中国走出去按｜文化看似抽象，看似不重要，可真实的数据显示出来的结果是，文化管理在决定企业“走出去”的成功与否中，占了决定性的位置！

　　日前，联想交出了自2014年10月份收购摩托罗拉移动及IBM旗下x86服务器业务后的第一份季报。截至2014年12月31日，联想季度营收141亿美元，同比上升31%；净利润为2.53亿美元，同比下滑5%。这也是自2009年，联想熬过收购IBM PC磨合期，实现扭亏为盈后，净利润首次下滑。

　　就算过程很曲折，从历年的数据看来，中资企业2015年在海外并购也不会减速。中国企业已经在世界范围内发生过多次跨国并购案例了，联想、万达等知名企业，都是其中的佼佼者。然而，更多的企业在跨国并购后，并非一帆风顺。

　　跨国并购的“七七现象”怪圈，即70%的并购没有实现最初的目标，而其中70%的原因又是因为企业文化冲突所致。跨国并购重要的是并购完成后的融合；而在后续一系列管理工作中，重要的是文化。

　　看似抽象，看似次要，可太多中国企业最终是在这个位置上跌了跟头。中国企业要想更好地取得并购效果，既要解决文化冲突，更要明白为什么文化冲突会产生如此的破坏力？

　　所谓文化冲突，并非是到跨国并购才出现的词语，一国之内不同区域的企业，甚至同一企业不同的部门之间也会产生文化冲突，也会出现在企业之外的各个领域。

　　文化冲突的本质是价值观的碰撞，横向比较不同企业，乃至不同国家的价值观，没有对错可言。减小冲突的方法是沟通，沟通的高效可以提高管理的效率，更可以减小误会。不幸的是，缺乏共识成了跨国并购后失败的根本原因。

　　《孙子兵法》中有一句名言，上下同欲者胜，这正反应出上下级之间产生共识的重要。

随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。跨文化管理指通过克服不同异质文化之间的差异，在此基础之上重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有绩效的管理行为。

即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

    跨文化管理需要对以下问题进行有效管理：如何清晰本企业的文化价值倡导？如何避免文化的本位主义？如何确定本企业的跨文化管理策略?如何进行人才的本土化培养？

　　首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。

　　理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为，对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。

　　如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。

　　其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根据这位总经理的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

　　此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。

　　一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。

　　另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司， 但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

　　以下分享几种跨文化管理的方法，给企业提供参考：

　　本土化策略

　　即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

　　文化相容策略

　　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

　　一是文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

　　二是隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

　　文化创新策略

　　即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

　　文化规避策略

　　当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

　　文化渗透策略

　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

　　借助第三方文化策略

　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

　　占领式策略

　　是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

　　企业“走出去”在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。