传统上企业一般采用债权性与结构性融资相结合的手法,既能够较好地控制住负债率，又能够适当地利用产业成长的波峰波谷，当产业发展没有充分表达出来的时候，企业宁可背负一点沉重的包袱，进行债权式融资，如果产业成长表达出来了，尤其走出一个陡峭的发展曲线的时候，趁机进行权益性融资，不管是公募还是私募，都能够较好地表达出收益，将未来的预期变现，使得负债率下降，企业就可以再融资了，这是最古老的一种融资管理。

在间接融资上，尽可能采用长短负债相结合的方式，在短期里面，不用进行非常多的偿还，又能够在一定程度上长贷，支撑较远期的，较宏大的投资。有些资方会提出苛刻的条件，尤其在时间上，所以最后企业多半还是会选择长短贷或长短债相结合。

传统的融资是服务于“三流”的平衡---融进的资金流，投出的资金流，以及在二者之间的营运资金流。所有融资口径来自于满足下一期要投出去的资金，以及平衡和熨平最近的营运资金流的波动。

这是旧时代的三种融资策略。

但这三种融资策略在新时期的紧绷型、高风险运作中崩溃塌陷了。一方面，集团管理性实物越来越复杂；另一方面，金融产品、融资渠道越来越多，乱花渐欲迷人眼，企业沉浸在了解一个又一个新的融资产品、融资渠道过程中。

资金预测越来越难。过去企业可以进行资金预测，预测未来一段时间里可能要到位的资金，把到位的资金口径配置出去，何时到位，何时投出去，何时何时技改，何时采购一批原材料。原先企业的资金预测，因为其生产的有序性，供应链管理的有序性，竞争相对不那么激烈，资金预测还比较容易。但是现在经营的复杂，供应链管理的复杂，产品生命周期的缩短，竞争无序，资金预测越来越难。这里的竞争无序不是指因产能过剩导致的成本战，而是包含因互联网出现，新商业模式出现，导致的被跨越和超越。

风险管理越来越难。传统上香港地产商采用的是一种很极端的手法进行风险管理。在经济景气时，普遍负债率在40左右，李嘉诚的长实集团，普遍是20到25，每当大陆进行宏观调控时，它们的负债率就会突破75到80，专门跟大陆玩对冲。新鸿基、新世界、会得丰，华人世界都玩这个游戏，本质是对大陆市场看不清楚以后，只能采用这种保守策略。近几年大陆出现了景气时期把负债率做得极高，但是留出融资空档，有很多合作伙伴放在那里，暂时不用，一旦出现不景气，一旦出现银根紧缩，A计划停滞以后，B计划、C计划立即启动。

营运管理越来越难。诺基亚倒下了，摩托罗拉被卖掉了，微软几乎快死了，包括很多公司现在上的SAP软件也岌岌可危，营运越来越困难，传统百货业，在电商的攻击下，基本上已经活不下来了。

财务杠杆率越来越大。这“三难一大”，决定了传统上的三大融资策略，已经不适应了。传统的融资管理，管的是一个内结构，融资本身的还款计划、融资结构、外汇风险。如今这些基本上已经俱往矣。

1、拓展融资渠道。在新融资策略下，除了间接融资与直接融资外，还出现了夹层融资，即经营的好这笔钱算入股，经营的不景气这笔钱相当于举债且要还利息。

通过给供应商晚结算，包括生产里面省下来的钱，少提留折旧等方面的融资，叫内缘性融资或内部融资。除此之外，我们通常讲的融资，属于外缘性融资。三种有效的内缘性融资：

第一种牺牲货龄融资。比如饮料企业每年到6—10月，要大量的OEM，且因高峰期所以代工费都很贵，所以饮料企业就牺牲货龄融资，过年前就开足马力生产，把所有的仓库全部填满，然后从6月开始大量地促销。这种牺牲货龄融资，就是彻底地在淡季时期，充分开足马力生产，然后在旺季的时候，专门把这批货龄比较长的产品充分地用于促销。

第二种融资租入来代替购买。比如将我已有设备的残值评估出来，然后由融资租赁公司给我一笔钱，然后我再从融资租赁公司手上把这个设备租回来，用设备换来一笔融资，这是下一步融资租赁公司新的运作空间。

第三种带资分流，培育供应商。如果生产设备快淘汰了，老板就让员工带资分流，给每5、6个员工一台古老的注塑机，织袜机什么的，这几个员工就算买断工龄退休去了，这几个员工拿到这台机器怎么办？还得给老板干活，老板把订单给他，他自己组织床板工厂生产，这样老板就腾出精力，同时节省了营运费用，这个时候企业就可以上新设备，转型升级。

另外鼓励供应商购置重大设备是内缘性融资最厉害的一个手段之一。比如这个设备的使用率和周转率都不高，波峰期不够生产，波谷期上面落灰尘，那么就用高额连续订单诱导供应商来购买。在高峰时期，供应商会获得非常好的利润，在低谷时期，供应商暗自饮泪，而你就可以轻资产运作。

随着供应链，信息技术，大数据的深入应用，以后不会存在干完建筑干房地产，干完房地产干制造，制造干完干贸易，贸易干完干互联网，互联网干完去搞金融的这样牛的孙悟空式的财务人员，而更需要纵深行业的财务人员，把内缘融资研究透，就能够成为老板的战略性合作伙伴，外缘性投资研究透，就可以成为老板的战术性合作伙伴。

2、搭建企业的融资平台。首先要有融资组织，一般是老板牵头，管财务的副总做总抓手，然后财务部门的几个人做其中的一些服务，还要通过信托、保险、融资租赁、银行、证券甚至小贷，建立了比较丰富的金企关系而非银企关系。除此之外，若是有足够多高质量，高能力的投行，效果会更好。融资渠道、融资政策和各种金融产品的研究，应该成为公司里面的一个常态的一个工作。比如绿地集团的融资平台建设，融资能力，财务透明度和路演能力也在其中起着重要作用。

3、对不同融资渠道的理解和关系，建立与不同融资渠道的关系。

常态融资与动态融资的结合，以及商业计划书的撰写，都会使对方清晰的了解你的整体工作和局部业务。另外要注重信用构建。我们惊讶地发现，各个行业里面第一梯队，往往是融资渠道最宽广，第四梯队之后往往是融资渠道较狭窄。

4、超前融资。考虑到产业整合操作的超前融资，越是低迷时期，我们越会发现，现金为王的重要性。以及考虑到行业周期要到来，考虑到行业立即要进入到并购期了，考虑到行业立即要萎靡的这种带有行业特性的超前融资。很多上市公司，发审通过之日，即启动之后的持续融资计划，增发，配股，可转债，分离交易可转债，定向增发，就是发审刚过，公司就开始做持续第二、三、四、五波融资计划。

新融资策略的动态性，超前性，连续性，多维度性，内涵性，就是内缘性融资，是传统融资完全没法相提并论的。而且与产业高度融合的，理解了产业的营运的持续前瞻融资至关重要。

5、柔性融资。现在很多企业发短融、中票、集合债，不论哪种方式能发就好，能融到就好，病急乱投医，没有考虑融资的财务成本高不高，以及偿债结构，偿债能力会不会遭到挑战等问题，因此要把常规融资手段与动态融资手段结合即柔性融资。比如近几年小微企业融资难，我们要求给小微企业松绑，给小微企业注入动力。现在研究出来，中小企业集合票据和中小企业集合债，这其实就是银行集合贷的延伸，简单的说就是一大堆小微企业互相联保，再找一个第三方担保，就可以融资了。

6、蓄水池融资。可融资额度比融进来的资更重要，由于可融资额度往往是一笔较大的承诺，因此应该选择分批融资，既使得财务成本最优，又可以应对行业的各种变化。

1、要做好商业模式及现金流设计。财务管理的四个境界：

(1)以成本为核心。其要义在于，通过抓紧计划，抓紧预算，把成本费用控住，争取最大的利润。

(2)先算利润，再投入各种资源。公司的利润不是干出来的，是算出来的，这也是管理者的价值。

(3)设计现金流。现金流澎湃，源源不绝地产生，可以用现金流理财和投资，扩大再生产。融资之前是现金流管理，融资是服从于整个公司现金流管理的。现金流的设计是主动的，而现金流管理是被动的，从量入为出式的谨慎式管理，到量出为入式的风险投资式管理，好莱坞大片模式，美国的高科技产品，所有的这种营销里面，最核心的一个奥秘，就是这种先烧钱再挣钱式的量出为入式的预算管理方式。

(4)市值经营或市值管理。市值管理就是高峰时期，利用高股价抛售股份，变现进行资本运作或者换股收购，低峰时期回购，储存一部分库存股，用于管理层的奖励，如果有多个上市公司就可以吸收合并，也可以在熊市的时候进行私有化，这也是最有价值的做法。

比如分众，在美国私有化了，要回到国内IPO。分众在全中国这么多的楼宇广告都占领得这么好，躺着就能赚钱，但美国中概股人人喊打，而这次从美国先私有化再回来IPO，优质上市资源回到中国，按照周星弛的话说赢定了。

2、从实业的金融到供应链金融，再到产融结合的发展。强化周转率管理，在每一次周转的过程当中，利润率是有限的，真正令到两家公司拉开差距的就是周转率，因此要通过有效的推高周转率来使企业发展更好。首先要从设备的结构性购置的时候就要想到更高的周转率，要轻资产，要对原材料的安全库存探底，同时要缩短流程，强化针对性开发，强化前置销售，强化金融解决方案，强化流动性管理，促进票据流动管理，资金使用方案以及计划。