资产管理其实是一个非常宽泛且与人们生活密切相关的概念。人们进行储蓄就是最基本的资产管理行为，这也是人们普遍具备的最朴素的资产管理意识。我们可将资产管理分为“自主管理”和“委托管理”两大类。自主管理是指人们通过自身技能、知识及占有信息，管理并运用财产以期望实现财富的保值与增值的行为。人们进行储蓄、投资房产、买卖股票和债券、购买金条及收藏艺术品等行为均属于这一范畴；委托管理则是指人们将自有财产委托具备专业投资技能和丰富投资经验的机构进行管理和运用的行为。伴随着经济的增长，人们的财富在日益增加；伴随着生产力的发展，社会分工在逐渐细化，专业的委托资产管理机构快速发展；伴随着劳动力对工作时间外闲暇时间要求的提高，人们自主管理的时间和精力在减少。在这样的大背景下，人们进行自主管理的意愿逐渐减弱，自主管理的效用日益下降；而委托管理方式在资产管理中的地位则显著提升。理论上，委托管理方式的确可以拓宽投资渠道，更充分地分散风险以及更好地提升投资回报率；与自主管理方式相比，属于更高级、更有效的资产管理方式。我们在本文中的讨论也都是针对委托资产管理这一方式展开的。

若将资产管理业务整体视作一条产业链，那么在这一链条中存在四个重要的主体，分别是管理人、销售商、客户及中介商。

管理人是资产管理产品的提供商，承担着产品研发及管理运作的职能。管理人可以根据其擅长及允许使用的投资工具、目标客户资产规模、风险收益偏好、期限偏好等，开发出满足不同客户需求的资产管理产品。例如，富人及巨富阶层具有客户数量少、单笔委托资产金额大的特点，因此管理人针对该阶层提供的资产管理产品多以定制类、个性化并辅以多元化衍生服务为主；中低收入阶层具有客户数量多、单笔委托资产金额小的特点，因此管理人主要向该阶层客户提供标准化的资产管理产品。综合实力较强的管理人，可以提供覆盖所有客户阶层、所有风险偏好以及各类投资工具的产品；而专业化的管理人，则可能仅就特定客户阶层、特定风险收益偏好及特定投资工具提供产品。

销售商的主要功能是接受管理人的委托，借助销售商自身的销售网络和营销技能，向客户销售资产管理产品。销售商和管理人可能是同一主体，也可能是不同主体。管理人委托非同一主体的销售商代为销售资产管理产品，需要支付一定比例的销售费，同时需要承担较高的委托代理成本。若管理人倾力搭建自身销售网络，特别是全国性质的，需要消耗大量的资本，这并不是所有管理人都有能力承担的。因此，尽管管理人都更乐于进行自我销售，但从现实出发，区域性质的自我销售较容易达成，全国性质的自我销售很难实现。

客户是资产管理产品的消费者，是委托资产的提供方。处于不同社会阶层、拥有不同知识技能、具备不同性格特征的客户群体，对资产管理产品的需求都不尽相同。对于客户群体的辨识和区分是一项复杂的系统性工程，因此通过定位某一类客户群体而推出专属产品较为困难。在资产管理业务发展初级阶段，管理人通常仅通过资产规模来辨识客户，同时先推出产品而后寻找客户的方式较为常见。另与一般消费产业不同，管理人、销售商在与客户交往过程中，不能一味地迎合客户需求，而应通过长期的教育和引导，令客户形成科学的投资理念。

资产管理领域的中介商包括经纪商、托管人和评级机构等。经纪商包括证券经纪、期货经纪等，主要为投资工具的交易提供服务；托管人包括具备托管业务资格的商业银行，主要提供资金保管、资金清算及估值等服务；评级机构既包括针对资产管理产品和管理人的管理能力进行评价的评级机构，目的是为客户选择适合的产品和管理人提供技术支持，也包括对各种投资工具进行评价的评级机构，目的是为管理人投资决策提供技术支持。若评级机构独立于管理人和客户，我们称之为“第三方评级机构”，其评级结果有效性和独立性会更好一些。

在一个有效的资产管理市场中，资产管理产品种类丰富、定位清晰、风险收益匹配得当；管理人、销售商、中介商专业界限明确、竞争适度、主动创新意识较强；客户理智、文明，主流媒体客观、公正，监管机构张弛有道。与之相比，中国的资产管理市场仍有很长的路要走。

商业银行在整个资产管理产业链中承担着管理人、销售商及中介商等多重角色，是这一产业链中最容易通过内部联动、整体布局获得综合效益的主体。

1商业银行的管理人角色

与销售商、中介商等角色相比，商业银行作为管理人的角色最容易遭遇激烈的竞争。除商业银行外，信托公司、基金公司（含公募和私募）、证券公司、保险（放心保）公司及外资资产管理机构都在奋力争夺客户资源。从中国目前的格局看，管理人这一领域已经从21世纪初基金公司“一枝独秀”发展成为商业银行、基金公司、信托公司“三足鼎立”的局面。证券公司、保险公司受益于宽松的监管环境，受托资产管理规模也在迅速膨胀，成为管理人中一股新兴的力量。

在众多管理人中，商业银行的竞争优势和劣势都较为突出。传统信贷业务积累的经验和资源，为商业银行进行债权类投资运作提供了强有力的支持，这是商业银行资产管理的特色。在这方面，能与商业银行媲美的仅有基金公司，其擅长做权益类的投资运作，信托公司、证券公司和保险公司投资范围宽泛却缺乏经营特色。另外，因商业银行兼具销售商、托管人的角色，因此在销售、托管本机构产品时，委托代理成本较低。

然而，作为管理人，商业银行面临的问题也不容小觑。首先，在进行债权类投资时，商业银行主要使用期限错配的管理技术，随着管理规模的扩大，流动性问题日益突显；加之近年来期限错配技术在投融资业务中被广泛运用，这无疑给体量巨大的商业银行资产管理业务的流动性管理雪上加霜。其次，游离于传统的直接、间接融资渠道外，商业银行资产管理业务进行的债权类投资，为经济政策的实施、金融市场系统性风险的管理增添了难度，容易受到监管机构的狙击；而为了规避监管，更多结构复杂臃肿的异型产品登上资产管理舞台。这些异型产品的生命力非常脆弱，监管敏感性强且缺乏技术含量，如果商业银行将全部资产管理资源都用于开发该类型产品，非常容易在未来日趋专业化、规范化的管理人竞争中被淘汰出局。最后，利率市场化完成后，商业银行现存的资产管理产品相对于传统的存款类产品的竞争力会大幅减弱，商业银行资产管理业务是否是“昙花一现”，完全取决于未来的战略定位。

2商业银行的销售商角色

尽管自2007年起凭借地域优势兴起了一批第三方理财机构，如上海地区的诺亚财富、深圳地区的启元财富等，但商业银行仍以无可比拟的网点和人员优势占据着销售冠军宝座。尽管这一因传统商业银行业务积淀而产生的资产管理产品销售优势地位不易被动摇，但商业银行若要始终保持这一绝对优势地位，则需要进一步提升服务质量、拓展服务内涵。

资产管理产品销售的层次由低至高分别为：正确销售，即将其所代表管理人的产品向客户介绍和解释清楚，不存在过度宣传、消极宣传的行为。量体裁衣，即根据客户对风险、收益以及流动性的基本要求，为适合的客户推介适合的产品。全面规划，既根据客户的经济状况、家庭情况、职业规划、健康情况及税负情况等进行定性和定量分析，并以此为依据为客户提供长期的、全面的资产管理规划。能为客户提供全面规划服务的销售商会与客户建立长期的合作关系，也会为管理人积累宝贵的客户特征资料。商业银行的销售角色和管理角色是相互促进的关系，必须齐头并进，共同发展。然而目前，中国商业银行的销售服务仍停留在“正确销售”这一层面，未来仍需努力。

3商业银行的中介商角色

商业银行可以承担托管人、评级机构等中介角色。托管人的出现，最初是为了保护客户委托资金的安全，但随着资产管理业务的发展，托管人的内涵也日趋丰富起来，包括资金清算、核算以及资产估值等等。商业银行的托管人角色是具有排他性的，除商业银行外，其他机构暂不具备这样的资格。

对资产管理产品进行跟踪与评价，有助于更好地营销客户，有助于为管理人提供自我评判依据。然而，商业银行这一角色是缺失的，暂未成为完整的资产管理跟踪与评价体系。

由以上分析不难看出，商业银行的管理人角色、销售商角色和中介商角色，相互促进、互为补充，其他机构望尘莫及。在这样巨大的天然优势下，商业银行应为其他机构作出表率，带领资产管理业务朝着健康、有序、规范的方向前行。

影响商业银行资产管理业务发展的因素非常复杂。宏观层面，经济发展状况、金融市场的深化程度、人口结构的变迁以及社会的稳定程度都会影响，甚至改变商业银行资产管理业务的发展轨迹。微观层面，从业人员整体专业技术水平与道德修养、资产管理技术的创新、信息技术的飞跃以及商业银行管理者制定的发展战略会影响资产管理业务的发展速度。宏观层面的影响因子，如监管机构的干预程度、混业经营的步伐、利率市场化的程度、投资品种的丰富性等等，是作为个体的商业银行无法控制的，更多地，商业银行可以从微观层面，在现状下，对资产管理业务发展进行有效的规划和建议，并对宏观因素的变化进行预判，适时调整规划，做到“进可攻、退可守”。

1人才培养

商业银行资产管理业务如果想做大作强，必须在投研团队建设、销售团队建设、运营支持团队建设方面下功夫。

培育优秀且稳定的投研团队。作为管理人，商业银行资产管理部门应拥有一支完备的投研队伍。投资与研究团队需要对国内外宏观经济形势进行长期的跟踪和判断，对大类资产（如权益、债权、贵金属等）的价格走势和风险特征进行深入地分析和界定，对资产定价方法进行持续地研究和优化，对投资策略进行有效地制定和修正，对投资结果进行阶段性地总结和回顾等。对这支队伍的培育和建设速度决定了商业银行未来资产管理业务发展的速度和核心竞争力。我们不能简单的以资产管理机构投研团队的人数来评价其优劣，而应看这支队伍中研究人员和投资人员的配置比例是否与其管理的资产模式相适应，以及这只队伍中是否具有领军人物。

建立专业化的营销团队。作为销售商，商业银行销售部门应拥有一支独立于传统商业银行业务的营销团队。专业化的营销团队应根据客户的经济状况、流动性需求、期望投资回报率、风险承受能力、文化程度及健康情况进行定性和定量的分析，并以此为依据为客户制定投资计划或推介产品。商业银行应加强对资产管理服务营销人员的理论培训，提高营销人员准入门槛，建立一支具备科学营销意识的专业化营销团队。

建立强大的运营支持团队。运营支持服务包括资金清算、会计核算、内部控制、法律合规及系统开发人等。一支敬业、忠诚的运营支持团队，对业务的发展会起到无法量化但非常重要的作用。如果运营支持团队人员流动性高、工作拖沓懒散，则会对业务的发展起到抑制作用。商业银行可以通过薪酬制度、精神奖励、职业规划等充分调动和加强运营支持团队的积极性和凝聚力。

2战略定位

拥有长远发展战略并走在资产管理领域前列的商业银行一定热衷于创新和变革，而目光短浅的商业银行只会一味的跟随和模仿。先认清未来资产管理业务的发展方向并主动改革的商业银行，会在第一时间获得长期收益。因此，战略定位很重要。

综合性或者专业化。如果要做综合性的资产管理龙头，商业银行就需要在产品开发、销售、托管等业务领域齐头并进发展，并且可以通过参股基金公司、信托公司等主动拓宽资产管理的投资领域。如果要做专业化的机构，商业银行则需要结合自身的人员与技术优势，重点发展某一特定业务或产品。

创新还是跟随。真正的创新非常困难，成功的创新产品往往建立在众多失败的创新产品之上。创新可以从简单地变化交易中介、变化投资工具、效仿国际先进的资产管理产品开始，但不能停留在这一层面。创新的主动性越强，眼光越长远，那么竞争力也就越强。然而，我们在鼓励创新的同时，也要学会精简。眼花缭乱的产品线并不会提高商业银行的竞争力，我们在鼓励创新的同时，也应定期梳理创新品种，不适宜的尽快去除，能合并的尽量合并。商业银行的资产管理产品有明确的区隔界限，可能更容易获得客户的青睐。