来源：麦肯锡咨询公司
作者：Joseph Luc Ngai，John Qu，Nicole Zhou ，Elaine Huang
中国银行业的变革需要高层、中层与基层管理者“三轮驱动”，变革成效很大程度上取决于各级管理者能否尽快完成从管理者向领导者的蜕变。
银行管理是一个庞大而复杂的系统，其战略变革同样任重道远。银行的高层该如何做好金融领袖角色？这篇文章也许能带来一些启发。
领导力的真意，在于释放一个组织各个层面领导者的潜力，让组织达到并保持巅峰绩效。只有每个领导者个体的学习和成长，才能带动各自的团队乃至整个组织，让组织在急剧变化、复杂的市场环境中灵动敏捷。领导力的绽放，需要组织的高层、中层，以及基层上下同心，实现合力。每个领导者需要具备四个维度的领导力，即领导自我的能力、领导他人的能力、领导业务的能力和领导变革的能力。全行领导力的全面提升需要从组织的核心班子开始、知行合一地锁定领导力缺口，并针对不同层级的领导者开展有针对性的领导力集训，从而形成领导力在组织内部的“火炬传递”，内化为组织新常态。
核心领导人才是银行战略发展的引领者，中国银行业的变革需要高层、中层与基层管理者“三轮驱动”。中国银行业的变革成效很大程度上取决于高层、中层，以及基层管理者能否尽快从管理者向领导者蜕变。每家银行是一个庞大而复杂的系统，其变革毫无疑问是一个任重道远的过程。正如交响乐团一般，任何出色的演绎都需要指挥与乐手间的充分协作。在银行内部，董事长和行领导是银行的核心，往往充当了乐团指挥的角色，在变革的过程中，若是仅有高层管理者树立了变革意识，而缺少分行与支行领导班子的协同配合，则变革往往会沦为纸上谈兵，难以落地。
任何银行的变革都需要高层、中层与基层管理者“三轮驱动”，共同发力，即首先在高层管理者中形成变革的意识，其次将变革的理念灌输到中层管理者，最后由基层管理者完成变革的执行，如此由上而下地释放每个岗位的变革潜力，创造发展奇迹。
全面提升全行领导力是中国银行业变革的源动力。 核心领导人才是核心人才中的先锋部队，对银行变革往往能够起到“牵一发而动全身”的作用。一方面，通过聚焦关键岗位上核心领导人才的能力提升，可以在有限的资源投入下，取得最大化的价值产出，在极短的时间内提升组织变革的战斗力；另一方面，核心领导人才又是整个人才队伍的灵魂，其自身的变化与提升能够在组织内部形成良好的、广泛的示范作用与传导机制，将变革思想有效地传递到组织的各个层面，从而形成一个高效运作的、让组织人才辈出的领导力引擎，有效推进银行变革发展的进程。
领导力的内核是领导自我、领导他人、领导业务、领导变革领导力包括领导自我、领导他人、领导业务以及领导变革四个维度。 企业的领导力往往包括组织层面、团队层面，以及个人层面三个层次。麦肯锡的领导力模型总结了三个层面的领导力应当具备的核心能力，概括为四个维度：
- 领导自我。 领导自我的能力强调的是领导者自我认知、自我激励、自我更新的能力。
- 领导他人。 领导他人的能力强调的是领导者如何与他人建立信任激励影响和发展他人的能力。
- 领导业务。 领导业务的能力强调的是领导者高效决策实现结果的能力，体现在领导者对现有业务的推进、发展及落实的能力。
- 领导变革。 领导组织变革的能力强调的是领导者面向未来的能力，体现在领导者对未来战略的把握，同时能够适应、管理和引领可持续变革的能力。
组织层面、团队层面以及个人层面对四个维度的领导力要求各有侧重。组织层面的领导力更加强调“领导变革”的能力，要求能够在瞬息万变的外部环境中，找准银行发展的方向；团队层面的领导力更加强调“领导他人”与“领导业务”的能力，要求能够在发展方向既定的情况下，带领团队完成发展目标；个人层面的领导力更加强调“领导自我”的能力，要求能够执行发展任务，对发展战略进行落地承接。
领导力的全面提升体现在领导意识的重塑、领导视角的转换以及领导技能的提升三个方面：
- 重塑领导意识：由“强化执行”转变为“改变从我做起”。 在传统的银行文化中，领导者常常习惯于“决策者”与“发号者”的角色，在组织内部推行“命令—执行”的企业文化，但往往忽视领导者的自我改变与提升。真正的领导力倡导的是领导者的自我革新，要求核心领导人才不仅要具备“领导他人”与“领导业务”的能力，同时也需要建立“领导自我”的能力，强化对自我的觉察与突破，以及“领导变革”的能力，在企业动态的变革过程中悟道修术。
- 转换领导视角：由“管事”转变为“管人”。 过去，银行领导者往往更注重对事情本身的管理，只要下属能够把事情做对、做好即可。然而，这样的管理方式显然已经无法适应大型组织的发展需要，更难应对新形势下风起云涌的外部市场。真正的领导力要求核心领导人才学习“管人”，亲自参与高管班子的建设、领导人选拔和培养等工作，切实从时间、精力的分配上将团队建设列为自己的头等大事。
- 提升领导技能：教学相长授人以渔。 在传统的银行管理中，领导者往往习惯于关注业绩目标的实现以及对下属执行力的管理，而忽略其他领导技能的养成。真正的领导力要求核心领导人才具备全方位的、优秀的领导技能，如：辅导下属、影响同级、激励团队、会议引导和主持等等，从而有效地发挥“领导自我”“领导他人” “领导业务”和“领导变革”的能力。
提升领导力从组织的核心团队开始。 任何组织层面的改变需从内而生，最高领导者的以身作则、自我变革以及亲自推动是发动领导力引擎的金钥匙（见案例：董事长的“改变从我做起”）。
知行合一，定位领导力缺口。 全面提升全行领导力的起点在于对现有领导力缺口的准确把握，并且以解决业务问题的痛点、实践业务的发展为前提。通过领导力诊断，结合银行的发展目标，人力资源部门需要能够清晰描绘组织内部领导力的能力热图，形成行之有效的领导力提升策略，切实支撑起整体业务的发展。
组织领导力集训，在“干中学”。 针对领导力缺口，开展有针对性的领导力集训营是全面提升领导力的有效途径。一方面，领导力提升项目需要在理念及行为两个层次上着力领导者的能力提升，并且形成一系列循序渐进的领导力课程；另一方面，领导力项目应当结合实战开展突破性项目，确保在真实工作场景中的应用效果。具有战略意义的突破性项目，恰恰能够把“课堂中学习到的理论”和“课堂外的实际”相结合（见图5）。我们曾经用6个月的时间辅导过一些快速成长期的中国民营企业，每位高管会结合自己年度工作重点，制定在领导力项目进行的6个月期间需要聚焦的战略突破性项目，无论是公司未来3—5年战略目标的明晰和分解，还是集团的战略管控项目，无论是打造公司的整体人才管理体系，或是推进全面预算管理体系和绩效管理体系，每个突破性项目，尽管内容不同，但是都具有两个特点：对公司战略的实施具有关键作用，都需要负责人在推动项目实施中实实在在地走出自己的“舒适区”，锻炼和提升自己的领导力。我们的实践表明，在“干中学”的领导力提升方式能够帮助学员在真实的业务场景下成为更好的领导。
形成领导力在组织内部的“火炬接力”。 领导力的提升并非是中心化的，而是自上而下、层层递进的传递过程，对于员工总数上千上万的银行而言，尤是如此。从最核心的高层管理者到执行层面的基层管理者，在领导力提升的过程中需要不断培养出企业内部的生力军，由5人带动30人，由30人带动上百人，最终实现全行领导力的全面提升（见图6）。内化领导力成为组织常态管理的一部分。 领导力的提升并非一蹴而就，而是需要经历一个长期的内化过程。首先，在领导力固化的过程中应当利用系统化的工具对个人领导力的状态、团队氛围、组织能力以及对业务的影响效果进行持续跟踪；其次，则是需要将新的领导方式内嵌到组织日程工作中，确保落到实处。
例如，在组织工作会议时，应改变以往冗长的会议形态，通过学习领导力技能，上到行长下到团队负责人，都应做到注重提高会议的效率，并且在会后落实明确的行动计划；在支行营销客户时，以往理财经理在客户需求的把握上总感觉无从下手，通过学习领导力技能，理财经理团队应将“如何管理下属”“如何激励他人”等技能活学活用到对客户需求的解读上，从而更好地服务客户，把握客户需求。我们服务过的一家民营企业，初创期一直是“命令—执行”式文化，员工们不需要关心为什么，只要把事情做对就好。当这家企业制定了从地区走向全国的扩张战略，才发现原来的固有文化和行为方式在企业走出去的过程中受到极大挑战，原有的成功经验反而成了继续前进的绊脚石。如何实现整个组织的转型和成长？如何培养能够领导全国性企业的管理班子？
企业创始人兼董事长如是说：“以前我们领导这个企业，相对是规模比较小，政令也比较畅通，也很容易统一思想。那么现在企业大了，然后物理的管理环境也宽了，人也来的复杂了。原来就在一个地方，大家都是本地人，沟通、理念、生活习惯，都很容易走到一起。但是现在发展到了异地以后，异地员工的思维方法、生活习惯，以及他的理念，都有很大的不同，所以我们要有更大的包容才能够带领一批人去实现你的目标。那么这方面我们的经验是缺乏的。因此我们在扩张过程当中碰到许多困惑，异地的员工对我们的一些管理方法不认同，有许多的看法、意见，那统一思想是非常困难。
这就要求我们，必须提升公司的领导团队，包括我自己，不但改造原有的高管成为更具包容性的领导人，更要吸收异地高管，形成多元文化的团队。”也正是因为这位董事长的以身作则和从我做起的态度，决定了公司能走多远，能飞多高。核心人才是银行战略发展的实践者，是中国银行业变革发展的重要支点。“核心人才”是战略实施关键岗位上的人才。识别与战略高度挂钩的关键岗位能够聚焦资源投放和明确采取管理举措的优先顺序，从而支撑起银行整体的战略发展。一方面，识别与战略高度挂钩的关键岗位可以在人力成本压力加剧的情况下，通过有效的资源倾斜获得价值最大化；另一方面，可以在分秒必争的变革关键时刻快速布局，抢占先机。通过识别关键岗位能够形成统一的人才管理纲领，为差异化的核心人才管理提供指导。 一方面，识别与战略高度挂钩的关键岗位能够在全行高度形成统一的人才管理纲领，为平衡各个业务部门的人才管理需要提供统一原则；另一方面，在识别关键岗位与核心人才的基础上，银行可以开展差异化的人才管理政策以确保发展战略的落地，尤其是“一选”：优先聘请优才，或引入行业内该领域的领军人物；“二用”：重点配置优秀管理者和业务骨干；“三育”：重点配置培训资源与工作机会；“四留”：实行绩优人才名单制管理，留住重点人才；“五酬”：建立市场化的人才薪酬体系与激励机制，激发重点人才的潜能。
“关键岗位”是战略相关性和岗位稀缺度最高的岗位，而“核心人才”是关键岗位上的人才。 关键岗位通常不超过银行业总岗位数的10%，核心人才通常不超过总员工数的20%（见图7）。战略相关性：衡量的是岗位对银行战略落地的相对重要性。首先，应以岗位配置了合格人才为衡量的前提假设，而不应受限于该岗位目前在岗人员的水平；其次，随着战略的调整，岗位的战略相关性也会同步调整。
岗位稀缺度：衡量的是岗位对银行的相对紧缺程度。 类似的，岗位稀缺度的衡量不应受到该岗位目前在岗人员水平的限制；并且，随着该组织对特定岗位的需求度的下降或吸引力的提升，该岗位的稀缺度将同步下降。根据麦肯锡的全球经验，在变革的市场环境下，中国银行业的关键岗位普遍集中在与精益化、专业化管理相关的职能上：能够产生前瞻性洞见的岗位： 如战略规划、战略行业研究、风险建模及量化分析等岗位
能够实现全局统筹优化整体策略的岗位： 如资产负债管理、财务分析等岗位
能够通过分工聚焦提升专业性的岗位： 如客户经理、产品经理、产品研发等可根据产品及业务类型进行细分设置的岗位
能够实现降本增效的岗位： 如流程优化、集中运营管理等运营与流程优化类岗位
能够催生创新、引领变革的岗位： 如投资银行产品经理、互联网金融等新业务岗位关键岗位的识别以战略输入为前提，需要由战略同步导出关键岗位职责和能力要求。由于各个银行的战略不同，其关键岗位也有差异。在识别关键岗位的过程中，先要对全行战略形成清晰的理解，以保证核心人才对银行发展的支撑作用。不仅如此，当同一家银行的战略重点发生转变时，关键岗位也会随之变化。在一家处于快速发展的银行中，每3—5年间， 30%—50%的关键岗位可能就会发生变化。
每个关键岗位在支撑战略的过程中都有其角色和责任（即“关键岗位职责”），以及要完成其责任需要具备相应能力（即“关键岗位的能力要求”）。在梳理战略和关键岗位关系的过程中，要将其职责和能力要求同步推导出来，将其作为人才评估的统一标尺，并以此为原则重新审视与修订招募任用标准、考核指标、培训方向以及晋升标准等一系列人才管理制度，使核心人才管理对战略的支撑形神兼备、落到实处。
自1996年以来，该领先银行平均每5年会进行一次全行范围的重大转型。每一次转型都是弯道超车、浴火重生的重大机遇。
第一次全行转型（ 1996—2001年，历经6年）： 本次转型的目标是将该银行从一家排名不突出的银行转变为以零售业务为主的、在台湾市场上领先的银行。通过本轮成功转型，该银行成为台湾获利最佳商业银行，市值提升了近三倍。
第二次全行转型（ 2002—2006年，历经5年）： 本次转型的目标是打造中收为主的轻资产业务模式。当时，综合金融的浪潮在台湾市场兴起，巴塞尔规范改变了产业的经营规范，资本市场强烈要求银行提升风险回报率。通过本轮成功转型，该银行成为台湾财富管理和债券资本市场的领先品牌，市值增长了近60%。
第三次全行转型（ 2007—2010年，历经4年）： 本次转型的目标是成为跨境交易银行的领先品牌。当时台湾经济放缓,需要向外寻找新的增长点，交易金融成为区域经营模式的核心元素，互联网对金融业的影响力不断增强。通过本轮成功转型，该银行的境外营收占比翻倍，成为台湾跨境对公交易金融的领先品牌。
该银行从三次转型中总结经验教训，促成其转型成功的主要举措包括：
从转型战略目标出发，从全行中梳理出约10%的岗位，将其界定为关键岗位。
开展核心人才测评。聘请专业的人力资源顾问公司对关键岗位上的主管进行了为期一天半的充分能力测评，测评对象涵盖二级部以上管理干部及分行一、二把手。
基于测评结果，实施了一系列重大人事调整。包括汰换了25%的不合格主管；建立并严格执行管理岗的管理技能最低上岗标准；改革岗位序列制度，使其符合流程角色；完成关键岗位导向的人力资源管理制度改革；重新设计管理技能、专业技能与高阶领导力的培训课程；将核心人才测评固化为日常管理动作，成立测评科，建立内部测评员制度等。
此后，每次启动全行转型之前，该银行都会提前进行关键岗位的更新和核心人才的测评。通过十余年的持续建设，以关键岗位为起点，陆续推进完成了人才管理体系的全面改革。这一案例对中国银行业的启示是：
人才是转型成败的关键。 转型变革中要关注员工对待变革的心态，以及实施变革举措的能力是否到位。
不同岗位对转型的影响程度不同，位于变革关键节点上的岗位最为重要。 找到这些关键节点，确保其在岗员工足以胜任战略要求，转型可以事半功倍。
人力资源职能条线的专业能力提升是实施核心人才管理的前提。 应持续关注人力资源治理战略、基础建设、组织架构、管理标准和流程优化等一系列重要议题。
核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力视图。 在进行任何一次重大战略规划前，组织都应该对现有人才队伍的能力现状进行评估，以了解支持战略的当前人才就绪程度，从而确保战略能够如期实现。
核心人才测评应该侧重于变革场景下的应变力以及将专业运用于工作场景并创造价值的能力。核心人才的测评可以结合深度盘点（如：战略工作坊）与初步盘点（如：调研问卷）两种形式，聚焦对关键岗位上核心领导者的考察，而在测评结果的解读上，应侧重对组织整体适应变革能力的评估，找出组织内部核心人才共性的“能力缺口”，对症下药，以提升整个组织变革就绪度。
招聘核心人才：建立前瞻的关键岗位规划和招募机制。 岗位需求规划应充分参考历史数据，从战略指标出发，运用逻辑推算方式计算关键职能及岗位的人员需求，并逐步向业务管理及中后台等职能部门衍生。在岗位需求规划的过程中，需要注意：
- 改变岗位编制由用人单位和人力资源部门博弈的方式，在全行层面建立自上而下、系统前瞻的关键岗位需求规划；
- 搭建符合关键岗位特点的人才招聘渠道，在使用已有招聘渠道的同时，还需要创新性地建立专有渠道以提高招聘效率，例如：可以与专业领域的猎头公司合作，采用名单制定向聘请行业五十强等；- 建立关键岗位的内部竞聘和转岗机制，并做到客观公允。例如：公示竞聘条件，建立内部转岗评审委员会及评审机制等；
- 推动关键岗位上不合格员工的必要汰换机制，并且考虑到议题的敏感度，在人才汰弱留强的过程中要充分准备，做到公平、人性化。
激励核心人才：建立市场导向的关键岗位绩效识别和激励机制。首先，以战略相关性和岗位稀缺度为基准决定人才定价策略，进行差异化的薪酬投入，以达到吸引人才或控制成本的目的；其次，结合关键岗位的市场化做法，可以引入市场通用的激励杠杆，如股权激励、共同投资、薪酬后置等，以便于引入业内的顶尖人才，并成功留用；再者，完善关键岗位的考核体系，开展核心人才的绩效评价，兼顾绩效表现和发展潜力两个维度。
例如，阿里巴巴的合伙人制度、京瓷公司的阿米巴管理模式就是创新的激励机制，前者能够激发公司核心领导人治理公司的潜力，后者则将组织细分为独立的核算单元，最大程度上激发全员参与公司经营的热情。
培训核心人才：建立能力导向的核心人才培训体系。 在培训课程的设置上，每个职能序列应聚焦于缺口最大的前3—5项能力，进行重点突破，并且要注意结合“课堂内听讲”与“课堂外实战”两种形式，有效提高员工在实际工作场景下的技能运用能力，例如在培训的过程可以加入角色扮演、实战演练等环节，甚至推出“教练”模式，请培训人员参与到学员的工作中，现场指导完成工作任务。
在人才培养方面，预算、团队等内外资源应向优秀人才倾斜，使其可以根据职位及个人的不同能力发展需求获得有针对性的、专业化的培训课程，从而加快能力成长，以撬动更多的价值回报。人力资源管理部门也应当对核心人才的培训效果进行定期跟踪，以准确掌握培训效果，确保有效的价值产出。
保留核心人才：建立系统性的核心人才留存制。 核心人才的留存需要从其职业诉求出发，综合运用财务、非财务的杠杆和举措，打造独特的雇主品牌。
首先，以核心人才为起点，开展员工对话和研，真正了解员工的职业诉求。一般来说，职位越靠近前台客户端，就越需要通过激发情感与责任的方式进行留才，例如绩效认可与激励、赋予更多职责等；越靠近中后台，则越需要通过鼓励个人成长的方式进行留才，例如培训、转岗或晋升机会等。
其次，综合运用多种留存杠杆，实现整体效果速赢。一方面可以使用与绩效挂钩的、长期递延的物质激励，如绩效奖金、年度涨薪、股权机制等；另一方面应积极使用认可与发展的非物质激励，如直接主管认可、高层关注、潜在管理职位机会等。
再者，建立有吸引力的企业雇主品牌，建立长期留才能力，通过积极的内部宣传，以营造正面积极的人才留存气氛。
储备核心人才：从核心人才中发现和培育未来领袖。 在建立能力导向的人员选用机制和接班人计划的过程中，需要建立和实施接班人计划，从核心人才中发现未来领袖的候选人，并为入选接班人计划的核心人才安排定期的高管对话。可以通过定期开展人才管理会议，进行接班人计划的效果自检与重大议题决策。
核心人才战略是创新的人才管理模式，需要银行的人力资源部门从价值定位、组织架构，以及管理能力上相应升级。在价值定位方面，从战略执行转向战略聚焦，从成本消耗转向产出创造。在组织架构方面，需要成立一支小而精的管理队伍对核心人才开展差异化的管理。在管理能力方面，核心人才管理要率先实现管理现代化和专业化突破。通过四管齐下，即加强人力资源管理的职能，更新人力资源管理的模式，明确人力资源管理的业绩目标，启动人力资源管理的文化变革，推动人力资源管理的内部变革。
人力资源管理的内部变革是推动核心人才战略落地的重要保障
国际领先银行已经转向以价值管理为中心的新型人才管理模式。 通过对人才管理的持续关注与改进，大部分国际银行已经实现了专业化的人力资源管理，从而有效提升了组织与人才的竞争力，为银行的人才战略落地提供了重要保障。从全球来看，人力资源管理经历了“职能管理”“业务伙伴”和“价值管理”三个发展阶段（见图9）：
- 职能管理阶段，人才是“成本”。 人才管理的出发点是完成人事工作，按“规”执行。核心职能是日常的入离职手续办理、考勤记录、工资按规定发放等操作性事务，确保员工工作的正常运转。
- 业务伙伴阶段，人才是“资源”。 人才管理的出发点是实现企业目标，注重员工工作交付品质，而非人才的潜能开发。核心职能是通过培训、提升、轮岗等手段，尽量使员工工作达到企业的标准要求，通过薪酬与考核调动员工为企业服务的积极性。
- 价值管理阶段，人才是“资本”。 人才管理的出发点是以人为企业的核心竞争力，寻求并关注人才的内部流动，将人才的自身价值与组织的发展命运关联起来。核心职能是挖掘、保留与培育未来的领袖人才，并重点聚焦关键岗位的核心人才管理。
人力资源管理部门是核心人才战略的直接推动者，核心人才战略的落地需要其重新定位角色和行为。 核心人才战略是新形势下创新的人才管理模式。人力资源管理部门要想推动组织内人才管理体系的革新，就必须从自我变革开始着手。
一方面，核心人才战略的落地需要人力资源管理部门战略聚焦。与银行管理层以及业务部门保持积极的、持续的互动，以便就全行战略的理解、核心人才的管理方向等问题达成共识。
另一方面，核心人才战略的落地需要人力资源管理部门升级管理能力。人力资源管理部门毋庸置疑是核心人才战略的重要发力点，核心人才的管理要求人力资源管理部门引入现代化的工具和方法，在实践中不断完善，通过专业性的提升为实施核心人才战略保驾护航。
人力资源管理部门通过寻求在定位、组织与能力上的新突破助力核心人才战略的实践。 通过人力资源管理部门在定位、组织与能力上的革新能够更有效地发挥该部门在人才管理方面对战略的承接作用，从而支撑起业务发展与利润创造，成为真正意义上的转型助推器：
定位变革：突出战略聚焦与产出创造。 从全球来看，人力资源管理实质上已经进入了价值管理的阶段。人才管理的出发点是以人为企业的竞争力，寻求并关注人才的内部流动，将人才的自身价值与组织的发展命运关联起来。核心职能是挖掘、保留与培育未来的领袖人才，并重点聚焦关键岗位的核心人才管理。
在此背景下，人力资源管理定位也应顺势而变。一方面，人力资源管理的战略定位从战略执行转向战略聚焦。人力资源部门应从被动完成业务部门提出的需求，转变为主动根据业务导向调整管理方式，聚焦关键岗位及核心人才，成为业务部门的战略伙伴；另一方面，人力资源的成本管理从成本消耗转向产出创造。人力资源管理应从过去单纯地管理成本消耗，转变为强调效率管理、注重成本投入产出分析，使人力资源部门成为价值创造中心。
组织变革：成立独立的核心人才管理部门，执行核心人才战略。 设置独立的核心人才管理机构有利于对行内核心人才的统筹管理与高度协作，确保对核心人才予以足够的关注与及时的支持。
一方面，独立的部门设置可以保证在核心人才管理上自上而下的一致性。首先，通过设置独立的核心人才管理部门能够保证在核心队伍的建设上对全行战略进行统一承接；其次，独立的部门设置有利于统筹协调各关键岗位核心人才的发展计划，优化管理流程，减少管理成本，提高管理效率；再次，在必要时，能够突破银行现有的人才管理机制，采取创新的方法，实现资源的灵活调配。
另一方面，由于关键岗位往往需要的是“小而精”的精英团队或是专业化分工细致而明确的专业团队，因此，核心人才的“选、用、育、留、酬”往往与一般岗位人员管理存在一定的差异性，要求人力资源管理者能够精准地识别人才、使用和激励人才。因此，独立的部门设置可以保证人才管理的专业性。当然，在发薪、报销等操作性事务上，核心人才管理可以与一般岗位管理共享服务。
能力变革：更新管理流程与管理手段以便满足核心人才的管理要求。 随着核心人才管理的出发点及角色的变化，人力资源部门自身的管理方式及工作技能也需要进行相应调整与变革。
首先，管理周期应当从长周期转向短频快。人力资源管理需要从传统观念中慢节奏、跟随型的后台管理职能，转变为高效率、前瞻型的业务支撑职能，以快速响应业务变化导致的动态管理需求。
其次，决策依据应当从经验判断转向数据分析。人力资源决策应从以往根据经验判断为主，转变为以事实数据、统计模型与自动化系统为基础，以大幅提升管理效率与专业化程度。
再次，管理方法应当从劳动密集转向系统自动化。人力资源管理应当从劳动密集型的职能，转变为通过报表等系统化的技术手段挖掘业务洞见，实现管理操作的标准化，提升管理效率。
加强人力资源管理的职能。 在核心人才的管理过程中，人力资源管理部门需要重新明确其在组织中战略性以及业务性的角色。
一方面，战略性的角色要求人力资源管理者能够在全行战略发展要求的框架下，解析核心人才战略，并且制定“选、用、育、留、酬”的相关政策与体系。
另一方面，业务性的角色要求人力资源管理部门在实践核心人才战略的过程中能够与业务部门建立有效对接，形成对业务需求的深入理解。例如，通过建立业务伙伴项目，可以形成人力资源部门和业务单元之间的交接点，并且帮助人力资源管理部门在人才招聘、业绩管理、人才培养等一系列人才管理工作中与业务单元时时互动、深入沟通，确保在核心人才管理上自上而下的一致性（见图10）。
以招聘为例，核心人才的招聘方向是目标公司的高精尖人才，与一般岗位不同，较少采用大规模的校园招聘、人才市场海选方式，通常需要通过有限的猎头渠道进行招聘，因此需要人力资源管理部门对核心人才重新建立针对性的招聘渠道。
以领导力的培养而言，不能一味地要求核心领导人才学习标准化的领导力课程（如：哈佛领导力课程），而是要设计有针对性的领导力集训营，来培养核心领导人才的“核心”技能，提倡团队的多元化，以及在“干中学”。
明确人力资源管理的业绩目标。 人力资源管理部门在核心人才的管理过程中应当借鉴一线业务模式，将组织内的各服务对象视为自己的“客户”，建立客户导向的服务理念。做到一切从客户需求出发，力求提供高质量、标准化的核心人才解决方案。同时，需要强调产出与效益。
核心人才管理的效果通常可以以全行的核心人才就绪度为衡量标准。核心人才管理部门在成立初期，就应设定明确的管理目标，以确保核心人才战略的实施成效。
启动人力资源管理的文化变革。 人力资源的文化变革主要体现在变革沟通上以及人力资源管理的能力建设。一方面，在人力资源的变革启动之时，就应当结合各类沟通举措在组织内部进行良性宣导，例如：公司新闻通讯、视频、转型日和转型小册子等（见图11）；另一方面，要结合领导力提升项目，对人力资源管理者设计全面的能力提升方案。
来源：麦肯锡咨询公司
作者：Joseph Luc Ngai，John Qu，Nicole Zhou ，Elaine Huang
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