来源：高顿AICPA（ID:gaodunaicpa）

那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧，他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。

财务人员喜欢“确定”和“精确”，不喜欢“模糊”和“不确定”，所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。具体来说，财务人员关注历史数据。然而，历史是无法改变且永远无法改善的，改善的可能性只在于未知的未来。而成功恰恰来自于这未知的领域。未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来，高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。如果清楚地认识到这一点，财务人员应该去寻找机会，在规划企业未来战略、操作企业新投资项目等充满变数的领域发挥才能，表现自我，在“不确定性”中历练，在“未知世界”面前成长。

有这样一种认识：“财务人员只是计分的人，而不是得分的人。”这种认识也是一种固有的偏见。十九世纪英国科学家罗德凯文就曾经明确地界定了计量与改良的关系，他说：“不能计量，则无法改良。”此话说明了计量的重要性，但也说明，有了计量的基础要用来改良创造。然而，现实情况是很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力，原因在于绝大多数企业，特别是它们的财务人员选择的仅仅只是计量。计量本身并不能创造价值，只是当改良发生后，计量的数据才具有实际指导意义，财务方面的高层领导很清楚这一点。因此，财务人员不应该仅仅去关注发生了什么，还更应该关注可实现的改进措施。

许多财务人员都知道事物的成本，而不知道它们的价值。历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性，因此成为财务核算的固执偏好。尽管会计师与分析师们努力地去降低成本，可这并不出彩。压缩成本并非难事：只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可。然而，零成本意味着没有创造价值，不创造价值就意味着失去客户，没有客户则企业无所存焉。换个角度而言，如果降低售价，为客户创造价值将变得更加容易。所以，真正的挑战在于，以最低的成本为企业、客户以及其他关键的利益相关者同时创造价值。企业要追求利润最大化，但这并不意味着仅仅是赚钱，而是要能长期稳定地赚钱。

在企业内部发生争议的时候，经常能听到的一句话就是“这不是我们部门的事”。如果财务人员仅仅认为自己的工作只是局限于本部门的话，那么就落进了另一个陷阱。本位主义使人们只关心自己的部门而忽视了构成企业整体的其他部门。优秀的财务人员应该走出财务部，采用换位思考的方法，去为企业创造更大的价值。只有了解到其他部门及其员工的真正需求，才能作出科学的决策，达成有效的沟通，才能够为整个企业创造价值。与关注自身相反，财务方面的高层领导应该把眼光投向部门以外，去熟悉别人的职能，铸就良好的部门间的合作关系。

财务人员往往习惯于过去所学到的知识和技能，包括过去积累起来的经验，以及前任传授的习惯做法，很少去质疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。实际上，财务人员需要寻找机会去改进、去创新，并将自己的所学所思努力贯彻执行，最终收获创新之果。放开眼界，开放思想，去关注一些新的工作方法以使自己能够为企业创造更多的价值，这样的人才最受欢迎。例如，现在有很多种可以改善财务工作成果的最新方案，而这些方案并非你在学校里所能学到的东西。而且，即使你有审计和财务咨询的工作经历，你也不太可能轻易地对财务工作作出大规模的改善和提高，因为它需要的是无法用钞票来衡量的投资，只有勤奋钻研，抓住每一个机会去尝试、探索，创新的火花才会在你脑海闪现，并点燃燎原之火。

许多财务人员认为，只要做好自己的工作就能够得到公平的回报，这种认识在几十年以前还算正确，而在今天这却成了一种错觉。事实是，如果没人认为你的工作是中肯、独特和有价值的，那么你的工作就一文不值。而只有你才是促成并使这种认识始终保持的元凶。财务人员往往不善于推销自己，只是寄希望于让工作来说话，这就大错而特错了。在企业内外最能帮助你的人们，如果他们并不知道你的工作也就无法判断你的能力，除非你主动而定期地向他们汇报或说明你“做了什么”和“为什么做”。这种沟通并不需要呆板的商业面孔，也不必披露商业秘密，它应该是一系列精巧而诚恳的表达，让对方知道你是如何帮助企业实现目标的。