在产品研发流程上，推动银行和保险公司产品部门合作，逐步将银行需求信息和意见建议纳入保险产品研发环节。从对银行客户资源的分类和评级出发，利用数据挖掘技术，研究不同客户类型的保险需求并制定相应销售策略，在符合保险行业发展规律基础上，推出更加符合银行客户需求的个性化保险产品。

从2010年交通银行入股中保康联人寿，至2015年8月中国银行间接控股中银三星人寿，迄今已有八家商业银行完成保险业布局，预计未来将有更多商业银行进入保险业。商业银行与保险公司结盟可实现双赢：一方面，商业银行拥有保险牌照后对实现战略转型、搭建多元化经营平台具有重要意义。另一方面，保险公司被银行控股之后，可借助股东银行渠道、客户等多重优势，实现井喷式发展，逐步成为保险市场的重要力量。然而，现实中银行系保险公司面临诸多问题和挑战，包括保险子公司严重依赖银行股东渠道缺乏开拓动力，产品定位单一，缺乏复合型人才，分支机构较少等，可以说这些问题已经成为银行系保险公司的发展瓶颈，本文也提出了相应建议。

商业银行与保险子公司逐步实现渠道对接，保费收入呈现井喷式增长。商业银行与保险子公司优先合作，基本实现了业务渠道与保险公司渠道的全面对接。除了传统银行网点渠道，包括ATM、自助终端、电子银行、手机银行等渠道也逐渐对保险公司开放。在股东银行的全力支持下，保险公司保费收入呈现井喷式增长。以工银安盛为例，2011年保费收入仅为16亿元，2012年7月与工商银行完成股权转让后，当年保费收入达到47.5亿元，2015年达到235.28亿元，四年期间年均增速95.8%。

商业银行大力推动理财型银保产品销售，缩短了保险公司盈利周期。为了快速提高保费规模，商业银行代理销售的银保产品以分红型趸交产品为主，主打短期理财概念。借助于股东银行渠道大量销售短期理财型保险，银行系保险公司保费规模实现了超常规发展，大多只需通过3-4年就可实现扭亏为盈，而传统保险公司盈利周期一般为7-8年。2015年，银行系保险公司盈利出现大幅增长，工银安盛、建信人寿、中邮人寿、招商信诺净利润分别达到4.5亿元、4.1亿元、3.5亿元、2.9亿元，同比增长为537%、140%、1440%、36%。

银行介入保险子公司产品研发流程，推动保险产品与银行业务融合。首先，银行充分利用保险产品所具有的风险保障和长期储蓄特性，研发相关产品，填补银行理财规划中的产品空白，为银行个人客户提供全面的财富管理规划服务和保险产品。其次，银行与保险子公司共同合作研发产品，双方通过信息共享、需求分析、方案设计多个环节的合作，推出与银行主要业务深度融合的新型保险产品。

商业银行将保险公司风控纳入银行体系，并谋划成立保险资管公司。商业银行将保险公司纳入了自身风险管理体系，对风险敞口、准入、动态、偏好等进行统一管理，建立了防火墙机制，在人员、系统、流程等维度进行了风险隔离，避免业务交叉感染，杜绝业务暗箱操作。商业银行还积极推动保险公司自身风险评估体系的建设，逐步完善制度建设、流程设计、人员配置等。

2016年4月，建信保险资产管理有限公司获批开业，成为首家银行系保险资产管理公司，其他银行系保险公司也纷纷谋划成立保险资管公司。银行系保险资产管理公司作为商业银行大资管计划中的一部分，未来将依托银行信贷资源，设计保险资管计划产品，服务于保险资金运用和银行信贷客户需求。

商业银行主导保险公司经营管理，推动银保间协作。首先，表现为商业银行重点分行领导担任保险公司董事长、总经理等高级管理人员，这有别于传统保险公司由保险专业人士担任主要高管的模式。一般来说，新的高管通常来自于个人金融、公司业务、财务等相关部门，熟悉银行业务销售渠道，进入保险公司后主要负责银保渠道业务，有利于保险公司与银行的快速磨合。此外，股东银行还积极推动保险与证券、基金等子公司的深入合作，实现业务协同发展。

银行推动保险子公司系统建设，提升客户服务能力。目前，保险公司在信息系统建设的投入远远落后于银行，IT信息系统落后，相关人才严重匮乏。随着银行不断进行核心系统升级改造，银行也协助保险公司共同研发了信息系统。如，建设银行新一代系统信息建设中，建行将建信人寿系统建设项目纳入整体规划，推进其项目测试和研发工作，共同研发了新一代系统代理保险业务、客户信息共享与分析系统等重点项目，与股东共享资源，切实提升了保险公司服务能力。

保险子公司严重依赖银行股东渠道缺乏开拓动力，银行难改原有销售模式。对银行系保险公司而言，母公司银行渠道是其保费收入的重要来源。比如中邮人寿99.95%的保费收入来自中国邮政银行代理渠道；交银康联、工银安盛、建信人寿的银行渠道保费收入占比均超过了90%，农银人寿则超过80%。一方面，商业银行全方位支持旗下保险公司发展，优先选择销售其产品，但由于商业银行业务之间的竞争，也使其很难与其他银行合作。与此同时，保险公司背靠银行股东，在多元化渠道开拓上缺乏动力，造成业务渠道单一。另一方面，商业银行很难改变传统的银保业务销售模式，银行销售人员对银行和保险综合经营的战略认识不足，仅“为卖保险而卖”，缺乏为客户提供整体理财规划或金融解决方案的思维。

银行系保险公司产品定位单一，退保压力巨大。在推出的大量理财型银行保险产品中，普遍存在着产品定位模糊、强化短期储蓄替代、弱化保险保障的问题，同质化严重。商业银行在业绩压力和佣金激励下向客户推销银保产品，甚至产生销售误导问题，不仅损害了保险公司品牌声誉，也对控股银行声誉造成不利影响。保监会披露的2015年保险消费投诉情况显示，在人身险销售误导问题投诉中，涉及银邮渠道的占比为35%，主要表现为承诺高收益或不如实告知收益，以及以银行理财、存款、基金等其他金融产品名义宣传销售保险产品。

值得关注的是，银行系保险公司面临着退保比例大幅增加以及满期给付的压力。以中邮人寿为例，2015年保费收入247.4亿元，退保金数额从2014年的121.7亿元增加到188.4亿元，同比增加54.8%，退保金占当年保费收入超过76%。若销售环节未能明显改善，保险公司只能通过再次销售短期投资型产品推迟退保压力，未来险企退保金大幅增加的情况或仍难以扭转。

银行普遍陷入缺乏复合型人才的困境。商业银行入股保险公司后，一方面，商业银行需要精于保险业务经营和风险管理的专业人才；另一方面，保险公司离不开熟悉银行产品、业务渠道的人才。特别是银行与保险的产品融合，需要相关人才既有银行主营业务产品、流程、风控等经验，又精通保险产品研发原理、设计流程，需要商业银行、保险公司长期共同培养。但根据监管规定，商业银行派至入股保险公司的高级管理人员以及业务人员，必须与商业银行脱离薪资和劳动合同关系，不得相互兼职。但目前银行业在市场口碑、职业发展、薪酬待遇等方面优势显著，银行员工很难主动转向保险业。

银行系保险公司受制于分支机构少，难以大规模开展业务。银行系保险公司虽然加快了分支机构开设速度，但相对传统大型保险公司，分支机构仍偏少。截至目前，农银人寿在银行系子公司中分支机构最多分布在22个省市，而传统寿险公司大多已完成全国布局。分支机构较少的银行系保险公司，由于自身渠道发展缓慢，更加依赖银行股东。在后续保险服务上也存在严重不足，特别在核保、理赔等方面难以满足客户需求，进一步限制了业务开展。

商业银行需持续投入资本，保障保险公司偿付能力充足。保险公司具有自身经营规律，成立后一般需要持续投入大量资金支持机构网络和业务扩张，后期随着保费累积和高效资金的运用，逐步摊回前期业务成本，实现盈利。尽管银行系保险公司在股东的大力支持下，较短时间实现了盈利，但由于产品结构、规模快速增长等原因，依然需要股东银行不断投入资本金，以保障充足的偿付能力。

商业银行与保险管理经营理念需要长期磨合。银行系保险公司的高级管理人员一般由控股银行总行个人金融、金融机构、公司业务等接触过保险业务的人员任职。但商业银行与保险在经营理念、风险控制、激励机制、企业文化等方面存在较大差异，但银行系高管普遍为非保险专业出身，缺乏保险业务实践经验，增加了业务管理风险，在经营管理上与保险公司原有团队可能发生冲突。对银行系保险公司而言，既希望通过银保渠道短期内快速拿到保费，抢占市场份额，又希望建设可持续的业务模式和渠道。现实是银行系保险公司普遍面临着银行股东的考核压力，在追求短期规模效应和长远发展上，难以达成平衡，需要长期磨合。

建设和完善银行与保险公司的战略协同机制。首先，建立综合性经营协同管理机制。建议由银行集团负责保险业务战略的部门牵头，与子公司共同研究和解决经营中的重大问题，确保战略实施的一致性。对于保险公司来说，则要融入股东银行，在银行经营战略中确定地位和分工，为银行客户提供综合化、一体化服务。其次，明确银行各业务部门的协同责任。从渠道建设、产品研发、客户共享等维度明确前台部门联动责任，推动信息科技、风险管理、财务等中后台部门与保险公司的资源共享，全方位加强对保险公司的支持。最后，增强考核支持，促进银保协同发展。银行应根据保险公司及银保联动业务特点，将银保联动纳入相关业务部门、一级分行的考核体系，强化对网点和一线人员的保险业务要求，以及业务条线、分行对保险业务的拓展责任。在银行客户管理体系中，优化考核指标口径，将保险纳入客户金融资产统计，重点开拓高净值客户及重点公司客户，促进保险业务快速发展。

改进保险子公司产品研发设计流程，加速银行与保险的深度融合。在产品研发流程上，推动银行和保险公司产品部门合作，逐步将银行需求信息和意见建议纳入保险产品研发环节。从对银行客户资源的分类和评级出发，利用数据挖掘技术，研究不同客户类型的保险需求并制定相应销售策略，在符合保险行业发展规律基础上，推出更加符合银行客户需求的个性化保险产品。在产品研发思路上，充分利用保险产品风险保障和长期储蓄特性，推动保险公司研发保障类产品，满足银行客户风险管理和中长期储蓄、养老、医疗等需求。同时，抓住费率市场化改革、个人税延型养老保险、商业健康保险等市场发展机遇，推出新型保险，丰富产品层次，提升保险产品市场竞争力。

加快复合型人才培养和销售队伍建设。商业银行应加快实施人才培养战略，提供高质量的理论培训课程，制定促进银行与保险公司交流的激励机制和培训计划，解决复合型人才匮乏的难题。同时，加强银行销售人员培训，建设专业化销售队伍。逐渐改变银行销售人员被动销售保险产品的传统方式，将保险与银行其他产品销售流程相融合。银行人员应从有效挖掘客户需求出发，提供产品解决方案：譬如对私人银行客户，从提供财富管理规划的角度，为客户提供全面的“一站式”金融理财服务和保险产品，以及针对企业客户，从提供投融资服务、企业管理解决方案的角度，提供贷款信用保险、团体保险等产品。

完善保险行业布局，谋求成立保险集团公司。在市场布局方面，加快保险专业子公司的申请，研究海外保险公司并购，谋求成立保险子集团，进一步提高金融综合化经营程度。与此同时，还应积极申请财产保险、健康保险、养老保险、保险资产管理等其他专业保险业务牌照。

研究对海外优质保险公司收购的可行性，整合海外分行和保险资源，为客户提供全球化的综合金融服务。近年来，复星资本、安邦保险、中民国际等公司纷纷收购海外保险公司，一方面通过客户资源共享，为客户在中国和海外提供更全面的保险服务，覆盖人寿保险、养老险、健康保险、财产保险及资产管理业务，另一方面可以借此利用低成本、可持续的保险资金，嫁接全球和中国的投资机遇，完善资产配置。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第6期。