文/姜明  张红  交通银行消费者权益保护部

载于《中国银行业》杂志2016年第3期

伴随互联网金融的快速发展，传统商业银行在经营理念、产品流程、技术开发、人才队伍等多环节面临重重压力和挑战。如何将互联网精神、互联网理念、互联网技术与传统商业银行有机结合，充分发挥传统商业银行的优势，不断提升客户体验，真正实现“以客户为中心”，打造优质服务品牌，成为当前各商业银行关注的重点课题。

当前中国社会人口老龄化现象日趋显现，线上交易并不能满足客户的所有金融需求，商业银行物理网点是提升客户体验的一大优势。当前我国商业银行在加快网点转型，发挥物理网点堡垒作用方面可以从以下几个方向发力。

第一，顺应当前营业网点建设趋势，加速创新智慧机具和智慧服务。将智慧网点覆盖全国一级分行，加大对智慧网点的宣传力度。邀请客户体验、在线演示智慧网点设施使用，邀请客户评价智慧网点、推荐智慧网点，让公众对商业银行智慧形象有一个全新认识，提升客户对商业银行创新形象的认同度。

第二，在一二线城市商业区（优选Shopping Mall、购物中心或客流较大的商场）建设产品与服务旗舰店，展现商业银行专业、优质的线下服务能力，尤其是员工的服务能力。在店面设计上融入令客户感到欣喜的服务元素，让客户感受与众不同的服务理念；在服务内容上以前沿性、体验性服务为主；在人员上配备最专业、最富有经验的客户经理；在旗舰店宣传上，重点投入在客户口碑的积累和传播上，通过客户的自发传播提升体验店的知名度和美誉度。

第三，加强普惠型网点建设，大力发展普惠金融。普惠型网点是未来商业银行网点转型的重要渠道，也是发展普惠金融，为大众提供便捷金融服务的重要手段。明确普惠型网点功能定位，积极探索互联网、移动互联等先进技术在普惠型网点运营方面的作用，加大iTM、自助发卡机、多功能自助终端等各类智能设备的整合应用，将对商业银行物理网点的转型发展起到显著推动。

目前传统银行一方面受到来自新兴金融机构的挑战，另一方面也受到来自客户移动互联服务需求激增的挑战。对于传统银行而言，一直以来互联网被视为银行网点的补充渠道，业务重点也多是希望客户能够自助办理业务，减轻营业网点的业务压力。但未来已不能只把互联网看作补充渠道，商业银行只有建设更加贴近客户的互联网银行才能赢得未来竞争的先机。

首先，打通网上银行、手机银行、微信银行、自助银行、营业网点等渠道间的界限，从根本上实现“以客户为中心”。成立线上线下客户服务小组，以线上服务团队加线下服务团队的形式为某一特征的客户群体提供服务。线上线下实现客户服务流程、客户产品与服务推介方案、客户服务内容的高度一致化。当客户需要见面时，则由线下团队成员提供服务；当客户需要远程服务时，则由线上团队成员提供服务。同时，线上线下团队成员的身份可以实现互换。

其次，加大对全体员工互联网银行建设目标、互联网银行服务特点及互联网银行需要员工掌握技能的培训力度，让每个员工从思想上认识到自己也是互联网银行的一部分。对员工的培养可从以下几个方面入手：互联网思维、互联网银行运营模式、互联网银行内容营销技巧、互联网银行客户拓展与客户关系维护等，重点放在互联网工具运用、服务内容开发及客户互动技巧等方面。

再次，加强员工与互联网企业的交流合作，通过创业设计参与、共同项目操作等方式让员工实际参与到互联网企业的团队中，感受互联网企业在创新、业务流程、业务模式方面的优势，将互联网思维引入商业银行客户服务的角角落落。

最后，鼓励员工进行互联网银行的创新和实践，从系统开发、流程优化、服务内容设计等方面为员工提供实验田，允许员工将最前沿的理念引入商业银行进行实验，对于成功的实践在全行范围内推广，并对员工进行奖励。

比如，交通银行围绕互联网金融研究服务创新，与第三方公司共同开发了人工智能机器人“娇娇”，在迎接中国银行业协会“2015年度中国银行业文明规范服务百佳示范单位”检查验收过程中发挥了积极作用，成为交行“百佳”评选的一大亮点，人工智能机器人的表现也获得了媒体、同业和社会的广泛关注，有力推动了交行品牌宣传。人工智能机器人运用云技术及智能人机交互技术在营业网点提供引导咨询、产品推介等服务，承担大堂经理部分职责，担当大堂经理助理角色，协助客户排队取号，根据客户需求引导客户至相应区域办理业务，回答客户咨询，与客户聊天卖萌缓解厅堂排队压力，向客户推介银行业务产品，出现在小小金融家等社区行的活动之中，并配合监管机构开展金融知识普及活动及消费者权益保护活动，有效提升了金融机构厅堂服务质量和效率，进一步完善网点金融服务功能，提高了金融网点智能化服务水平。这是利用互联网新技术促进金融服务模式创新和变革的成功案例。

商业银行产品业务本身及推介销售、售后等完整服务流程也是影响客户体验的关键因素。产品与业务能否满足个性化需求将从根本上影响客户的体验及忠诚度，因此银行当务之急是借助移动互联网应用建立与客户之间的互动关系，主动了解客户需求。

首先，在产品和业务设计阶段，可在网上银行、手机银行、微信银行等渠道增加产品和业务需求调研功能。了解客户需求方面，可在网上银行、手机银行和微信银行发起客户对当前产品与业务的吐槽活动，找到客户体验的痛点；同时，发起客户对产品与业务的期望调研，了解客户需要的产品与业务的具体内容。挖掘客户需求方面，通过数据的深入挖掘，将客户需求进行分类，掌握不同类型客户对产品与业务需求的特点与触动点，每季度对客户需求特性进行更新。根据不同类型客户需求的特点和触动点，设计具有针对性的产品业务，并以电子宣传页的方式向客户进行推送。

其次，在产品和业务推介阶段，在网点的现场体验中，客户经理在介绍产品时通常是打开邮箱——打开附件——打开文件为客户提供产品业务的具体信息，而且每介绍一款产品就要重复一次以上步骤，而对于代销的保险和贵金属产品基本上没有电子化宣传材料。为提高客户经理在推介产品业务时的专业性及客户阅读宣传资料的便利性，商业银行可将正在销售的产品统一设计成微信宣传页或二维码，客户经理直接推送给客户，并通过平板电脑或手机屏幕为客户进行详细介绍，客户也可自己扫描了解。还可以设计专门的理财APP，供客户查询、预约、购买产品使用。

最后，在产品和业务售后阶段，在为客户提供到期提醒、产品与业务续期及新产品介绍时，除目前常用的面谈、电话、短信等方式外，商业银行可通过视频设备的使用实现客户经理与客户的远程视频对话，增强客户粘性，提高售后服务的效率和效果。另外，将贵宾客户产品和业务售后环节的服务频率和服务内容进行梳理，提供个性化服务，通过持续的客户互动和沟通提高对客户需求的敏感程度。

对一线客户体验管理加强指导。由于银行业一线管理层流失率的上升，部分尚处于个人贡献者阶段的员工被提拔到管理岗位，自身尚处于业务技能积累阶段，管理经验不足，容易引起由于管理不到位带来的客户体验欠佳的情形。通过加强对一线管理层的客户体验管理指导，提高对一线管理者的管理手段、管理方式和管理实践的指导将有助于从基础上提升客户体验水平。

比如，着力对一线管理者如何塑造领导力与影响力进行指导，让一线管理者加深对90后员工的认识、理解和影响力。从意识到方法进行指导，提高基层团队凝聚力和执行力。再如，加强对一线管理者客户体验创新的指导，以国内外最佳实践分享、卓越客户体验案例解读、客户欣喜体验设计比赛、客户体验创新实践经验分享等形式为一线管理者开阔眼界，拓宽思路。

提高员工满意度同样有助于提升客户体验。无论是互联网渠道还是营业网点，员工的服务表现均对客户体验具有实际影响。同样的服务，不同员工的表现会给客户带来不同的感受，要从根本上提高员工的服务表现，尤其注重从多个细节来提高员工满意度。

比如，从员工办公环境和办公设备的优化着手，净化、美化办公场所内空气，提升员工的视觉感受；成立跨网点的亲子俱乐部、家庭俱乐部等，组织拓展活动，让员工通过活动提高团队凝聚力；从分行层面建设员工分享和互动微信平台；通过功能设计等为员工提供富有创意、舒适、随意的休息空间，缓解员工情绪和压力，等等。提高员工满意度，能使员工更好地为客户提供服务。

通过服务创新为客户带来欣喜体验。对于商业银行客户而言，整洁的环境，友好的互动，快速的反馈已经成为其心目中标准的银行服务配备，要超出客户预期，为客户带来欣喜体验就必须不断进行创新。

服务创新可以从多方面进行深化：在营业网点内为客户提供消磨时间的道具或方式，如自拍背景板或微信照片打印机，客户关注银行公众号后即可通过微信发送照片打印自己心仪的照片；创意客户留言板，邀请客户写下自己的感受或体验；为客户提供富有新意的延伸服务，如图书分享、公益活动、生活经验分享等；为客户提供展示才艺或产品的平台，帮助客户扩大影响力和知名度；利用各种节假日开展不同主题活动，比如小小金融家财商课堂、贺圣诞迎新年活动等。

当客户有问题发生时，客户普遍是通过客服电话向银行投诉，银行接到客户投诉电话后对客户的问题进行归类然后转发给客户所属分行，由分行根据客户投诉原因、责任相关单位或人员等再进行分配，最终由一线责任人来实施客户投诉处理。该流程保证了客户投诉会得到自上至下的重视，但是也存在需要客户多次复述投诉原因、处理流程较长且具体处理过程得不到监督等情形，最终影响客户体验。

为解决这类问题，首先，银行可设计并推广微信、二维码、APP等多种投诉渠道，可使用语音、文字、视频等多种方式。后台客服人员在安抚客户情绪的同时对客户的投诉原因进行梳理并即时通知客户所属分行与网点。其次，分行和网点收到客户投诉信息后即刻翻阅客户投诉原因及总行后台管理部门给出的处理指导意见，及时与客户取得联系并为客户处理问题。再次，分行或网点在投诉处理完毕后，可以在系统中向后台复述处理过程与处理结果，该内容应做到后台管理部门与客户同时可见。最后，总行后台管理部门通过微信或APP邀请客户对投诉处理结果进行评价。

随着客户对银行产品与服务期望值的不断提高，触发客户投诉的节点越来越多。对于大多数一线员工来说，面对疑难投诉和特殊客户时往往无法迅速找到合适的方式方法来达到客户的要求。针对此种情况，可在全行层面通过案例征集、客户投诉工单挖掘等方式对客户的投诉进行细分，针对每一类客户投诉，尤其是特殊客户或疑难投诉，组织专家组研究制定投诉处理流程及办法，让一线员工可依据总行流程解决问题。

在分行层面可成立客户投诉处理专家组，当出现特殊客户或疑难投诉时，由专家组通过视频会议的形式确定客户问题处理解决方案，给一线员工及时的指导。在全行范围内组织客户投诉处理案例最佳实践分享，将一线员工在处理客户投诉过程中积累的经验，形成的卓有成效的方式方法进行收集、归类和分享，做到每季度对客户投诉处理案例最佳实践进行更新。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第3期。