文/王彬  兴业银行总行研究规划部

载于《中国银行业》杂志2016年第4期

在金融市场化和去杠杆的大背景下，经济发展方式的转变和结构调整必然引发社会融资结构的深刻变化，由此导致原先以银行信贷资金凝结而成的经济结构体系发生颠覆式调整，中国银行业压力加大，而资本市场将迎来快速发展的黄金时期，这一趋势日前已初露端倪。

据央行最新数据显示，2015年社会融资结构中，虽然以贷款为代表的间接融资仍占比最大，但以委托贷款和信托贷款为代表的非标业务比重已开始下降，而企业债券、股票融资等直接融资业务则高速增长。

为应对金融业态的变化，各家银行开始借鉴国际成熟银行业务发展的经验，依托集团化经营推进轻资本业务发展，以“大投行、大资管”业务为抓手，借助业务协同推动银行“轻资本、高效率”方向转型。从更长远的视角分析，直接融资业务将会有更大的发展空间，直接融资市场的发展收益对提升银行业的盈利能力及估值具有相当大的正面作用，而“大投行、大资管”业务无疑是实现利益分享的有效方式。

围绕“大投行、大资管”为业务重心搭建的金融集团框架日渐成型。伴随跨界竞争的发展和竞争的加剧，“投行业务资管化”、“资管业务投行化”的融合趋势日渐明显，行业界限逐渐模糊：

一方面，投行业务资管化将传统的投行业务与资产管理业务紧密结合起来，利用资管业务把投行业务向资金端延伸，通过跨机构、跨界、跨业合作，加强融资端和资金端的结合；

另一方面，资管业务投行化的趋势将资产管理业务的投资行为、投资决策与投行业务紧密结合起来，既可以主动寻找投行业务过程中所蕴含的投资机会，又能更直接地以投行业务为手段向项目前端延伸，为投资创造机遇。

跨业、跨界经营为金融创新提供了巨大的发展空间，在既有的分业监管、分业经营格局下，各家银行在合法合规的基础上，借助直接、间接控股或集团内关联的方式，将券商、信托、基金、资产管理公司、股权投资公司的金融牌照进行整合，以“大投行、大资管”为业务重心，开辟新的增长空间，推动银行转型发展，而围绕相关业务搭建的金融集团框架也日渐成型。

集团化经营为商业银行开辟新的利润增长点。在银行业净利润增速普遍降至个位数、部分大行甚至不及1%的背景下，集团化经营为商业银行开辟了新的利润增长点。尤其是已经基本完成全金融牌照布局的五家大型商业银行，更是将集团化经营作为应对银行业顺周期利润下滑挑战的重要手段。最新年报显示，在2015年经营环境不甚乐观的背景下，大型银行各附属机构获得了迅猛的发展，甚至实现了高达四成甚至五成以上的利润增幅。其中，依托集团化运作所推进的“大投行”、“大资管”业务贡献利润最大，如工商银行旗下工银国际作为集团“大投行”业务对接体外机构，通过中资企业海外债券承销、跨境资产管理等业务，提升盈利能力，净利润增长136.7%；工银瑞信作为“大资管”运作平台，管理资产规模在短短一年内大幅提升62.2%，营业收入增长95.2%，净利润增长155.3%。

全国性股份制银行进一步健全金融牌照，并推动其业务快速发展。全国性股份制商业银行因资源禀赋的差异，虽在集团化经营中呈现不同运作阶段的多元化发展态势，但在借助“大投行、大资管”业务调整营收结构、推动银行转型发展，健全相关金融牌照、完善集团化经营的发展方向上却是基本一致的。

在既有牌照统筹运用，调整营收结构上，全国性股份制银行充分发掘业务联动优势，通过强化集团内非银机构与银行的功能性互补，提升银行在“大投行、大资管”业务上的运作能力，增加业务收入。如平安银行发挥与平安集团成员的联动优势，紧抓2015年投行、托管、票据、理财业务快速发展的市场机遇，推动中间业务占比再创新高，实现非息净收入300.64亿元，同比增长47.65%。另一方面，全国性股份制银行通过加大政策和资源倾斜力度，提升子公司抢抓其所在金融行业增量机会的能力，以股权投资收益的方式，分享子公司在投行业务和资管业务上的成长收益，如招商基金在母公司招商银行的支持下，不断提升市场占有率，在2015年实现净利润5.48亿元，同比增长达到128.33%，通过并表的方式实现了对银行母体的反哺。

在完善金融牌照，健全市场化运作机制上，2015年全国性股份制银行动作频繁。比如，2015年浦发银行收购了上海信托公司，年末资产规模已达6033亿元，并在境外设立浦银国际，当年便实现业务收入11897.87万港元，净利润5295.78万港元。在综合化经营方面已形成先发优势的兴业银行，也于日前披露将进一步补充证券牌照，构建全牌照综合经营体系，探索在自贸实验区设立单独领取牌照的专业托管金融服务机构，启动银行资产管理公司化改制研究，争取成为第一批试点银行。此外，该行还考虑通过新设或收购的方式，在香港等境外设立综合金融服务机构或证券投资、资产管理、私人银行等专业金融服务机构，以国际化倒推境内“大投行、大资管”业务布局的完善。

银行主导下的业务开展渐成多元化发展态势。不同于美国建立在直接融资市场上的金融市场体制，我国金融业以银行为主导，这就决定了银行在客户资源和渠道资源方面具有其他非银金融机构所无可比拟的优势，而以银行为基础搭建起来的“大投行、大资管”业务体系，势必会围绕银行的战略规划调整业务结构，整合各子公司及关联公司业务牌照资源，形成发展合力，实现对客户资源的深度挖掘，通过有效客户分层管理和针对性锁定，保证业务向定制化和专业化开展。

具体而言，五家大型商业银行或将沿用“做大做强”的思路，进一步突出其在获取大型企业客户及私人银行客户上优势，以“大投行、大资管”业务和国际化视野，综合运用跨货币市场和资本市场的金融工具，满足企业客户改善报表结构，盘活存量资产、“走出去”等多元金融服务需求，而在私人银行客户方面，通过定制化金融服务需求，实现客户的深度锁定。

未来，股份制银行将围绕“大投行、大资管”业务进一步布局，在健全金融牌照的同时，从自身的业务和资源优势出发，打造覆盖全产业链、全生命周期的金融产品体系，满足境内大中型企业客户的投资、融资、交易、避险等多元化金融服务需求。以多元金融产品为突破口，嵌入中小企业生命周期各个阶段，帮助企业突破发展瓶颈，通过“大投行、大资管”业务打通资金端和筹资端，建立多元化产品体系以满足私人银行客户多元化的资产配置需求。

业务联动机制建设渐成公司治理重点。对分业经营、分业监管的路径依赖，在某种程度上也传染到了集团公司治理层面，这虽然有效地防范了金融风险的跨业传染，但也部分消解了集团化经营的规模经济和范围经济效应。在法律法规及相关政策尚未放开之前，如何在银行的主导下，有效统筹券商、基金、信托、资产管理等各类金融牌照资源，建立健全“大投行、大资管”业务产品体系，满足不同客户多元化金融产品需求，将成为未来集团化经营亟需解决的问题。

从公司治理的角度分析，在宏观层面，未来或将在集团层面建立统筹各子公司发展的相关委员会或职能部门，负责投行、资管重大业务的战略协同、资源整合、风险管控或突发事项管理的各项工作，拉直管理链条，减少管理环节，培养市场迅速反应能力，以增强战略和管理执行的能力。在执行层面，银行的主导作用将继续得以发挥，日后将在集团的统筹规划下，建立统一的数据库及自动化的报表产出系统，以持续发展数据分析的颗粒度，往更精细化的方向推进，实现以客户为中心的多维度盈利性分析，并在此基础上形成专项业务的常态联系机制，以便整合跨部门、跨机构资源，以最低的内部谈判成本，达成推进项目的合意，减少当下“部门银行”或子公司市场化运作所带来的弊端，以运行的集约化和高效化提升综合化收益。

为保证执行的有效落地，绩效考核机制也将发生变化，以鼓励业务单项突破为主的传统绩效考核体系逐渐向以推动业务联动为首要任务的综合绩效考核体系转型。

传统风控理念将向资本市场风控理念转型。不同的业务理念、模式和流程，也决定风险管控体系的差异，在各银行集团通过集团化经营，再造“大投行、大资管”业务流程推动银行业务转型的同时，势必也会改变风险管控的方式和方法。从目前情况看，虽然投行业务和资管业务的相关业务跨度大，风险属性也多有不同，但这些业务大部分依然是商业银行传统业务的延伸或翻版，如非标融资业务，风险本质与信贷业务基本相同，以信用风险管理为主的传统银行风险管理模式进行对接并不会出现太多纰漏。但从未来发展态势上看，在“大投行、大资管”业务助推下，银行主导业务势必会从债权融资类、类信贷业务逐渐向股权投资类、投贷联动业务转移，从债权融资为主向“债权+股权+并购”及“融资+融智”转变。届时，传统信贷文化与资本市场文化将会在风险管理上形成张力，并推动风险管控的理念及工具发生颠覆式变化：以准入管理、风险限额管理、授信管理、授权管理的传统风险管理框架将会逐渐融入风险分散、对冲、转移和补偿等新型风险管理工具，跨市场的信用、市场、流动、操作风险的不同风险管理模式将会逐渐交融，推动风控合规体系由传统信贷风险管理模式向专业化、多元化的资本市场风险管理模式转型。

支持保障平台由分散向集中转变，为保证“大投行、大资管”在集团层面的有效联动，后援集中势在必行，一方面，为推动客户需求的深度挖掘，各家银行或将在集团层面进一步推动客户信息的整合与汇总，实现集团层面客户信息的统一管理与维护，打通集团内同一客户在集团成员间的账户壁垒，实现客户管理的统一视图，在此基础上，对客户在接受服务时的渠道偏好进行精准识别，进而梳理出客户端到端蓝图，并根据客户偏好调整集团内各渠道的功能和职责边界，提升渠道共享水平和使用效率；另一方面，则会进一步提升移动互联、大数据、云计算等新技术的运用，建立集团层面的统一支付结算系统以提高集团后台运营标准化水平，减少重复建设，改进跨公司、跨部门的沟通能力，强化集团管理宏观统筹能力和分析预判能力，在集团层面依托信息科技力量推动“大投行、大资管”业务的智能化、专业化开展。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第4期。