随着新能源汽车的发展，国内汽车企业逐渐在国际中小露头角，王传福和李书福，常被并称为汽车界的“双福”。他们背后的比亚迪和吉利，代表的是中国汽车的野心。

习近平访英，“双福”相随。在接近4000亿人民币的中英合作项目中，汽车业的项目投资总额就占到了11.67亿人民币。在中英文化创意峰会上，除了比亚迪和英国最大的客车制造商亚历山大丹尼斯公司正式签署了一份价值6.6亿英镑的协议外。

吉利控股集团也同时宣布加大在英国的研发投入，在原有2.5亿英镑投资的基础上追加5000万英镑，将伦敦出租车在考文垂安斯蒂的新基地打造成吉利在英国的前沿技术研发中心。

至此，两家中国车企已合计在英国市场砸下近10亿英镑的投资。作为英国三大传统标志之一的红色双层大巴，也在继黑色出租车被李书福纳入囊中后，被王传福拿下。要追问比亚迪和吉利谁更国际化，就如同追问李书福和王传福谁更疯狂。

这是中国汽车界最有野心的两个“狂人”。一个说“汽车不过是四个轮子加两个沙发”；另一个说“一辆上百万的车，在我看来不过是一堆钢铁”；一个早在2001年就预言通用、福特可能在十年内遇上破产危机；另一个则誓言要在2025年做到世界第一。

同样作为民营企业家的刘永行曾说过：“我们都是石板下面压着的小草，只要石板有一点点裂缝，就要努力向上生长，争取见到阳光，但我从不奢求别人给我浇水施肥。”

选择汽车业这个当初民营经济的禁区，就意味着压着他们身上的是一块更大更沉结构更致密的石板，他们必须要以更决然的心态、集中所有力量孤注一掷，才有可能在石板下挤出自己的生存空间。

李书福进入汽车业的故事，就是一出“草根”的悲喜剧。早年开过照相馆、卖过装修材料、生产过冰箱、摩托车的李书福，在申报汽车项目时，曾有官员当面训斥，“你想造车无异于自杀”，“那就给我一次自杀的机会吧！”这是李书福的回答。

李书福后来回忆说，当初要造轿车，因为没有“准生证”，媒体不信，银行不信，行业不认可，就连汽车零部件公司都不愿意卖零部件。由于缺少资金，吉利并没有像当年华晨造中华那样去买产品平台，而是走一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利公司内部称之为“描红”。

吉利制造的第一款轿车——豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿天津夏利造出来的。也许大多数大公司在起步时都有类似的做法，但吉利与众不同之处在于，它坚持大规模制造低端经济型轿车，而不是选择时髦产品形态维持生存。李书福的思路很简单：不能造出比别人更好的车，那就要造比别人更便宜的车。

本着“花小钱办大事，不花钱也办事”的原则，吉利建立起了总成本领先的优势。而这种成本控制的结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”……

2004年问世的自由舰被视为吉利产品正规化的开始。在自由舰的开发上，吉利请来了韩国大宇设计车身，请韩国塔金属设计模具，并第一次采用了全数模的设计方法。

自由舰的开发，是吉利交的一次学费。交完学费之后，吉利开始对“描红”和“低成本”这两个词进行优化调整：模仿创新和自主创新开始成为构筑“低成本”的前提。吉利的口号，也从“造老百姓买得起的车”悄然变成了“造老百姓买得起的好车”。

2007年5月，吉利正式对外宣布战略转型。而在远景和08款自由舰上，吉利更是搭配了自己研发的发动机和变速箱，这些纯正吉利血统的核心技术成为吉利产品的一种标志。李书福也拿出了360万元来征集新车标，他似乎是借此彰显一种决心：换下这个车标，吉利就要和过去告别，将模仿的最后一道痕迹从吉利的车身抹去。

不过，也就是吉利转型的过程中，李书福才意识到自己与国际先进水平的差距是多么大，这种差距，技术问题是一个突出方面，更突出的是国际化的能力。

2006年，李书福又找到了一个对象：英国锰铜。吉利最终成为锰铜的单一最大股东。借助此次收购，吉利也得以深入了解和学习国外汽车企业的管理体系：从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。

吉利还向英国工厂派出一批关键部门的管理人才去学习。正是这批国际化人才，让吉利在2009 年收购DSI 后，有能力在财务、技术和行政管理等方面进行集团式管理。

吉利对沃尔沃的收购，在赢得一片赞叹声的同时，也收获了众多对此单收购的担心。所有的忧虑几乎都指向一点：吉利的收购会不会重蹈上汽收购双龙失败的覆辙——要知道，连巨人福特都没经营好沃尔沃。

这并不是说在收购沃尔沃之后，吉利的国际化就是坦途一片。现在业界已经明了，蛇吞象的故事背后没有奇迹，李书福的吉利在吞下了沃尔沃的同时，也吃进了地方政府的投资。

收购资金已经解密：除了吉利自己出资41亿元外，还有黑龙江大庆市国资委出资的30亿元，上海嘉定开发区和嘉定国资委出资10亿元。换句话说，大庆市和上海嘉定两地政府的出资额度占了此次收购资金的49%。

事实上，在这件事情上出力的还不止大庆和上海嘉定，比如说四川成都。据称成都方面目前已从光大银行和渤海银行通过信托和银行理财产品方式，融资了20亿元支付给吉利作为收购沃尔沃之后的运营资金。

这也正是收购尘埃落定后，众多地方政府争夺沃尔沃中国生产工厂选址的底气所在。面对各地的激烈争夺，李书福只能三缄其口，因为他现在谁也得罪不起。今天的李书福虽然称不上是“官商”，但也已经彻底告别了“草根”的身份，顶戴上开始泛红。

如果说吉利在收购沃尔沃后可能会消化不良，那么，这个“红顶”身份将是因素之一：不顾产业布局的客观条件，仅从“报恩”或维护官商关系的角度出发确定沃尔沃国产化的选址，将为沃尔沃在中国的长远发展埋下一颗地雷。

王传福所有梦想的起点，都来自于电池，汽车当然也不例外。

2003年，比亚迪宣布进军汽车业时，王传福说：“我下半辈子就干汽车了。”几乎没有人看好王传福这一近乎疯狂的举动，基金经理们对王传福直言，如果比亚迪执意要做汽车，他们将大量抛售比亚迪的股票，直至“抛死为止”！果然，就在比亚迪宣布完成对秦川收购的两天时间里，比亚迪迎来了基金机构的“洗仓”，市值蒸发了近27亿港元。

当时，比亚迪在电池领域已做到了世界第二，在手机配件方面也做到了相当大的规模。但一个问题也出现了，这些业务做得越大，比亚迪就越摆脱不了对客户的依赖。对于当时的比亚迪而言，发展的天花板已是触手可及。

正是这种困境，坚定了王传福借汽车转型的决心。从电池到汽车，看起来似乎没有任何交集，外界的质疑也主要集中于此。但王传福不这么看，他对外称比亚迪做汽车的最终目标是要做电动汽车。王有着自己的想法，比亚迪已是电池专家，一旦学会了造车，就可以实现二者的结合，“造块大点的电池装到汽车上去”。

如果仅靠“山寨”手法和一个汽车梦想，王传福当然无法打动巴菲特。王传福打动股神的，是基于新能源技术和中国制造优势基础上的一个庞大的新能源产业蓝图。

先做电池再做汽车，然后再造块大电池装到汽车上，这是王传福描绘的新能源汽车蓝图。在这个蓝图里，王传福几乎用上了比亚迪的所有产业基础：汽车是载体，电池解决的是储能问题，做电子配件的基础又可以进一步帮助解决动力传输和充电设备的问题。

在此基础上，王传福再进一步，以电池的储能技术和电动车充电站的充放电技术为基础，比亚迪又开始了在家庭能源系统和蓄能电站等新能源服务领域全面拓展。这也正是今天比亚迪多次提及的IT、汽车和新能源三大产业群的渊源所在。

在这个蓝图里，人们可以清晰地看到贯穿于其中的技术主线，但往往容易忽略另外两条被王传福同样看重的主线：制造和品牌。

将投资巨大的全自动生产线拆解为以人工操作为主的流水线，靠自制的夹具和人手取代昂贵的自动化设备，这是比亚迪在电池领域迅速崛起原因之一。这种以人工取代自动化设备的模式，后来在比亚迪的各个产业群上不断地被复制、改进。

同时，王传福还将这种经验进一步延伸到整个供应链体系，大到汽车模具小到汽车上的水箱，只要在王传福看来是劳动密集型的产品，比亚迪都会自己做，这也就是王传福所说的供应链“垂直整合”。

如果说洞悉制造的秘密让比亚迪赢得了成本领先的优势，那么，对品牌的悉心经营则是王传福手上的另一把利刃。

尽管“BYD”三个字母组合并不为汽车界看好，但王传福却从没有想过抛弃这三个字母，还费尽心思将比亚迪此前蓝白相间的车标换成了这三个字母。王传福要塑造的是比亚迪在新能源领域一脉相承的技术专家形象。尽管比亚迪在消费市场上的品牌是从汽车产业发端，但王传福仍然要让它回归到这个形象的历史起点。

而在品牌的国际化提升方面，除了借重巴菲特，王传福还另有高招。比亚迪与戴姆勒达成合资协议，协议的亮点在于，除了双方将共同研发和生产电动车外，双方还将联手创立一个区别于比亚迪与奔驰的全新高端电动汽车品牌。这对比亚迪品牌而言，本身就是一次巨大的形象提升。

王传福正在开始一场贪吃蛇的游戏。

另一方面，相比王传福规划的新能源蓝图，比亚迪在电动车方面的动作一直落后于外界预期。混合动力车F3DM尽管几次推迟上市，效果却仍不理想，纯电动车E6也只是以出租车的形式在深圳进行试验。反倒是在传统的燃油动力车上，比亚迪继F3之后接连推出了众多车型，让人不禁怀疑：比亚迪到底是要成为燃油动力汽车的生产商，还是电动车生产商？

或许，这些都是王传福眼中看到的机会。但是，如果比亚迪想在世界品牌的道路上走得更远，除了借助巴菲特的力量，王传福还必须学会取舍：除了做加法，还要学会做减法。贪吃蛇，不可能一直贪吃下去。

转载来源： 南都周刊 作者：黄腾