交易银行在中国银行业的建设和复制刚刚开始，相信未来将有更多银行跟进。作为交易银行建设上的先行者，招商银行的交易银行组织变革，将为推进交易银行的发展提供借鉴。

交易银行主要指银行围绕企业日常业务需求，结合信息系统为其提供收支付、结算、投融资、风险管理等综合金融服务。其最大的特点是低风险，低资本占用，收益稳定。在全球金融危机中，国际银行业的投资银行收入减少，而交易银行业务收入则同比增长近20%，充分体现出交易银行业务收入增长稳定的特点。

交易银行从最初的银行传统资金结算逐步演变为以组合产品、整合服务、提供全面解决方案为特点的银行综合性服务：以交易管理为核心，从账户级管理扩展到交易级管理，从产品销售演化成方案提供，从单体客户服务延伸到整体产业链金融服务，从本土服务发展为全球服务。形象而言，交易银行服务于客户资产负债表的上半部分，涵盖账户及收付款管理、流动性现金管理、供应链金融、信托及证券服务、现金增值、电子商务、专业化咨询等领域。

在我国银行业转型升级的背景下，交易银行被认为是银行业发展的新趋势。国内银行在金融脱媒、利率市场化、金融互联网等多重挑战下，息差压力凸现，利润受到挤压。银行通过交易银行向企业提供端到端的资金管理服务和产品，不仅能够提高客户黏性，而且能够获得低成本的存款，这对保证流动性非常重要。

“在利率市场化环境下，银行的负债成本急剧增加，由于资产管理和财富管理市场的兴起，客户的存款黏性在降低，金融机构之间存款竞争非常激烈，交易银行业务对银行的重要作用在于能够为其提供黏性强、稳定且相对低成本的公司存款。其对银行战略意义在于流动性管理，降低负债成本，从而相对增强盈利能力和在压力情景下的银行存续能力。”德勤中国企业风险管理合伙人吴颖兰曾表示。

2013年以来，广发银行、交通银行、民生银行、浦发银行等都相继提出过打造以现金管理、贸易融资和供应链金融业务为主体的交易型银行概念。然而新业务的建立并非一帆风顺，这一新趋势背后所承载的业务运营模式和组织模式等，都存在难以突破的体系化建设掣肘。如何理顺内部的协同机制、考核机制和基础设施建设，加强跨地区、跨部门和产品条线以及跨总、分支机构的系统能力，仍旧是亟待破解的难题。

2015年初，招商银行宣布合并原现金管理部和贸易金融部，正式组建交易银行部，为总行一级部门，成为国内首家成立交易银行部的银行，职能涵盖现金管理、跨境金融、供应链金融、贸易融资及互联网金融等。

经过半年的磨砺，通过组织变革以及新理念、新模式的建立，招商银行的交易银行建设逐渐显现出跨界融合的优势，在对客户服务的效率和质量都大有改进，攻破了在前行之路上的各种“障碍”，阿里巴巴、沃尔玛、三一重工、统一集团、安琪酵母等大型企业相继与招商银行深度结盟。

重塑客群关系：实践“以客户为中心”的理念。交易银行从单体客户服务延伸到整体产业链金融服务的业务特点，对传统银行“产品驱动、关系驱动”的常规模式提出了挑战。招商银行交易银行服务团队在客户管理方式上进行了转变，根据“以客户为中心”的理念，采用“嵌入式”服务：在将现金管理、供应链金融产品和服务系统的整合和扩展的基础上，嵌入到与企业客户交易的过程中。为此，招商银行按照客户的商贸关系、交易模式搭建了产业金融平台，并依据平台信息智能发布交易业务需求。此外，为解决无法完成的客户需求，则通过金融合作生态圈，对接社会化资产管理渠道，形成体外资金、资产循环系统，完成企业运营资金的全流程金融服务。

重塑组织架构：建立“扁平化”的条线组织。为突破区域化、割裂式的管理，招商银行在总行交易银行部成立后，即启动了各分行组织架构建设工作，构建了总、分支行协调一致的条线服务体系，以实现在专业产品环节的一对一直接对接，有效减少中间环节，快速响应客户需求并高效进行产品创新。目前来看，招商银行已基本完成了组织架构的建设，并建立各地分行交易银行部。在对分行交易部的管理上，采用了“名单制营销”的手段对交易银行产品经理和专营团队进行考核和管理。

重塑业务流程：打造“集约化”运营体制。为解决分散化管理的制约，提高核心客户的业务处理效率。招商银行在流程改造方面进行了尝试。一方面，分行层面以操作中心为集约化运营组织，将交易银行下各业务板块进行集中处理，以“端到端”的流程优化提升客户体验。另一方面，通过将原有跨部门的中、后台操作职责全部整合至操作中心，以及上收部分支行的职责，实现交易银行业务风险全过程管理。

重塑服务模式：提升“专业化”服务能力。交易银行已逐步演变为以组合产品、整合服务和提供全面解决方案为特点的综合性服务。这对产品经理提出了很高的要求，需要其快速理解客户真实需求，并从庞杂的产品体系中找到能够快速落地的解决方案。为提升专业化经营能力，招商银行提出了升级客户需求洞察能力、提高融合式产品创新能力、强化综合方案定制能力、提升外部金融资源整合能力的四大能力建设方案。具体表现为明晰产品创新流程，加强条线内总分行协作，在客户营销及服务的全过程中配置产品专家，提高前端的专业程度等。在总行层面，强化了产品经理的跨专业和创新能力，要求其能“直扑一线”，为一线团队提供智力支持；在分行层面，充分调动专营团队在客户洞察中的积极性和能动性，要求其更具交易银行要求，深度挖掘区域客户群特色。

重塑交互平台：打造银企互动金融平台。交易银行拥有复杂的产品体系，集境内外、线上线下、本外币、内外贸、离在岸为一体。在这样的情况下，多数银行现有的企业客户端系统割裂、企业用户账户割裂、用户基础数据来源分散等问题，无法满足交易银行的业务要求，更无法实现其快速、高效满足客户需求的定位。为解决这个问题，招商银行开始了交易银行统一平台的建设，通过采用最先进的技术和最全面的方法，打造全新的银企互动平台。据招商银行工作人员介绍：“平台建设将最大可能地整合客户资源，每一个客户经理通过平台可以清晰地看到管理了哪些客户，这些客户的的业务生命周期处于什么阶段，客户运用产品的情况，以及还有哪些产品可以运用。据此，就可以给客户经理具体的指导，推送相应的方案。我们还将尝试在业务系统底层打通的基础上，加入数据挖掘、智能决策等功能。”

招商银行的交易银行之路才刚刚开始。在实际操作中，由传统银行向交易型银行转变不可能一蹴而就，招商银行也不例外。据了解，在解决了机制体制等初步问题之后，招商银行还将进一步弥合与国际先进交易银行在全球性服务能力、产品的丰富程度、统一的运营系统、人才储备等方面的差距。招商银行的交易银行组织变革的样本，将为更多想走交易银行之路的中国银行提供借鉴。

相信在未来将有更多银行跟进交易银行建设，并以此探索出中国银行特色的发展路径。

本文原载于《中国银行业》杂志2015年第8期。