业务办理流程中对是否调用云端资源完成并没有感知，最终在网点实现“全面受理、云端协作”。

由流程的IT化向网络的拓扑化推进。智能化转型带来海量的流程优化和改造，而反之只有及时通过IT开发将流程固化、硬化下来，才能支持前端的数字化界面和后端的数据吞吐、资源响应、产品输送和风险管控，并与组织管理架构适配，实现流程的智能化。

随着流程的逐渐成熟和IT化的逐步释放，必须对端对端的开发进行系统地集成，解决耦合和并发的问题，形成拓扑化服务网络。一方面，流程应该是复用的，根据最大并发原则强调效用最大化，提升单位开发的投入产出效率。

另一方面，流程应该是开放的，在服务中可根据客户需求的动态变化，不断调整流程方向和通路的组合，形成服务网络通路的自适应、自协调机制，以最快的速度、最低的成本、最好的体验完成服务输送或产品交付。建立在流程IT化基础上的服务网络拓扑化，是银行智能化转型在流程整合上的深化，最终有望在网点打造形成光滑、连续、动态的服务网络有机体。

由业务的自助化向服务的智能化推进。智能设备提供了客户自助办理业务的平台，但这仍是被动的、浅层次的服务模式。随着设备的升级和流程的开发，未来有望向主动的、深层次的智能智慧服务系统进化。

一方面，依托生物识别技术和大数据洞察，网点的服务系统将拥有感知力，具备智能“输入”能力，做到“认识”客户、“懂得”客户。

另一方面，依托人工智能的发展应用，服务系统还有望形成反馈机制、学习机制，在与客户的交互中自动积累知识与经验，运算后反向发起交互，具备智能“输出”能力，做到“关心”客户、“陪伴”客户，甚至跟客户“做朋友”。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第8期。