每一轮宏观经济的紧缩性调控，中小企业都是首当其冲的易感对象。今年以来，央行6 次提高存款准备金率，同时连续多次加息，关于中小企业融资难的说法也多了起来。事实上，由于这一轮宏观调控具有不同于以往的经济背景目的主要是抑制通胀，中小企业的融资难问题并不是想象的那么难。问题出在哪？由于各类成本上升、加上正处转型升级的关键时期，中小企业的企业短期财务状况出现困难，这对其现金流管理战略提出了新的挑战。

如果包括个体工商户，中国现有2000多万家小企业；不算个体工商户，正常注册的公司则有四五百万户。这其中正常和银行打交道的约在30万户，表明绝大多数的小企业是拿不到贷款的，和银行没有直接的关系。

根据央行的调查数据，今年以来小企业的贷款增速事实上比大企业要快，而且总量也在增加。原因是，利率上浮之后，社会融资总量的增速并没有下来，上半年累积达7.7万亿元，这意味着银行贷款之外的融资方式其实在增加。在这样的情况下，大企业因为融资渠道比较多，不见得要去高息贷款，从而给小企业腾出了空间。

那么小企业的资金压力从何而来？劳动力成本上升、原材料价格上升、出口收入回款时间明显延长、由于人民币升值出口收入出现下降、土地和租金成本大幅上升……这些都导致资金需求急剧上升。其中，劳动力、原材料等的成本上升，导致企业对资金的交易需求增加，占用了大量的流动性。而出口收入回款时间明显延长，也使得企业出于谨慎的预防性动机需要多持有资金。

此外，为了转型升级而投入的研发费用，以及为提高效率降低成本而引进新的生产线，追加的固定资产投资，这些都给企业短期带来现实的资金压力。

此时此刻的中小企业，如果不能正确管理好自己的钱袋子，当年红极一时、盛极而衰的太子奶集团就是前车之鉴。企业真正的价值是什么，利润、规模、还是现金？企业如何解决扩张与资金短缺的矛盾？企业又如何做好借贷和自有资金之间的平衡？这是任何一个健康成长的企业都必须认真思考的大问题。对中小企业而言，更应无时无刻不感受到现金的重要性，一招不慎就会满盘皆输。与其借钱度日看人脸色行事，何不管好自己的钱袋子，花好每一分钱，扎扎实实做好现金流管理，平平稳稳谋求发展呢？

企业生产经营活动是一个从“现金-原材料-生产-销售-现金”循环往复的过程。现金流一如人的血液，一旦流动停滞或循环不畅，必然危及企业生存。

很多企业经营时有个很大的误区，往往认为有了利润就是赚了钱。其实，由于营业收入中包含有应收账款，一旦发生坏账就使得“算”出来的利润打了水漂。往往出现“赚了利润却没米下锅”和“借钱缴税”的怪现象。而现金流则是真真切切的，即使没有利润或亏损，只要手中有足够的现金也用不着慌。

因此，那些处于初创期、成长期的企业，要么净现金流量多表现为负值，要么有大量营运资金被占用，企业不得不在维持现金流不短缺、或是处理好企业扩张所需现金与现金供给不足产生的矛盾费尽心思。

从当前情况看，中小企业在经营过程中，现金流问题突出表现在三个方面。

运营方面。1.经营性资金不足问题。主要是企业固定资产投入过多，企业扩张过快，超过资金能力允许范围，导致营运资金枯竭，又不能及时补充资金，日常生产经营难以维持，最终出现资金链断裂。2.流动资产周转不畅问题。主要是存货和应收账款或赊销过多及周转缓慢引起，当遇到不良客户和环境变化，极易引发突发性坏账或应收账款无法及时收回，从而造成资金链断裂。3.资金流动性不足问题。主要是原有营运现金不足，为弥补资金缺口，企业运用杠杆效应，大量融资入短期资金，增加流动负债，短债长投、到期不能按时还款引发的资金链断裂。4.关联方产生的连带风险。关联企业开展相互担保融资过程中，因某一被担保企业出现问题而被追债引起的连锁反应，导致担保企业受到牵连并遭到重大损失，从而引发的担保企业资金链断裂。5.应付账款过大问题。很多企业一直以来认为占有上家资金是一种“无本”的融资方式，并将这种原本属于负债的资金当做自有资金随意使用。但要知道它是以企业的信誉作担保的，过大的应付账款，需要企业强大的资金流和有序的付款期限结构来到期兑现。一旦企业出现危机事件，就潜藏着极大的挤兑风险，从而引发资金链断裂。

投资方面。由于企业盲目铺摊子加上投资失误，项目需求资金大大超过预算，而项目又不能按期投产取得回报，导致投入资金成为沉没成本或死帐，若投资资金是融贷而来，企业财务费用将大幅上升，最终酿成资金链断裂。

筹资方面。一是由过量贷款引起，企业负债和利息增大，一旦银根紧缩，将引发资金紧张。二是企业大量透支商业信用，一旦现金流不足，将引发追债。两者都能导致企业资金链断裂。

上述方方面面危机的出现，根源实际上都是现金流管理不善造成。

企业现金流如此重要，如何管理好自身的现金流呢?

转变观念，将现金流管理放在战略高度。大量的企业案例显示，很多企业对现金流管理还仅仅停留在认识和了解层面。管理手段主要侧重于事后分析，而缺乏事中的控制及事前的预测和安排，现金流管理存在严重的滞后性和被动性。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料等的时候才发现现金的重要性，但为时已晚。

因此，中小企业必须从观念上重视现金流管理，把其提高到战略高度。要从影响公司发展战略的角度，研究现金流的使用，尤其是对投资和筹资现金流的控制。要从企业所处的生命周期恰当使用现金流，建立科学合理的资金结构。要从经营管理的每一个环节，把握好现金的使用效率，加快资金周转，使资金在运动中产生更大的价值。

在财务上，将现金流管理作为重点来抓。一是保有充分的现金或者资产能够在短期内转化为现金，增强资金的流动性；二是通过现金流量循环的效率来创造价值；三是通过经营使企业获利的能力得到体现。实际操作中，就是要处理好现金流入、流出和净现金流量之间的关系，即现金流入管理的要点是维护适度的流动性，现金流出管理的要点是收益性的提高，而现金净流量管理的要点是要处理好长期发展和短期利益的关系。要特别重视经营性现金流量和自由现金流量的分配和保持，避免经营性现金流量为负，力争保有足够的自由现金流量。

建立完善的资金预算管理体系。资金预算是企业全面预算管理的有机组成部分，是对资金使用的事前控制。现金流预算可将公司各项经营活动量化为现金收支，有利于战略和经营计划的监控执行。用现金流预算统管日常经营活动的资金安排，保障企业经营活动的正常运行，确保企业经营目标的实现。

完善现金流管理流程和制度。通过流程和制度做好现金流管理的事中控制，如资金支出流程、备用金借用流程、业务付款流程、投资项目评估流程等，制度方面，如应收账款管理制度、信用赊销制度、担保制度等。并将这些流程和制度落实到个人职责和绩效考评中，使制度和流程得到有效执行。

建立现金流风险分析和预警机制。通过内部审计识别和发现现金流管理中的漏洞和风险，及时采取措施纠正现金流出现的偏差，弥补事前和事中控制的不足。其次，构建适合企业特点的现金流预警机制，通过设立预警标准，及早进行现金预警，如应收帐款预警、信贷金额上限预警等。充分借鉴国内外优秀企业现金流管理的经验，结合银企关系和客户关系的良好管理，在实践过程中不断摸索，从而建立起一套科学合适的管理办法。即使短期出现现金流困难，也能够及早识别从容化解。

来源：董事会 文/李培恩

（作者系正略钧策管理咨询合伙人）