全球化是中国企业成长必须具备的视野与远见。但在“走出去”之前需要扪心自问，你的“内功”是否足以应对国际化的挑战？中欧国际工商学院市场营销学教授王高提出了中国企业进军海外市场的M & M模式（Money & Market），今天一起来详细了解一番。

西方企业和中国企业的全球化路径是不一样的。西方企业全球化分为两个阶段：第一阶段是降低制造成本，跨国企业最早来中国不是卖东西，而是造东西，它们带着研发制造工艺和资金到中国，利用中国相对廉价但技能水平不错的劳动力制造商品，然后回到母国或其他发达国家市场销售。

第二阶段是扩大市场规模，现在它们在中国制造完产品后，不再仅仅是回到母国或其他发达国家市场销售，而是将中国作为关键市场。对跨国公司来说，市场的扩大不仅带来销售收入的增加，还可以带来单位生产成本的降低，从而大大提升盈利能力。

以上是西方企业全球化的路径。目前关于全球化的主流研究都是这个路径，即帮助中国跨国公司到新兴市场或欠发达国家开拓市场。但我们中国企业全球化研究中心研究发现，中国企业往外走不是这样的。

1、中国海外投资70%不是为了扩大市场

中国海外投资的主要动机是什么？2014年是一个标志性的转折年，中国资本净投出大过净投入，变成净资本输出国。可以肯定，中国往外走的资本会越来越多。这些资本出去干什么？中国投出去的资本里70%不是为了市场，而是为了获得产品制造的能力，抽象一点说是价值创造能力。只有30%是为了拓展市场，即把产品卖给更多消费者。

经过前面二三十年的快速发展，中国企业沉淀下来了一些资本。我们拿着这些钱到发达国家，主要是欧洲，欧洲有很多隐形冠军或者正在奋斗中的企业。中国企业要么收购它们，要么开展战略合作，获得技术、品牌、原材料、管理经验、人才等，然后不是在当地市场拓展，而是把能力的提升转移到中国来，变成有竞争力的产品和服务，在中国市场上进行竞争。这是中国企业全球化最主要的路径。

西方企业和中国企业全球化的动机不一样，决定了二者的路径也不一样，把西方的东西照搬到中国是不适用的。

2、中国企业有成为世界级公司的机会

对中国跨国企业来说，通过国际化，通过收购兼并，通过战略合作，获得资源、能力的提升，然后把能力的提升反向带回中国，应用于中国，在中国提升竞争力，这是它要做的第一步。为什么要做这个事？

中国市场日益变成一个开放的市场，只要是在开放竞争的领域，国际品牌几乎该来的都来了。另外中国的消费者的购买力在持续增长，原来我们对价格极其敏感，现在我们可以买得起的东西越来越多。

那么这些年我们最大的短板是什么？我们没有很好地投入做研发。舞台完全开放了以后，你会发现你是在跟那些隐形冠军、跟那些大规模的跨国公司同台竞技，在争取相同的客户人群，我们的优势没有了。

在这个市场上竞争，只靠打价格战也不可持续。跨国公司在中国的经营策略也在改变，它们把产品线不断往下延伸，奔驰、宝马20多万都可以买到，其他轻型轿车10万块钱以下的都很多了。你说你便宜，人家的价格跟你差不多，价格战已经不成立了。另外，现在市场竞争压力越来越大，消费者要买越来越好的产品。给中国企业留下的窗口越来越小，倒逼我们必须提高自己产品的竞争力。

这时我们就面临选择：是自己独立提升能力，还是通过其他一些办法。说到独立提升，像华为已经很领先了，但是我们多数企业没有这样的信心，不仅是成立时间短，关键是在过去快速发展的时候没有好好做作业，今天要补课。自己做不仅投入很大，而且也不是一晚上能做出来的，所以要走另外一条路：别的地方如果有已经存在的价值创造能力，我们可以和它嫁接起来，再回到中国市场。所以中国企业往外走，主要是获得海外的能力和资源，然后获得中国的主市场。

我们将来会不会走向海外？我相信一定会，多长时间，我也不敢做判断。前提是能不能提高价值创造的能力。其实很多公司需要在中国洗礼，很多公司所在的区域市场已经变成了地地道道的世界市场。大家觉得欧盟市场不小，长三角市场加起来和欧盟市场比哪一个大？实际上中国一些区域市场可能超过欧盟，所以你现在有机会，有空间，就不需要走出去，你有机会在中国就变成世界级的公司。如果我们在中国市场都打不赢，被跨国公司打败了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，这个市场已经没有你的机会了。

3、中国企业海外成“豪门”

在海外的收购兼并好像是为了能力马上就提升，实际上不是这样，有的立竿见影，有的是为了未来做储备。

一个案例是合生元入股法国ISM。2013年7月，合生元出资约2000万欧元，其中250万欧元购买了ISM20%的股份，1750万欧元购买了ISM的债券。合生元先生产益生菌，2008年开始卖奶粉，2014年大概实现了50亿的销售额。对合生元来说，它只花了250万欧元就获得了最好的技术，获得了最好的奶粉，而且有持续稳定的保证，它投资以后，又扩大了产能，中国市场发力就能够卖得多。对于法国的公司来讲，也是很有价值的合作，一个获得了合生元资金的支持，也把它的产品无形中扩大到中国的市场。

另外一种是看到未来潜在的机会，做储备。比如中航国际2011年4月收购美国大陆发动机100%的股份。大陆发动机是做通用飞机发动机的，通用公司到现在还没有开放，大家都在判断它未来会开放，开放的时候未来价值会很高，所以它等于是为未来的市场做准备。

还有一个为未来储备的案例，2007年中国工商银行花55亿元美金收购了南非最大银行南非标准银行20%的股份。非洲可能是下一步发展最快的大陆，那是中国企业下一步最大的窗口，我们的银行做好准备了吗？很多中国的银行在海外虽然开了很多支行，但规模做不起来，客户只是一点点华人。工行做得非常好。它通过收购落了地，在本地有了实实在在的银行业务，而且提高了业务能力和组织能力。南非标准银行的贵金属是全世界最好的几个银行之一，原来工行没有这个能力，现在贵金属能力非常强。原来工行没有办法参与国际金融的游戏，借南非标准银行直接就进去了，同时拓展了南非的市场。

南非标准银行看起来非常了不起，但是资金实力不能跟中国工商银行去比，南非标准银行当时操盘的CEO和董事长说，这一战略合作伙伴关系将定义标准银行的未来50年。我们采访的时候问，和工行的合作未来你最担心的是什么？他说的话我们真没有想到，他说我们最担心的是中国工商银行对我们的表现不满意。原来这个话应该是倒过来说的，我们最怕我们的合作伙伴不满意，忽然我们变成了豪门，原来都是我们要嫁入豪门，当时的感受非常强烈。

4、别让收到的饼变成空盘子

全球化怎么取得成功？我们出去是获得能力的提升，这很关键。假设我们收的是一张饼，怕就怕收完了以后，回到家看到盘子里饼没了，变成空盘子。我们要的是能力，如果你只是买硬的，把原材料、设备买回来，这个本身没有问题，但是如果相对的软的技术、品牌、人才、管理这些核心跑掉了，收购的价值就是零。能不能有效转到中国市场，这是一个考验，所以收购以后能不能很好地稳定和激励管理团队是至关重要的。

另外，能不能把一张饼变成一个漂亮的蛋糕？上面要加东西了，怎么变现呢？利用好你的资金，还要看在中国市场能不能让它长出来。所以不仅仅是要把它买回来，还有一个关键要求是有没有很强的中国市场的落地执行能力，而不是看起来理论上成立。强大的落地能力才能让饼变成一个漂亮的蛋糕。

综合起来，中国有市场，有资金，所以是一个M&M模式（Money& Market）。我们还有其他的优势，制造优势、劳动力优势，在海外有技术、有管理，和中国嫁接。这个过程一定是共赢的。比如合生元的收购，解决了一个工厂一百多人的就业，再加一个酒吧、咖啡馆，对这个小镇来说，150人就业这是天大的事。要把这些细节的故事告诉人家。

我们在外面的时候老是高大上，人家完全不买账。你要讲实实在在给人家带来的好处，不仅仅解决就业问题，还要告诉他们这些奶农因此可以多产多少奶，可以多卖多少，这样一听大家就开始鼓掌了。之前怎么报道的？诺曼底草原来了一只中国的狐狸。这个宝贝法国人是非常在意的，现在一看是双赢，就开始鼓掌。所以我们往外走的时候要把故事讲出去，让人家听到，原来我们不会公关。

5、TCL是海外整合最大失败案例

中国企业在海外整合的最大失败案例应当是我们校友李东升的TCL。他在TCL十周年在北京搞了一个级别很高的闭门会，我和忻榕老师从学者的角度分析了他的得失。

想想当初TCL出去的时候，是想要海外的市场还是要它的技术？要的是市场。然后TCL又采用了一种很强势的管理方式，派他的团队去管理。你想我们中国人去管理行吗？晚上6点不让下班，员工就跟你急。你说我多给你钱，给钱我就要干吗？特别多的事情不懂。整合想要以我为主，发现根本管不了人家。

还有，原来以为可以把那边工厂关掉一部分，利用国内的产能，结果到那边要裁员的时候发现，和中国不是一回事。法国裁员时第一波人是最容易在市场上找到工作的人。谁是最后一个裁的？出门根本找不到工作的。这是工会给你的约束条件。可是那些最容易找到工作的，也恰恰是你想留的，你最不想留的是找不到工作的人。结果就因为这个组织的再造，裁员这一项就多花了8千万欧元。他们是走出去的第一波，信心满满，结果遇到的是滑铁卢。

TCL当时还做了一个对未来的判断，实际上这个赌注下错了。当时李东升认为汤姆逊的平板技术即大背投的技术是电视机的未来，他们想获得那个技术，结果很不幸，那个技术没有成为未来，今天的平板电视变成了未来。

另外收购协议里面不包括海外市场，汤姆逊的非洲市场需要重新跟代理商谈判，所以在海外市场也没有保障。

我们分享的时候，李东升在下面张嘴乐，我们发现他的心结打开了。我们也要感谢TCL，因为第一波走出去的企业很多都没有经验，都要付出代价，只不过最大的代价让TCL付了。很多我们在研究的案例都是血淋淋的教训。

来源：中欧国际工商学院；作者：王高，市场营销学教授。