虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段，从2008年到2013年，虽然受到监管的严格限制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近4%1的速度稳步增长，5年共新增了近2.2万个银行网点。

   然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展，虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。

   德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠道加速变革：

互联网金融特别是移动金融的发展加速了电子渠道对传统物理渠道的替代

互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的

   地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零”物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替代率都在迅猛增长，到2013年电子渠道交易替代率均达到70%以上2。例如，电子银行业务开展得较好的招商银行，2013年电子渠道在零售业务柜面综合替代率达到92.5%，而这个数字在2007年只有61.0%。

   利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投资回报的要求

   中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道的差异化定位和发展策略等情况都会出现。

   客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银行渠道服务模式

   国内银行客户的行为模式和需求正在发生改变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更快。数据显示，截至2014年7月，中国的网民数量达到了6.32亿4，这个数字在两年前只有4.85亿。从已经上市的银行年报数据统计，累计的手机银行用户已经突破了4亿，预计全国累计手机银行用户接近或超过5亿5。客户的偏好从 “面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。

   以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银行业网点渠道变革的5大重要趋势，帮助国内银行更准确的把握未来渠道转型的方向。

   趋势一：

   未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户  提供更加全面、综合的专业服务

   相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高，服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行3.0时代，网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走”一部分客户。

   因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综合化业务平台。

网点转型的驱动要素和实现路径

   更精确的客户定位

   网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争力和提升效益。

   专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势，更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。

   专业化的综合化业务平台

   网点在进行更精确的客户定位之后，需要思考的是如何能够吸引更多客户到网点来，更有效的销售产品，并提供更好的客户体验。网点作为实体店（Store）和电子渠道的差异体现在和客户的交互方式上，客户对网点的期望也不同，在网点客户期望获得更加专业、更加个性化、更加综合的（一站式）服务。对银行而言，网点也适合完成更加复杂的金融服务，如KYC、财务规划等在电子渠道难以高质量完成的服务。

   国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的“私有化”和利用率偏低。近年国内银行纷纷向着条线化的管理方向转型，很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类（如零售网点、对公网点、交易网点），而且在同一网点内，客户经理资源、柜面资源、网点管理和服务人员也按照业务条线进行了切割。然而，很多客户有着多重身份（如小企业主），其对应的金融需求是综合的。条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程，必然无法打造良好的客户体验。未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台，在条线化和综合化之间寻找平衡。

   案例：民生银行小微专业网点

   民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务，从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私人银行等一揽子金融服务。

   为了真正成为金融“茶管家”，江头支行依托民生银行总行及民生银行厦门分行强大的金融产品服务研发能力，为茶企提供了包括“账户流量贷款、品牌经销商贷款、茶商通、小微企业网银、小微手机银行”在内的一系列特色融资、结算产品。同时，还积极与地处厦门的民生银行总行茶业金融中心展开联动配合，将总行“茶产业基金、茗生贵合、中国好茶、茶宜贷”等茶业特色产品推向茶企，让茶企享受到优质的专属金融产品及服务。

   案例：苹果实体零售店的天才吧

   苹果公司在实体零售店（AppleStore）设置了Genius Bar （天才吧），帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持，Genius Bar的专家都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练。虽然客户从产品和应用购买、咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决，但是很多客户还是愿意到实体店进行体验，苹果公司也因此获得了更多的客户交流和销售的机会。

   案例：建设银行的网点“三综合”建设

   建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后，零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。从2012年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至2013年，建设银行综合型网点比例由转型前的71%提升至87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为综合柜台，综合柜员占比由27%提高到65%。同时，全行共组建综合营销团队11,589个。

   趋势二：

   未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加

   传统网点在相当长的一个时期几乎是银行业务的唯一承载终端，承担了包括交易处理、服务、产品销售在内的众多职责。然而，随着电子渠道的快速发展、金融业务交付模式的改变，网点在功能定位和提供模式上将被重新定义。

   网点金融交易的 “去功能化”

   毫无疑问，网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，而必须在网点才能完成的业务更是微乎其微。我们分析了过去10年由于监管政策、银行信息化和流程改造、电子渠道发展以及业务创新对网点基础服务和交易功能的影响，网点承载的功能的不可替代性由过去的接近100%，到目前不足20%。过去主要制约业务无法脱离网点的主要因素是监管，而最近几年，监管机构对业务电子化的态度更多的是在风险可控的前提下鼓励银行进行尝试和创新，新技术的发展（如电子签名、身份认定、信息加密、电子交易安全）使得过去很多无法实现的想法成为了可能。

   可以预见，未来网点在金融交易方面的不可替代性将快速消失，客户将拥有更多的选择，而网点作为银行最为昂贵的交易渠道，未来“去功能化”的趋势不可避免。去功能化不是指网点将取消交易功能的服务，而是为客户提供更多选择，并引导客户使用体验更好、成本更低的交易渠道，将网点更多的资源释放出来进行更有价值的工作。

   网点 “泛功能化”的非金融服务

   在网点的交易职能被弱化后，网点已不再是客户“必须去”的地方。银行开始思考如何在网点为客户提供更多的价值，吸引客户，使网点成为客户“想去”的地方。银行需要再次做出决策：面对客户360°的需求，包括金融和非金融的，银行网点到底应该如何定位，提供什么内容的服务才能吸引和保留客户，并且在成本和收益上做到平衡。

   未来银行网点的“泛功能化”趋势已经不可逆转，银行网点之间的竞争越来越体现在谁能够为客户提供更有吸引力的体验，金融和非金融的边界变得越来越模糊。当前这种千篇一律的“柜台银行”式网点（当然各家银行的LOGO和颜色存在差异）在未来将快速减少，而更多的银行网点将是有“个性”和有“内容”的客户服务和体验中心。

   网点“泛功能化”的目标是吸引和保留客户，这就首先需要对客户进行比较准确的定位，然后在风格、功能和成本上做出平衡和选择。

   趋势三：

   未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习 ”先进经验将成为趋势

   网点是银行向客户进行金融产品销售和提供金融服务的重要渠道，也是银行获取和维护个人客户的重要场所。究其本质，网点也是一种零售终端，只不过销售的是金融产品和金融服务。包括富国银行在内的很多国外领先银行都把自己的分支机构叫做Store，体现了其对网点作为一种零售终端的认识。

   如果把国内银行的网点和零售商的门店做一个横向对比，很容易发现其中的差异。在充分竞争的零售行业，客户体验是制胜根本，零售门店无一不高度重视客户体验，利用一切手段吸引客户，把握一切机会促进客户的消费。虽然国内银行间网点的服务差异不大，但整个银行业的服务水平距离领先零售商的差距还十分明显，我们认为银行网点有必要向零售商学习，回归其销售和服务终端的本质。

   国外已经有一些银行意识到客户体验的重要作用，纷纷向零售商学习。例如，Umpqua Bank每年将网点员工送到美国知名的高端百货公司诺德斯特龙（Nordstrom）和豪华酒店集团丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton）去接受客户服务培训；花旗银行也要求员工学习丽思-卡尔顿打造超预期客户体验的金牌标准。

   案例：星巴克的“文化”体验

   星巴克从西雅图的一家小咖啡店发展到今天在全球拥有2万多间分店。它的成功并不在于咖啡品质的优异，轻松、气氛温馨的文化才是其制胜的不二法宝。星巴克提出了“第三空间”论。工作和家庭是人们生活中不可或缺的第一和第二空间，星巴克试图将咖啡店打造成供人们休息、畅谈、放松心情的第三空间，而咖啡是这种“文化”体验的载体。在星巴克的门店，总是流淌着欧美经典音乐背景、摆放着流行时尚报刊杂志，力求给客户营造轻松、温馨的文化氛围。星巴克的“伙伴”（星巴克将员工称为“伙伴”）也常常会称呼客户的姓氏，随时和客户聊上几句，让客户感受到亲切。此外，店内还经常举办由伙伴主持的“咖啡教室”活动，讲解咖啡知识与文化，带领客户走进一场场咖啡文化体验之旅。

   案例：海底捞的细致“服务”

   海底捞仅用了20年时间，就从一家仅能放置4张桌子的小火锅店经营成一家本土50强巨擎企业。其成功秘诀就是提供“地球人拒绝不了”的细致服务。若客户开车前往餐厅，会有专人指引前往停车场的道路；对于需要等候座位的顾客，海底捞会提供零食、茶水、扑克牌、免费的上网、擦鞋、美甲服务等；点餐用餐过程中，菜品也为了满足顾客多样化偏好而设置半份的规格，同时服务人员还针对不同客户备好手机套、眼镜布、头绳、围裙、毛巾等用品；餐后，服务员马上送上口香糖，并向你微笑道别；如果顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走。

   案例：丽思-卡尔顿的“超预期”客户体验

   丽思-卡尔顿是世界上著名的顶级豪华酒店管理公司。这间全球首屈一指的连锁豪华酒店集团一直致力于提供超出客人预期的服务，将客户体验极致化。丽思-卡尔顿鼓励一线员工“移情”客户，用对待家人和朋友的情感来对待客户，并尽最大努力为客户制造“惊喜”体验。同时，集团为了让惊喜转变为行动，设计了种种实现途径。首先，“惊喜故事”是酒店的领导者和员工沟通的重要工具，酒店每日的晨会中，分享“惊喜故事”是其中一项重要的内容。其次，集团负责从世界各地的丽思卡尔顿酒店搜集“惊喜故事”，并翻译成12种语言，在集团内部广泛传播。此外，集团还会对每一位员工，包括基层员工进行授权，员工在一定权限内可以不经请示即可向客户提供超值服务以给客户带去惊喜。

   案例：苹果门店的“体验”营销

   苹果在全球拥有超过300家营业额不断增长的零售店。每当推出新品时，零售店前都会彻夜排起长龙。这一切都足以彰显其体验营销界龙头老大的身份。苹果零售店一般建在城市中心繁华位置，以玻璃和铝合金打造极简的风格，在店内营造轻松休闲的氛围。然而，苹果零售店最主要的作用不是销售，而是满足用户体验和提供整体解决方案，因此，苹果公司将进店人数当作对零售店最重要的考核指标。消费者可以在店内试用苹果的各种产品，在天才吧（Genius Bar）寻求技术支持。店员的主要任务也不是销售产品，而是教会客户使用苹果产品，发现苹果产品的优点与创意。正如乔布斯所说：“我们的目标是要创造一个人们喜欢待的地方。”

   趋势四：

   未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合将成为网点功能提升的重点

   近年来，很多银行都开始对网点的硬件设备进行升级和大规模的投资，以期提升客户在网点的体验。打造智能化网点的升级工作正在如火如荼的展开，VTM、智能机器人、自动客户识别系统、互动触屏、网点移动终端（PAD）、自动业务处理设备（如自助发卡机）、自助柜员等层出不穷的设备创新和概念创新更让银行应接不暇。

   毋庸置疑，网点更加智能化是趋势。然而，一些银行在对网点的智能化投资上非常盲目，很多资源都浪费在设备的升级改造，而忽略了客户的实际需求以及内部流程、数据和系统的整合。经常发生的情况是网点硬件完成了智能化改造，但在业务处理和客户服务流程上却没有进行相应的匹配，导致网点开门营业后，智能化设备的客户体验不好，使用率并不高。认为使用了某个智能设备，或者将业务迁移到电子渠道就是实现了智能化是片面的，网点智能化的中心是客户，而执行的关键一是拆掉传统的渠道之间的藩篱；二是利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，为客户提供好的体验。

   先进技术和智能化设备的使用

   新技术的发展，促进了智能化设备在金融行业的广泛应用，为网点的智能化提供了更多的技术可能性。未来网点智能化使用的新技术主要包括以下四类：

   互联网技术：基于互联网的云计算和大数据加强了客户信息的一体化，例如智能化的叫号系统、网点在线联网核查系统等。无线技术和移动互联网技术使得网络信息推送、移动营销成为可能。

   生物应用技术：指纹、人脸、虹膜等生物技术的使用促进了智能化的身份识别，例如手掌扫描识别的ATM、能够进行指纹和人脸识别的VTM等。

   多媒体技术：多媒体感应技术推动了交互式体验服务的快速发展，例如多媒体互动体验墙、触屏式叫号系统等。

   新支付技术：新支付技术的发展，推动了网点支付和结算方式的智能化，例如二维码扫码支付技术、声波支付技术、NFC技术等。

   大数据的应用

   银行需要更精准的把握客户需求，线上线下平台收集的客户信息是否被充分整合和应用是银行制胜的关键之一。网点不仅是银行客户数据的重要信息来源，大数据的应用也是网点智能化的一个重要支撑手段。未来大数据的使用将在网点智能化中发挥重要作用。

   分析客户选择物理渠道的因素以进行业务决策：利用数据分析，银行可以更好的判断哪些因素是影响目标客户群进行网点选择的因素，从而制定更科学、更有效率的业务决策，如网点的选址、网点硬件和功能配置、网点特色和风格、网点需要配置的人员、产品和服务内容等。

    网点内个性化的服务和营销支持：利用数据分析技术，网点工作人员就能够将客户进行更好的分类和细分，针对客户的行为提供更加“个性化”的服务内容和智能化的推荐。例如，利用数据分析技术不断优化网点多媒体推送的内容。

   智能化的网点管理：数据分析技术可以支持网点管理人员和运营人员制定更科学的业务经营决策和执行方案，例如网点的客户定位，网点日常营销活动的策划和组织，网点厅堂的管理等。

   业务流程的再造

   我们认为，业务流程再造是网点智能化最重要的工作。除了传统的通过业务流程简化、运营集中、服务流程标准化等手段对网点进行服务流程再造外，网点智能化考虑的重点应该是“线上线下”的融合。打通“线上线下”，需要有创新性的思维，能够从客户体验的角度出发，改变固有的业务流程。

   跨渠道的业务流程整合：未来越来越多的业务流程可能需要通过电子渠道和网点两部分共同完成，不同渠道之间是否被打通，形成良好的协同，将是业务流程再造的关键。例如线上预约和信息录入，线下完成交易。国内有的银行开始尝试通过线上填写信息进行信用卡的申请，后台自动审批，审批通过后，客户可预约

   前往网点进行身份核实和现场制卡发卡。

   关注客户诉求的网点业务流程升级：线上平台简单便捷，足不出户或随时随地就可办理金融服务；而线下渠道强调人与人之间的交互，客户能够面对面地体验到优质服务。随着客户操作习惯和对渠道的期望或偏好的变化，未来银行需要关注客户选择网点渠道的诉求，升级网点的业务流程，一方面通过技术手段尽量提供

   给客户更加便捷的操作体验，同时又需要精心设计与客户之间的“关键接触点”和“关键时刻”，突出线下渠道的独特价值。例如，美国ING直销银行在线下设置的服务站——ING咖啡馆，就通过精心设计服务站的业务流程而致力于为客户提供良好的客户体验。

   趋势五：

   社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择

   如果要投票选择近两年中国银行业的热门词汇，“社区银行”绝对会和“利率市场化”、“普惠金融”等一起入选。社区银行就像一股流行浪潮，全国几乎所有银行都在提要向社区银行转型，新建或改造社区网点，并在配套的产品和服务上思考如何进行创新。

    但是我们发现很多银行都混淆了“社区化银行”和“社区型网点”的概念，在制定社区银行发展战略的时候，没能对社区金融的业务模式进行详细规划，而是多以简单建设或改造社区型网点的形式拓展社区业务。盲目的投资很难获得好的回报，现在已经有一些统计数据表明国内新建的社区银行多数处于亏损状态。

   我们认为，银行在决定行动前，有必要弄清楚到底是仅仅要拓展社区型的网点渠道，还是全行要向社区化的银行转型，虽然在表象上两者好像没什么差异，但是执行策略却有本质的不同。举例来说，“社区型网点”策略的实质是银行为了使服务进社区，而将渠道下沉的一种表现，能够有效解决社区金融服务“最后一公里”的问题，是银行零售业务进一步向社区拓展，在营销模式和营销渠道方面的创新。而“社区化银行”战略是银行以社区的中小企业和社区居民为战略客户，依据目标客户的特征从产品、业务流程、风险管理措施等各方面进行相应的

    配套和差异化经营，从而达到目标客户群及业务的充分渗透的一种业务经营模式。

“社区型网点”和“社区化银行”策略的内容举例对比

    案例：富国银行

    富国银行是美国开展社区银行业务的典范。从战略定位来看，富国银行将自身描述为“基于社区”的金融服务公司，将社区银行和批发银行、富国理财并列为三大战略业务线。社区银行业务在富国银行的整个营业收入中占到了约60%。富国社区银行网点服务的对象包括社区居民和小企业。富国银行大量收集客户在社区中的行为信息，建立了社区客户的行为分析模型，用于指导产品销售和风险管理。通过利用这些信息构建的产品推荐模型，富国银行能够精准的预测客户需求，向客户推荐合适的产品，平均每个家庭客户持有6.14个富国银行的产品。同时，在小企业业务方面，富国银行利用社区行为信息建立起以“软性信息”为基础的小微企业信用评分系统，精简了小微企业贷款的申请流程，成为小微企业业务迅速发展的重要保障。

    案例：Umpqua Bank

     Umpqua在美国西海岸已经拥有超过200家分店。从1994年的第5家分店开始，Umpqua就把自己定位为以银行业务为主的社区中心。Umpqua 的分店一般分为“旗舰店”和“社区店”两类。“社区店”一般空间比较狭小，提供满足社区居民日常需求的简单产品和服务，以储蓄、简单的投资产品和个贷产品为主。“旗舰店”相对于社区店来说功能分区更加多样化，在中心位置有一块“灵感创意墙”，主要用来给小企业客户展示产品，提供各种银行产品的模拟和预测。在“灵感创意墙”的旁边有“数字资源中心”（用iPad展示的电子杂志）、“数据搜索站”（由第三方公司提供并实时更新的各行各业的信息）、“充电吧台”。在分店里面还有一些只有受邀请的小企业客户才能体验的商务休闲吧和会议室。旗舰店提供的产品也比较全面，基本上客户的全部金融需求都能在旗舰店得到满足。

   结束语：

   尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革

    Brett King近期还写过一本书，书名是《Branchtoday, gone tomorrow》，我们不能预言未来中国银行的网点最终将消失，但我们可以预言：未来中国银行的网点数量增速降低并直至网点数量减少、网点普遍精简和小型化、网点类型多元且定位专业，功能多样且富有创意和吸引力、交易减少而服务内容增加，人员减少而人员的能力和素质提升。

   未来客户需求和客户结构的快速改变、新技术和互联网金融的发展，对中国银行业（其实全球也是如此）的影响将是非常深远，并且是前所未有的。未来银行将面临严峻的挑战，当然也意味着更多的机会，同质化的渠道竞争格局将被打破，银行将有更多渠道策略选择。很多银行在直销银行、社区银行领域积极探索，新成立的民营银行提出无网点的渠道概念，都是未来银行渠道发展模式分化的证明。那些执着于现状不愿意做出变革的银行将在运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下逐渐丧失竞争力。

    对中国传统银行的战略制定者而言，重新设计和调整网点渠道发展战略势在必行，但执行过程将面临很多选择的两难，新渠道战略制定中需要有更具前瞻性和系统性的思考。

   我们总结了部分开展新网点渠道转型战略制定的关键点，供国内银行参考：

   • 和全行新的发展战略紧密衔接

   • 将渠道战略升级到全行的核心战略和制胜战略的层级

   • 重新审视对目标客户的洞察，更多关注新时代客户在渠道偏好的变化趋势

   • 重新对物理渠道和电子渠道进行定位，体系化的进行渠道总体布局

   • 前瞻性的规划，避免过多的投资浪费

   • 打造网点布局、功能和流程的差异化优势

   • 有效平衡网点转型和业务持续发展的关系，尽量避免转型带来的短期客户流失

   • 更科学的测算投资和收益，保证网点转型的效益