访中国民生银行贸易金融事业部运 总监杨慧

　　Under the Hood of a Leading Trade Finance Brand: Interview with Ms. Yang Hui, COO, CMBC Trade Finance

　　编者按：“贸易金融家”是中国民生银行贸易金融业务的品牌，是对贸易金融事业部专业化核心理念的充分诠释。

　　北京的初春迎来了期待多天的一场小雪，我们酝酿已久对民生银行贸易金融事业部运营总监杨慧的采访也终于得以成行。

　　2005年11月才成立的民生银行贸易金融部，仅用3年时间就得到市场和银行业的一致认可，平均年增长率超过70％，先后获得“最佳贸易融资创新奖”、“最佳贸易融资银行奖”和“2008年第一财经金融价值榜年度公司金融服务品牌”，与此同时还成功进行了业内认为最难的事业部制改革。这些成绩的取得与坚实高效的后台运营管理是分不开的。

　　初见杨慧，我们很难将其与艰辛繁重琐碎的后台运营管理工作联系起来，因为这是一位略显纤瘦、温和、知性的年轻女士。她是怎样长袖善舞，扛起贸易金融事业部运营管理的这面大旗的呢？

　　《当代金融家》：作为民生银行贸易金融部的运营总监，您负责的是贸易金融整个后台的运营管理工作。这些工作具体包括哪些？您的工作是如何得到业务线的认可和支持的？

　　杨慧：我现在分管贸易金融条线的运营管理工作，主要包括结算操作管理、制定及完善管理制度和操作流程、内控合规管理及检查、业务审批管理、资金运用及费率汇率管理、代理行及同业授信管理、与外资银行业务合作、贸易金融业务系统开发与推广、单证团队管理与培训、品牌策划及管理、对公外汇业务准入审批、监管机构协调、报表统计与分析、部门综合管理事务等。

　　如何与各分行、其他事业部达到协同，共同推进整个贸易金融业务的发展，是我们一直以来不断思考的课题。总部需要统筹全局，从体制和流程上保障一线人员业务的顺利开展，而且需要解决一线人员提出的问题。其实，总部就是为市场一线人员服务的。我要求运营人员对业务一线的态度一定要非常友好，要详细了解情况、耐心解释原因，然后尽力想办法沟通解决问题，不辜负他们对我们的信任。

　　另外，要真正为专业技术人员着想，全力创造条件让其全身心地、积极地投入工作。目前摆在我面前一个非常重要的议题是单证人员的职业成长通道问题。此前因一些条件不具备，对单证人员没有形成像对会计人员、客户经理那样一种考核发展通道。现在，民生银行事业部运行机制的建立和贸易金融业务条线的集中垂直管理，为单证人员职业成长通道的搭建提供了较好的环境。我们现在做的就是设立单证人员的考核办法和职业发展体系，使其能够在日复一日、烦琐、枯燥的单证工作中提高对自身价值的认同感，形成对民生银行强烈的归属感。优秀的专业人才才是民生银行持续发展的核心竞争力。

　　《当代金融家》：这么多项需要抓的工作，压力一定很大。您是如何同时处理如此繁杂的工作？哪些工作是您最为看重的？

　　杨慧：如果说整个贸易金融业务是一座高楼，那么后台的运营管理就是这座高楼的地基。楼建得越高，地基就要越扎实。运营管理的工作要高效，更要精细，所以哪怕再小的工作都不能忽视。

　　2009年，我们的工作重点主要有两个方面：一是合规建设。如果说贸易金融业务是辆列车，那么合规建设

　　就是列车的轨道，离开了轨道，车跑得再快也没用，因为迟早要出事故。在行领导和部门领导的高度重视下，贸易金融部始终坚持“规规矩矩办银行”、“主动合规、合规人人有责、合规创造价值、主动接受监管”的合规管理理念，通过团队建设、制度梳理、流程重塑、合规督导等方面构建了一套完善、高效的合规管理体系，总分部设立了合规督导岗、反洗钱岗、风险经理岗等专门岗位，负责对业务的合规性审核、风险识别和监控，形成了从贸易融资授信评审、放款审查到外汇政策把关、业务合规审核、贷后管理等专业合规管理人员之间相互协作配合、运转畅通的合规管理链条。

　　二是贸易金融集中运营系统的建设。贸易金融集中运营系统是贸易金融业务的集中操作平台，是目前银行业集约化经营模式的发展要求，也是我行打造贸易金融专业化体系的内在要求，对于整合内部资源、实现规模效应、统一操作标准、培养专业人才、集中控制风险等方面意义重大。同时对以客户为中心的“三位一体”的贸易金融流程银行建设起到积极的促进作用。2008年，我们已完成系统需求差异化分析、产品定义、接口方案完善、业务模式确定等多项工作。2009年是系统开发建设的关键年，为此，我们抽调了系统内十几名业务骨干专门成立了项目组，配合技术部门进行系统的开发建设工作。

　　《当代金融家》：2007年9月开始的民生银行事业部改革令业界瞩目，后台运营管理方面如何顺应和推动贸易金融事业部的改革？目前成效如何？

　　杨慧：民生银行事业部改革在业内开创了先河，是国内商业银行体制变革的“试金石”，而贸易金融部则是民生银行事业部改革的“排头兵”。目前来看，贸易金融部的改革取得了极大的成功：2008年共实现责任利润7.59亿元，实现中间业务收入8.94亿元，同比增长103％，资本收益率为44％，资产收益率达到5.5％，不良贷款率仅为0.07％。改革首先是观念认识的调整转变。事业部制打破了以垂直分工与行政序列为基础的“部门银行”体制，将传统的以分行为利润单位的管理模式，变成以事业部为主要利润考核单位的国际化银行管理模式，通过责权利的统一，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算。所以，对事业部改革，我们首先对自己的思想来一次改革，找准定位，把握好尺度。

　　账务体系的改造则是事业部改革的前提。在这一点上，我们走在了事业部改革的前面，2007年初，我们仅用两个多月时间，就成功实现了贸易金融业务账务分离工作，通过设置单独的机构号以及贸易金融总分部两级管理方式，将原会计核心系统中的贸易金融资产类业务、表外业务及贸易金融中间业务收入、结售汇收益等数据移植到新机构账下，形成了国内银行业第一张独立的贸易金融资产负债表和损益表，为贸易金融事业部改革及改革后的成本收入核算奠定了坚实的账务基础。

　　内控流程的重塑和规章制度的完善是事业部改革的关键。在事业部正式运行之初，我们即派出人员对各分部进行了全面摸底，通过对其人员配置及内控流程的梳理，规范统一了贸易金融业务的操作及管理模式，奠定事业部运行的基础。贸易金融事业部成立后，我们牵头成立了清理规章制度工作小组并全面完成了贸易金融规章制度的清理、修订和增补工作，形成了包括全部贸易金融产品管理办法、操作流程的最新贸易金融规章制度和合规手册，成为业务操作的准绳。

　　《当代金融家》：国际性金融危机极大地影响了中国的进出口企业，对此，民生银行贸易金融事业部采取了哪些有针对性的措施？杨慧：国内进出口企业处于困境，对银行来说，不仅贸易金融业务需求量会萎缩，而且企业所能承担的服务价格也会缩水，同时也给银行带来比较大的经营风险。在这种情况下，民生银行贸易金融业务的首要任务是控制风险。在民生银行的集中垂直营销体系，集中评审体制和良好的内控管理下，金融危机爆发以来，民生银行的进出口贸易业务还没有出现一单风险。

　　2009年，民生银行贸易金融业务将主推贸易链解决方案，争取以量补价，主要瞄准具有收益保证、能够控制风险的客户，并将业务延伸至其上下游企业，形成贸易链式的金融服务。从后台运营管理角度讲，我们也是要紧贴着这种市场开发规划，在控制风险的前提下，采取非常灵活的定价管理和资金运用模式，将部分业务审批权限，如资金审批，进行差别化并适度授权至分部，使其更能够适应市场变化的需要。而且我们会优先支持具有风险缓释作用的产品，比如保理、信保融资等。民生银行2008年专门成立了保理二级部，引进国际知名保理团队，组建专业的队伍来开展此项业务。

　　《当代金融家》：作为一位“老民生”，您觉得在民生工作中获得的最大收获是什么？是性格的磨炼，还是工作能力的提升，或是其他方面？

　　杨慧：真的很感谢民生银行培养了我，给我提供了良好的平台。通过实际业务的不断磨炼和管理方面的渐进提升，我的工作能力和管理能力都得到了质的飞跃。民生银行已伴我走过了人生道路上最为重要的10年，在工作中我时常能感受到幸福感。我发自内心地热爱所从事的贸易金融业务，有好的领导和志同道合的同事，大家一起奋斗、拼搏、快乐。

　　要有效地驾驭工作、同员工和领导相处，并与其他部门进行沟通，最重要的一点就是真诚：认真对待工作、真诚对待他人、公正对待结果。你的真诚会得到大家的支持，这种支持会变成非常有利的资源，在此基础上发挥你的能力，就会收获很好的效果。

　　民生银行也让我形成了更加坚韧平和的性格。在民生银行工作是对人的意志品质磨炼的一个过程，在这个过程中你必须学会坚持自己的理念，并不断平衡心态。在刚开始的几年，遇到一些挫折和困扰，我也会有过想要放弃的念头，经过自己心理上的挣扎，最后咬紧牙关走了过来。这样的经历会完善你的性格，让你更加坚韧。最近几年，我再就没有过想放弃的念头。遇到困难时不会再挣扎了，会以一种非常平和的心态面对。积极想办法，找思路，千方百计去克服。只有你想不到的事情，没有做不成的事情。这个信念一直支撑着我乐观、开心地朝前走着！