苏总的品牌噩梦

　　看着放在桌上的年终财务报表，康锐鞋服有限公司(化名，以下简称康锐公司)的苏总感慨万分，又想起了那句刻骨铭心的话“做品牌找死，不做品牌等死”。

　　财务报表显示，2005年，公司在品牌宣传上耗资800万，销售渠道提升上耗资1200万，各种销售成本累计达3000万，同比增长160%;而另一方面，公司坚持高质高价的原则，销售数量增幅方面未能尽如人意，仅仅增长15%，公司营业额1.5个亿，毛利润2000万。增长利润300万，同比增长10%。自从2002年确立品牌化战略以为，这种情况近几年的年终报表都在同时上演，企业赢利持续走低，此前公司近十年的利润所得大都投入到漫无边际的品牌塑造工程中去了，2005年，公司再无积蓄可投，要继续品牌工程，唯有融资一途。民间募资，大家要的是当期回报和即时利益，没有人会傻到等一个不确定的5、6年，银行借贷，需要企业资产抵压，周期也短，一旦到期无法顺利还贷，十几年的心血可能就要白费了，搞不好又要被打回到十几年前的那种一穷二白的境地。

　　桌上的电话铃声响起，是市场部经理小陈打来的。电话里，小陈又给苏总提供了一个胆战心惊的信息，为了保持并延续品牌传播的效果，小陈制定了2006年的广告宣传预算，根据测算，2006年需要投入广告预算1800万元，市场促销预算1400万，代理商零售终端网点建设扶持预算800万，其它各类综合预算500万，合计是4500万。

　　4500万元，苏总不由得一阵苦笑，公司账户上还没有这个数字的零头。自从实施品牌塑造工程以来，外边代理商的欠款虽然说有所降低，企业的利润也有所提升，但这加起来，也就仅仅够历处品牌塑造工程的一个零头，大头还得企业拿出历年利润积蓄去填补。为了扩大生产规模，公司近年还投了几千万买地，现在地还空在那边没盖，如果要基建施工的话，再加上新进生产线和培训工人，少说也得再投入5000万，也只有让它在那边空着，实在是没有多余的资金再投入基建了。

　　秘书打电话进来，提醒董事会15分钟后开。苏总点燃了一支万宝路，深深的吸了一口，看看窗外，觉得天阴沉沉的盖下来，像一张无边无际的网，令他感觉有点窒息。在香烟中绕缭卡，苏总感觉极度疲惫，真想狠狠的睡一个好觉。但他知道这不可能，自从实施品牌塑造工程以来，他就没睡过一个好觉了。不知不觉，香烟灼痛了苏总的手指，苏总才回过神来。

　　苏总用力把香烟按到烟灰缸里，站起身来，他做了一个决定，把买的那块地卖了，回笼的资金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。尽管他本不想做这个决策，但这已经是退无可退的权宜之计了，买地原本是为了扩大生产规模，现在卖地，是为了一个不知道何时是个尽头的品牌收获。现在已经是骑虎难下了!

　　中小企业，离品牌有多远

　　案例中苏总的难题，不独是康锐公司一家所独有。在中国数以十万计的中小型企业中，这是一个普遍的课题。

　　做品牌难，做领先品牌更难，中小企业做领先品牌难上加难!然而，案例中苏总的困境，归根结底并不是一个做不做品牌的问题，而是一个如何做品牌的问题!

　　康锐公司犯了几个做品牌的大忌，决定了康锐公司的品牌大业前途未卜。

　　首先是犯了过激冒进的毛病。从案例中我们了解到，康锐公司的产值仅仅1.5个亿，而广告预

　　算居然做到了4500万，占销售收入的30%，远远超出企业利润所得。而且，长期以来，投入总量均远远大于产出总量，在短期内耗尽了企业所有的资金。

　　我们很清楚，康锐公司是想追求速度，企图在短期内建立品牌并获得高额回报，因此不计成本的进行品牌投入，希望借此快速达到目的。但众所周知，品牌投资是一个长期渐进的过程，不可能一蹴而就。投入是一个缓慢渐进的过程，回报同样如此。试图以短、平、快的方式操作品牌，是不可能达成的。品牌的形成，无论是从市场外在环境的认知，还是内在各种资源的培育，都是一个长期的过程。企业没有一套成熟的模式、一个高效的团队、一笔充沛的资金，是不可能获得竞争优势仍至胜出的。而要完成这些必备条件，都需要较长的时间。模式的论证、人才的培养、资金的积累，莫不如此。

　　其次，康锐公司犯了以小博大的投机毛病。以康锐公司的现在实力，根本不足以支持多方投资、两线作战。但康锐公司切妄图在投入巨额品牌资金之余，再在短期内投入巨资扩建生产线。这两笔投资达到3亿多，而康锐公司历年净利润总额也不过就是几千万。除了自有资金之外，康锐公司的融资渠道根本就近乎是零。它们唯一的希望，就是希望市场快速回报，加快资金的周转速度，利用账款周期，挪用原料资金，预收代理商订金，提供周期性的资金支持。在目标希望落空之后，自然而然就陷进了资金的泥潭，欲拨不能。做品牌有一条铁的原则，就是必须要耗得起、等得起。品牌回报与品牌投入有一个先后的问题，必须要先投入才有回报。

　　品牌根据地，中小企业创建品牌的思想武器

　　如案例所述，其实康锐公司为何会陷入困境，归根结底还是康锐公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。须知做品牌必须是一个良性的循环过程，才能不断的进行品牌积累，最终创建行业领先品牌。

　　虽然康锐公司的品牌塑造前途未卜，虽然中国其它的中小企业也像康锐公司一样，一没钱、二没人、三没经验、四没资源、五没机会，但也并不能因此就断定中国的中小型企业没有品牌塑造的机会，没有创建行业领先品牌的能力。这里边，关键是看怎么想、怎么做。看能不能做到权衡利弊;能不能做到避重就轻;能不能做到激活资源?“品牌根据地”理论，就是指导中小企业整合资源，创建属于自己的领先品牌的理论工具。前文案例中的康锐公司如果运用好了“品牌根据地”理论，也不致陷入品牌困境。

　　所谓“品牌根据地”理论，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地，获得生存的机会，继而利用“品牌根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验，等待机会，逐步扩大“品牌根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通“品牌根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。

　　1. “品牌根据地”理论的核心

　　“品牌根据地”理论的核心就是“在‘品牌根据地’领域获得竞争优势，成为领先品牌”，中

　　小企业选择的市场区域可以变换，但无论经营哪一个领域的市场，这个核心都不得变更。中小企业只有让品牌在根据地“获得竞争优势，成为领先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企业做成百年老企，才能基业长青。

　　据相关调查，消费者在进行消费时，大脑中往往存在一个“消费菜单”。现代社会是一个资讯爆炸的信息社会，消费者的大脑被千奇百怪的需求、各种各样的资讯轮翻轰炸。信息的杂乱性、多面性以及消费者本身的非专业性，使得消费者最终在消费时盲然不知所措，大多数情况下只能简单的按大脑中的“消费菜单”进行消费。这个“消费菜单”并不长，一般来说只有3—5个品牌，这3—5个品牌，就是“领先品牌”。

　　如前文案例，康锐公司的财务问题表面上看是投入过大，超出企业投资能力所致，但究其根源，还在于康锐公司预先设定的市场目标落空，市场回报并未能如期望般的那样快速、明显，未能快速、有效的为康锐公司提供源源不断的现金流量。而导致这一现状的根源，就是康锐公司未能在自己的市场上“获得竞争优势，成为领先品牌”，未能有效的营造一种“势”的良性循环，从而导致代理商回款速度和额度不尽如人意，预期目标基本落空，最终导致康锐公司资金流断裂，陷入经营困境。如果康锐公司能够依托“品牌根据地”理论进行市场战略制定，认识到品牌塑造必经的三个阶段、必备的三个保障策略的话，是完全有可能规避案例中出现的窘况的。

　　2. “品牌根据地”理论的三个阶段

　　中小企业依托“品牌根据地”理论创建属于自己的领先品牌，经略全国市场，大致上可以分为三个步骤、三个阶段。

　　·生存阶段

　　中小企业应当集中资源建立一批较小区域(如地、市、州、盟)的“品牌根据地”，在“品牌根据地”区域率先成为领先品牌，获得市场竞争优势，积蓄资源，为下一步扩大“品牌根据地”做准备;

　　·发展阶段

　　中小企业应当致力于扩大根据地势力范围，促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“品牌根据地”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”(如全省、省际、大区);

　　·全国统一阶段

　　中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源(发展模式、团队、资金)，抓住契机，挖掘全国性资源(如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动)，发动全国战略，进行大反攻，建立全国范围内的“品牌根据地”，取得最终胜利，实现创建领先品牌的战略目标。

　　康锐公司所犯的过激冒进毛病，就是未能意识到品牌塑造存在这样一个循序渐进的过程，而妄图一蹴而就，一夜之间把全国市场都变成自己的天下，令市场成为康锐公司的资金“输血机”，保证康锐公司庞大的资金需求。康锐公司一开始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障碍，其结果必然是以失败而收场的。

　　3. “品牌根据地”理论的三个保障策略

　　中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标，迎来品牌春天，还必须结合适当的策略，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用，则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。

　　·聚焦策略

　　如前所述，一个品牌只有成为领先品牌，才能拥有广阔的市场空间。但要成为领先品牌，就必

　　须拥有比竞争对手更多的资源，必须形成足够的竞争优势。

　　众所周知，中小企业最缺的就是资源——现金资源、模式资源、人才资源、渠道资源、供应链

　　资源等等。没有资源，就谈不上什么竞争优势，更谈不上成为什么领先品牌。但是，如果我们能够运用“聚焦策略”，我们就会发现，中小企业其实也可以变得“资源充沛”。

　　如果与跨国公司比，中小企业即便是激活其所有的资源可能也不如其1%，以1VS100，自然是无往不败。但是，大公司同样也有势力薄弱的区域，在这些区域，大公司投入的资源极少，市场根基并不扎实，中小企业如果能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。

　　中小企业虽然资源短缺，但如果聚集在一起，作用在一个点上，其威力同样是惊天动地。这个策略，就是“聚焦策略”。

　　运用聚集策略，是为了保障中小企业率先在小区域范围内形成竞争优势，使其成为小区域范围内的领先品牌，从而获得积蓄资源的机会，为下一步扩大优势区域范围并在更大区域范围内成为领先品牌做前期准备。

　　康锐公司之所以濒临困境，其原因之一也是没有好好领悟“聚焦策略”的精髓。以康锐公司的资源能力，并不足以同时支持巨额的品牌支出和生产扩张，即便是仅仅专注于品牌支出，以康锐公司崇尚的那种大投入模式，尚且力有未逮，更不要说资源分散了。另一方面，以苏总几千万的投入，对于像它这样的中小企业来说无异于天文数字，但相对于市场来说，其实并不算多。这几千万元分摊到全国各地、各个代理商头上，其总量微乎其微，作用自然也就微乎其微，这种“微乎其微”的投入并不足以帮助公司“获得竞争优势，成为领先品牌”，这也正是苏总实施品牌塑造工程几年不得其效的根本原因。

　　·蚕食策略

　　建立小区域范围的“品牌根据地”只是创建中小企业自有领先品牌的第一步，还远远不足以达

　　到创建领先品牌、实现可持续发展的长远目标。中小企业要在更大区域范围成为领先品牌，要获得发展的机会，还必须有效的实施“蚕食策略”。

　　所谓蚕食策略，就是指中小企业在已建立的、小区域范围的“品牌根据地”的基础上，积蓄资源、总结经验、训练团队，分析竞争对手的破绽，利用地缘优势，沉着稳健，不求冒进，一步一步的进攻竞争对手边缘化、势力稍弱的市场区域，扭转品牌在这些区域的不利局势，将这部分市场区域颠覆为中小企业新的“品牌根据地”，扩大“品牌根据地”的版图，壮大品牌的力量，为下一步发动全国性市场进攻做铺垫。

　　蚕食策略选定的蚕食区域必须具备如下之一的前提条件：

　　一.地缘上最好接近原有的“品牌根据地”，“品牌根据地”的优势此前在这些区域进行了长时间的渗透，已经拥有了一定的品牌基础;

　　二.市场型态、竞争环境、消费结构上与原有的“品牌根据地”较为相似，“品牌根据地”的产品结构、渠道类型、方式方法、工作团队等作用于这些区域同样有效;

　　三.具有一定的战略意义的区域。为了获得更大的发展空间，品牌必须不计代价占据那些具有较强辐射能力或是具有重要影响意义的区域。

　　运用蚕食策略，可以淋漓尽致的发挥原有“品牌根据地”的优势，因势利导，一步一步稳健的扩大“品牌根据地”的区域范畴，积蓄资源，为全国性的进攻做准备，为创建全国性领先品牌垫定根基。

　　康锐公司所犯的过激冒进错误，就在于没能很好的推行蚕食策略，一步一步做市场，而是妄图四面扩张、全面挺进。导致最后战线拉得太大，资金投入太多，在较短的时间内，耗尽了企业几乎所有的资金，使企业的品牌塑造后继乏力，陷身泥沼。如果康锐公司能够很好的研究“蚕食策略”的话，就会制定相应更为稳健的市场推进策略，把市场投入与市场回报相结合起来，也不致一下子投入过大，抽干企业资金血脉;更不致使企业陷入入不敷出，只投资没有回报的境地。

　　·点、线、面策略

　　点、线、面策略则是实现创建全国性领先品牌的战略思想和策略保障。

　　所谓点、线、面策略，就是指中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”

　　仅仅是全国性领先品牌目标的一个点，中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线，只有成为目标市场(全国或全球)的领先品牌才是一个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累，在时机成熟的时候，以便迅速发动进攻，达到创建全国性领先品牌的目标。“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联，应当是具有战略意义的，而不是随意性的、毫无章法的。

　　点、线、面策略的运用，可以从战略上保证“聚焦策略”与“蚕食策略”的执行与展开，更可以让中小企业以一种循序渐进的战略步骤，有条不紊的积蓄资源，发展势力，从而最终达成创建全国性领先品牌的目标。