来源：山东网络金融

调结构、增加高投入产出比的产品将是民生银行资产托管部未来的调整重点，而这一调整的背后是对于过去几年快速奔跑的一种调整，更重要的目的是为了成本控制。

　　“从今年下半年开始，我们就在逐步优化产品结构，这也是未来我们工作的要点。尤其在明年，我们要调整考核 的权重，提升更有利于托管长久发展的品种占比，这是方向。”民生银行资产托管副总经理杨春萍接受采访时表示。

　　而对于负责营销和创新的前台部门，这种感受更加明显。

　　付崇作为民生银行资产托管部门的前台的负责人，形象地将此比作“米”和“锅”的关系。

　　“可能一两年前，我只要把业务做好就行了，前台不会管后面，前台就是要拼命往前跑，任务就是去抢占市场，但是我不会管后台是否能够支撑。但是规模到一定程度，你自然就会发现，开拓市场的时候，没有后台的支持是不行的。可能就要先考虑后台拥有多大的容量，是否能够将开拓的业务落地，管理的重要性自然就体现出来。”付崇表示。

　　事实上，在托管行业，不管规模多大，都需要系统和人的配备，系统是一个属于固定成本的因素，具有刚性的特点，会随着规模的增大更加经济，摆在银行管理者面前的难题是如何在增加规模的情况下，增加更少的人力投入，将是银行竞争力的表现。

　　“米”和“锅”的矛盾

　　米和锅是对于银行托管业务前后台关系形象比喻，前者是代表业务，后者则是该机构能够承载的运营能力，而由于行业的快速发展，后台超负荷运转成为各家银行的常态，米和锅的矛盾不言而喻。

　　“他找的可不光是大米，还有五花八门的粮食，有玉米、小米、红豆、绿豆，品种不同，成熟时间也不一样，一个锅根本炖不出来，你就得准备10个锅。”一家银行托管后台运营部门负责人说道，“非标一大堆我这没办法的，我全是手工处理。你只找投资股票市场的这很容易，10个人再翻10倍没问题。”

　　一家银行托管人士表示，虽然有摩擦，但是经常沟通，前台负责跑马圈地，后台需要在后面不断提醒，不要以为客户给你说的很好，要落到实地才行。两个部门的矛盾集中在各个中心的管理提升，在同等条件下通过有效的管理来提升效益。

　　民生银行是近些年托管行发展速度较快的银行，杨春萍负责的部门也会有这方面的困扰：前台只有5名人员，但是在主动营销方面的工作做得很到位，使后台业务没有被边缘化，这与前台的努力分不开，不但要发挥主观能动性，对营销人员业务的能力要求非常高。“因为他不但要懂托管，同时要有资本市场、外汇市场的经验；而后台只有二十几人却完成近2万亿规模的资产托管，并且里面大量的非标产品，“超负荷运转”，为支撑民生托管的规模扩张保驾护航。”杨的话语间透露对下属的满意。

　　如何化解发展中遇到的难题，经济学出身的杨春萍开始重新审视部门的收入构成。“我们现在托管资产规模是1.7万亿，但是实际上今年就新增了1.07万亿，2012年底大概是1万亿，这两项加起来是2.07万亿，但实际上现在是1.7万亿，短期的产品很多导致这一结果。”杨春萍表示。

　　而通过考核政策，逐渐导向在长期的可持续的产品上，使产品结构更合理。

　　长期产品的好处显而易见，一次营销“终生受益”，负责日常运营的后台的王晓军表示，按理说托管业务的规模和人员只是一个矛盾，如果我做的越多需要的人员自然会越多，但需要厘清一个概念，托管一个大额度的产品和一个小额度的产品，所做的工作基本一样多。

　　杨春萍举例说，我们托管的结构里面有长期的资金，比如保险资金，也有短期的资金。我们希望做的是长期的托管业务，这样含金量更高，比如像证券类，因为其托管费率比较高，而贷款的托管相对来说技术含量低，因此产品结构需要优化。

　　主动营销

　　“我们队伍应该是行业内最精干的队伍。”提起自己团队的效率，杨春萍掩饰不住骄傲。

　　民生银行资产托管部整个部门共53个人（包括托管和养老金中心）。托管也就四十一二个人，包括前台、中台、后台。前台分两个部门：市场营销和产品研发；中台负责法务和部分管理报告的书写；后台负责日常运营，具体包括清算、估值和管理报告等工作。

　　前台部门主动与各分行的人员和总行其他事业部沟通，让他们了解托管的特点，以期在分行和其他事业部的日常工作中加入托管。

　　“相对来说，民生银行的托管业务与其他业务结合得的比较紧密，而且我们始终有这样一根弦，不要把我们自己孤立了。”付崇表示。

　　而背后是对于托管业务的深刻理解。“托管业务是一个服务延展出来的一项中间业务，是一个平台，它跟各条线、各个业务板块都发生联系和互动，比如我们对公司业务也有联系，跟零售、金融市场、私行、电子银行、贸金、信用卡，所有的业务条线都发生关系。”杨春萍解释，“它的前端其实都在其它的部门，但最终都会以服务的形式在托管落地。”

　　而让其他业务部门了解托管也是一个不易的过程。

　　这也是付崇来到民生银行的一项重要工作，2007年8月付崇加盟民生银行，负责市场和产品创新，但是面对30多个产品进行推销非常不方便，于是按照内在逻辑去梳理，提出五大类产品体系，包括投资类产品、融资类产品、交易类产品、保险保障类产品。

　　这个基础性工作准备完成之后，其又在体系内部（分行和事业部）做了大量的培训工作。因为逻辑比较清晰，非常方便记忆，至今这个体系还在沿用。

　　付崇表示，托管本身出身比较低，托管与其他业务相比并没有所谓的权利和资源。“其它的业务比如理财业务、基金代销业务等这些审批都在别的部门手上。我们确实是需要跟他们整合，如果得不到他们的配合，我们的业务就做不了。”他解释说。

　　因此，托管部门不得不去做主动营销工作。“主动营销是民生的一个特点，”杨春萍解释，“通过积极合主动的态度，专业性的工作客观去建立我们在行内和行业这块的地位，形成影响，这样形成一种良性循环。”

　　巨大的市场

　　2004年7月民生银行托管部成立，这个全新的部门是2004年3月才开始着手筹备。

　　作为最初的筹备者，杨春萍回忆，在2004年民生银行的实收资本达到80亿元，使其达到监管部门制定的要求，能够拿到托管牌照，民生银行成为第三批拿到托管牌照的机构。第一批是1998年，工、农、中、建、交，第二批是浦发、光大、招行。

　　杨春萍感慨，因为目睹从无到有的过程，所以更加珍视目前的成绩。“最初的收益都不够养活我们的团队，就连工作中需要的打印纸张费用都很难覆盖。”

　　经过9年多的发展，托管业务的贡献从最初在全行几乎可以忽略不计，到现在综收贡献在民生银行全行2013年前三季度已经排到第四，综收占比达到7.8%的比例。

　　谈及未来，杨春萍认为整个托管行业前景广阔。

　　一是，收入构成。实际上在境外的托管行收入结构中，其占比非常小。很多收入来源于托管引申出来的一些增值服务，但是中国由于分业方方面面的限制，还没有开展起来这些增值服务。如果要开展起来的话我觉得收入更加可观，比如证券借贷、现金管理、外汇买卖，还有一些报表、税收、公司行为这些增值服务，在国外的托管行里面这大块增值服务的收入差不多占到收入结构的90%，所以我们现在挣的213亿实际上只是10%的收入。根据中国银行业协会公布的数据，2012年年底银行托管费收入这一块是213亿，可想而知未来中国托管市场还是巨大的。

　　二是，行业规模。按照中国银行业协会公布的数据，2013年上半年银行托管规模达到28万亿元，而6月末纽约梅隆规模是26万亿美元，一家托管行的规模相当于是国内19家托管行综合收入的6倍。而另一个数据更能说明问题，那就是存托比（托管的规模和存款规模之比，在国外使用较多），这是特别重要的指标，现在国外托管行的存托比都已超过100%。国内只有24%，这个指标也能看出来未来的市场前景巨大。

　　“实际上托管是产业链上的一个链条，是一个平台。”杨春萍认为，这种理念上的突破，也许是民生托管能够走得更远的基础。