今天在全球金融业中广受膜拜的富国银行出身并不显赫，其前身是一家在淘金热中兴起的快递公司，直到1905年才真正变身为银行。自此以后，富国银行经过80多年的潜心经营，并通过上百次令人眼花缭乱的并购重组，成功地在20世纪90年代的美国市场上崭露头角，在2008年的金融危机时期，富国银行成功并购美联银行，实现“弯道超车”，一举登上世界金融业之巅，成为了世界上市值最高的超级商业银行或金融集团。

对富国银行成功诀窍的解读，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，然而不管是其享誉天下的“社区银行”模式，还是其引以为傲的交叉销售业绩，其辉煌都奠基于“全渠道运营”的成功基石之上。过去的20多年既是富国银行经营业绩厚积薄发大步赶超的20年，也是其深耕“全渠道运营”开花结果的20年，其中的紧密关联显而易见、不言自明。在互联网金融和移动金融裹挟而来的银行全渠道运营时代，广受业界推崇的富国银行如何棋高一着、提前布局？有哪些经验可资借鉴？

所谓全渠道运营(Omni-channel)，是指零售商可以运用实体店、邮件目录、电话客服、网站、社交媒体、手机应用等渠道，使客户在各个渠道的互动体验中无缝对接，并与客户展开良性互动。全渠道运营并非取代多渠道（Multi-channel）发展，而是多渠道发展进化后的结果。在全渠道运营问题上，富国银行醒得早，反应快，目标坚定，理念清晰，行动果敢，抢得了先机，其基本的理念是：

“网点是基础”，物理网点永远不会消亡。比尔盖茨曾预言：“21世纪的传统美国商业银行将成为一群灭绝的恐龙”，比尔盖茨做出这样的判断，正是基于他对信息技术迅猛发展将全面取代物理网点建设的认识。近几年来，随着互联网技术的快速迭代和互联网金融的风生水起，关于“银行网点走向消亡”的论点喧嚣其上，著名的畅销书作家柏克莱·金在他风靡一时的著作《银行3.0》中写道：“未来十年，银行传统物理网点终将走向消亡”。银行网点会走向消亡吗？对此，富国银行有着截然不同的认识。早在2004年，富国银行当时的董事长理查德·柯瓦希维奇就表示：“过去一些年来，尤其是在20世纪90年代，很多银行人认为银行网点已经过时。我们认为网点作为与电子渠道全面融合的基础支付渠道的一部分，将继续会是银行重要的渠道工具。事实证明我们是对的，仅仅因为我们认真倾听了客户的需求。我们绝大多数的客户在一个月内会到访我们的网点多次，我们将继续扩充网点”。根据富国银行此前的一项统计，6个月时间里超过75%的存款客户到访了该行的物理网点，这也是富国银行不赞成“网点消亡论”，而主张联结物理网点服务与数字化服务的缘由。富国银行通过新设网点和并购的方式不断地扩充物理网点布局，建成了全美最大最广泛的网点分销系统。

创新要先行，新兴渠道开发要抢占先机。尽管富国银行始终坚持较为传统的商业银行模式，坚持稳健保守的风险偏好（一个有力的佐证是该行低风险的住房按揭贷款占其贷款总额的40%以上），坚持广泛的物理网点布局，都无损于富国银行在新兴渠道工具开发上、利用上的开放态度、前瞻理念和积极投入。富国银行是美国（可能也是全世界）第一家网上银行的开发者，是美国（可能也是全世界）第一家推广苹果支付的银行，可以说，富国银行是网络、移动等新兴渠道工具的创新先驱与集大成者。近年来，我国银行业中出现了一种技术脱媒的现象，所谓的技术脱媒，就是指在技术进步和电子商务的驱动下，一些IT企业开始介入商业银行的零售业务，包括信用卡、个人信贷、支付结算、代理类等业务，使得银行的支付中介职能和信用中介职能被部分替代（比如近年来我国出现的“微信支付”等独立于银行系统之外的支付工具、支付方式等），威胁到了银行在金融体系中的垄断地位。富国银行致力于成为所有客户必备的支付工具，这一理念体现出富国银行对技术脱媒现象早就暗生警惕、早有应对方案。富国银行追求的是成为所有客户绕不过去的支付中介。

关键是融合，向客户提供随时、随地、随心的服务。富国银行一项统计表明，很多客户使用该行3个以上的服务渠道，他们发现，客户会越来越依赖于交叉渠道，希望有多个选择，希望通过在不同情境下以最方便快捷的方式与银行打交道。富国银行同时认识到，各个渠道工具之间功能相似、体验相异，比如物理网点中人工服务的温度和情感融入是所有的电子渠道不可替代的，而电子渠道的便捷性又有其独特优势，多个渠道工具综合运用能够发挥“1+1>2”的作用。因此，富国银行致力于所有渠道的融合与无缝连接。20多年来，富国银行“交叉销售”的成功模式厚积薄发、名扬天下，很大程度上有赖于交叉渠道的统合成功。

在网点转型方面，富国银行先行先试，走出了具有富国特色的转型道路，概括起来主要是“五化”。

小型化（或者叫“轻型化”）。为了有效节省成本以便进行更多的网点布局和技术投入，富国银行在不影响服务水平的前提下，重点发展以100平米以下（1000平方英尺）营业面积为主的小型化网点，相当于标准网点的三分之一。这些网点面积较小，但通过科学设计合理利用空间，仍然保留了基本的技术配备和人工服务，能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著，2008年到2012年间，减少了1600万平方英尺的物业面积，相当于6个帝国大厦的建筑面积。

广泛化。富国银行有一个“2.5公里服务圈”的网点布局理论，即：居民集中区和企业园区每隔2.5公里就能找到富国的零售网点或ATM。为此，富国银行建立了全美最广泛的网点机构和最便利的分销系统，共有9000多个物理网点，1.2万多台ATM，网点数量近两倍于花旗银行。

商店化。富国银行将物理网点称之为“商店”（store)，并在网点选址和店面设计上大量引入超市或便利店概念，以此强调客户至上和提升服务体验的极端重要性。在经营策略上，也更多地借鉴零售业的做法，特别重视网点销售和交叉营销，视网点销售年度增长率为衡量网点有效获客能力、结算条线业务办理效率和客户对富国忠诚度的核心指标，富国银行的网点销售年度复合增长率长年保持在两位数以上。截至2014年，每个零售客户家庭平均持有富国银行6.29个产品，真正把每个网点都办成了金融的“生活超市”或者“百货商店”。

社区化。怎样使物理网点更接地气？富国银行坚持自觉地走进社区，融入社区生活，坚定地推行社区化的发展战略，不仅将网点开进社区，而且要求更直接地参与社区的经营与生活，成为社区居民生活的一部分。富国银行宣称“我们知道每一家网点所在社区的历史与渊源”，每一个网点属于他们扎根的每一个社区，以鲜明的社区参与感为荣。富国银行网点融入社区主要通过两方面的努力：一是把网点建设成为社区中心。让员工与社区居民打成一片，记住客户的名字，和他们在马路上偶遇时主动打招呼，在变得日益“高冷”的银行形象氛围中，富国银行着力提供的是一种有温度、有亲和力的服务；二是进行社区投资。富国银行每年向所有网点服务的社区提供共计2亿美元以上的捐赠，为社区提供大量的志愿者服务。2014年，该行员工充当义工的时间超过174万小时，这些时间用于给学生上课，为无家可归者提供食物，帮助人们修建房子和居所，或者服务于社区非营利组织的董事会。通过当“雷锋”献爱心，富国银行融入了社区，赢得了朋友和客户。

智能化与线上线下一体化。在富国银行一半以上的物理网点，无论是存款、取款、支付或者其他柜台交易都已经实现了全流程电子化。客户办理大多数业务只需要点触可触摸屏，而不需要填写任何纸质表格。柜员使用高效的扫描仪办理支票存款，减少了纸质的操作流程。该行在2015年交付使用的电子交易系统，具有更快的运行速度，能帮助客户更快捷地提取存款，能减少运输和操作成本。同时，富国银行也在尝试更好地发挥柜员全方位服务和ATM等自助式服务体验的协同效应。

渠道的优化升级以及全渠道运营的目标就在于提升服务体验，围绕体验提升，富国银行做到了以下几点：

创新设计找准源头。富国银行在金融行业的每一项重大创新中都能勇立潮头，包括在1994年首家推出网络银行。这一切是怎么发生的呢？富国银行前任董事长理查德·柯瓦希维奇曾对此作出保证：“这不是源于使用技术手段去挖掘需求，也不是源于外部顾问的建议，它源于我们的客户和我们那些服务客户的员工。我们在富国所做的一切源于客户的需要。”开发新产品和新服务来满足客户的金融需求需要打造一个良好环境，富国银行每一个级别的员工，尤其是直接服务客户的员工都能自由地发挥想象力，并且被认可、接受，然后就是最重要的一步——进一步发展新概念，设计开发系统、流程与技术，根据反馈进行测试和修改，然后把通过测试表现优异的新产品推向市场。

渠道优化坚持简便。富国银行致力于为客户提供简单便利的客户体验，在细节上下足了功夫。比如，2007年，该行曾通过流程优化，将在线开立支票和储蓄账户的流程从跳转15次屏幕，填写18次信息，压缩到了5次屏幕，填写4次信息；再比如简化客户转换业务条线的电话号码，当客户调用其中的一个数字，就可以自动路由到正确的转换号码。对于那些银行已经了解到的客户信息，富国银行努力避免不去一而再、再而三地要求客户重复提供。富国银行董事长约翰·斯坦普表示：“当客户使用我们多达6700台ATM中的一台时，他们总是选择英语或西班牙语或汉语作为他们的首选语言，我们不应该让他们每次都对喜欢哪种语言去做选择题，我们已经知道了！”富国银行所有ATM都已经记住了每一位老客户首选的取款额度，并完成了对ATM记住客户首选语言的技术测试。

第一时间解决问题。富国银行有一个“首次问题解决率”的概念，即致力于在客户第一次提出问题时在第一时间内现场解决，对此，富国银行做出了两个方面的努力：一是如果不能马上响应客户的需求和解决客户的问题，则必须确保能够实时向客户反馈工作进展并给出最终解决问题的期限；二是始终坚持不懈地通过测量和跟踪情况，寻找改进问题的办法，提高首次问题解决率。2007年，富国银行就为300万名第一次建立联系的客户解决了问题，富国银行的客服团队在用电话处理问题时，一次性解决问题的概率已经达到95%。

“同一个富国”体现协同。全渠道运营关键的一点是要做到：“客户通过手机、平板电脑、计算机乃至物理网点等不同的渠道进行消费时，都能像是和同一个客户经理打交道，而这位客户经理有着过人的记忆，能够有效地评判客户的喜好”。为了使客户更容易与之做生意，富国银行改变他们的思维方式和行为方式，按照以一家公司，而不是80多种独立业务的方式考虑和处理问题。在富国银行内部，这种思维和行为方式被称之为“同一个富国”。在这种理念的灌输和引导下，富国银行建立了团队合作的文化，在体制机制上进行了全面的梳理和改造，同时还系统地检查了银行的主要流程，“最重要的是让客户与我们做生意感到更便利。”

坚持使用客户语言。使用客户的语言，确保信息传达清晰、简单。例如，为了使与客户的交流方式变得容易阅读、理解和简单易行，富国银行在公司层面制订了统一的指导方针,工具和交流范本。他们使用客户的语言,而不是银行的习惯语言。 2007年，富国银行旗下的一家公司把“下一年”表述为“12个月循环滚动计费周期”的复杂冗长的专业术语，遭到了富国银行首席执行官的批评，他甚至不容许在富国银行的公告中出现“借方”和“贷方”这样的专业语言。

在每份年报上，富国银行的董事长都附上了一封写给全体股东的信，在对过去一年的成果总结和新一年的蓝图描绘中，富国银行的前后两任董事长理查德·柯瓦希维奇和约翰·斯坦普都要不厌其烦、长篇累牍地介绍他们在渠道建设方面的成就和感悟，也从一个侧面反映了富国银行对渠道建设一以贯之的重视和全渠道运营的前瞻理念：

理查德·柯瓦希维奇：

●  我们中的任何一个人都无法完全知晓客户的一切需求，但我们会为他们提供简单便捷的渠道服务，让他们能通过网点、自动取款机、电话、互联网等首选渠道，找到合适的银行员工来回答他们的问题，提供增值的建议，解决他们的财务困难或满足他们的财务需要。

约翰·斯坦普：

●  通过集成我们所有的多样性渠道——网点、ATM、富国电话银行中心、富国网站、直邮、互动视频，我们向客户提供随时、随地、随心的服务。

●  即使是现在，绝大多数的客户还是要通过到传统的物理网点开展面对面的交流来开立银行账户，建立银行关系。这就是为什么我们要去投资建设这样一个广泛的网点网络的原因。

●  客户越来越依赖交叉渠道，希望通过多种方式和我们洽谈业务。

●  不管客户选择哪个渠道，我们的目标是每次都要提供超出期望的服务体验。

●  数据对我们的渠道建设意义重大，无论是针对我们的兑奖网站、移动银行体验，还是我们的网点、ATM和电话银行的创新服务都很重要。

●  我们准备为移动客户开发更多的支付选项。

●  物理网点仍然是客户选择银行的一个考虑因素。这给我们联结数字化服务和物理网点服务提供了巨大的机会，我们的目标是为客户提供全渠道体验。