文/韩春剑(广东南粤银行董事长)

在经济增长趋缓、利率市场化、金融脱媒、存款保险制度即将推出等外部多种因素的冲击下,中国银行业的发展走到了新的转折点,尤其是中小商业银行正在面临前所未有的挑战。中小银行如何能够做到与时俱进、化危为机?我认为,需高度关注以下八大关键词,推动银行业根本性变革的力量,因势而变,主动求变,及时调整经营方略,以赢得未来。

关键词一:科技

银行业乃至金融业本质上是信息产业,任何信息产业的科技进步最终都将影响到银行业的发展。某些信息科技企业和银行的区别,在极端的情况下仅仅是一个经营牌照。尤其是互联网科技、通讯科技、支付与加密技术、新媒体技术等等的发展,对金融业态的影响越来越大,基于这些新技术的新金融业态也层出不穷。因此,中小银行应当树立“科技立行”的观念,以科技引领自身的业务变革,主动顺应金融“网络化”、“虚拟化”和“智能化”的发展趋势。

科技立行并非被动地接受科技对业务的影响,而应主动采用科技带动业务的发展,根据科技的发展设计业务的创新;科技立行并非被动地进行科技投入,而应主动地加大科技投入;加大科技投入并非简单的同业模仿或重复,而是在可以取得突破或颠覆性创新的点上大胆地投入;科技立行是要银行将科技部门建设成为一个综合职能更为突出的部门,使其从业务的从属地位,转变为可以在部分开创性业务领域中起主导作用。这样,才有可能打造全新的银行、高度领先和具有极强竞争力的银行。借助科技的翅膀,在银行与银行的竞争中,“小鱼吃大鱼”、“快鱼吃慢鱼”等将成为现实。

关键词二:跨界

以科技为先导,跳出银行做银行。金融领域的跨界经营,已经有两大类典范。一类是金融行业内以金融控股公司为代表的综合金融集团,借助多牌照的优势,在金融业体系内的跨界,将触角渗透到金融业的诸多分支。代表性的企业是中国平安集团。平安集团曾挟跨界经营的优势,在收购深圳市商业银行后,发挥旗下寿险销售队伍的巨大潜力,在两年多的时间里,就拔得深圳地区年度信用卡刷卡额的头筹。另一类是在不同行业间的跨界,就是时下流行的电商“淘金”、金融“触电”。阿里巴巴的商业模式是跨界经营的典型代表,先由电商起步,集聚客户及数据,逐步发展到兼具支付、小额贷款和理财业务功能的准金融机构。

对于跨界经营,中小商业银行应积极尝试。尝试不妨先从行业内的跨界经营开始,在风险可控的前提下,再逐步实现行业间的跨界。行业内的跨界,诸如“银行+PE”、“银行+券商+信托”、“银行+租赁+信托”、“银行+资管公司+保险”等,以及其他“泛资管”时代的跨界创新的新业务模式,都可以谨慎尝试。行业间的跨界,诸如“银行+互联网企业”、“银行+电商”、“银行+通讯企业”、“银行+媒体企业”等,在未来都会逐步出现,应积极研究和探索。除此之外,产业链条上的跨界,诸如“银行+特定业务专营机构+产业上下游核心服务企业”,形成全产业链服务和价值挖掘,也应给予高度关注。中小银行的跨界经营,将实现合作各方“资金+客户+渠道+专业技术(含风控技术)”的强强联合、优势互补,从而挖掘出新的利润来源。

关键词三:平台

有学者指出,在互联网等新信息技术的推动下,企业的竞争进入到平台化竞争的新阶段,有效创造平台商业模式的企业将引领行业的未来。所谓的平台化商业模式是指通过提供特定的服务,以集合多个特定群体,在满足特定群体特定需求的同时从中获利的商业模式。其精髓在于打造一个完善的、成长潜力强大的、多方共赢的“生态圈”或“生态链”。平台商业模式已经显示出赢家绝对通吃的超级威力和创造性的破坏本质。平台上的各方不是竞争关系,而是共生关系,平台在帮助平台上的客户、伙伴等参与者发展的同时获取了自身的收益,分利模式大行其道。

银行是经济信息的集散地及社会资源配置的核心枢纽,本身就是一个“平台”。每一个银行都类似于平台商业模式中的“集市”,而所有的银行客户类似于“集市中的商户”或“顾客”。只不过,按照银行业务的传统思维,“商户”与“顾客”之间是隔离的,“商户”与“商户”之间、“顾客”与“顾客”之间也完全是隔离的,所有的业务机会尚处于“碎片化”阶段,并没有被银行很好地开发和利用。当以平台角度来看待银行时,银行业务的拓展空间、创新空间就一下子大大增加了,银行的新盈利点也就产生了。可以预见,当银行找到很好的平台化经营模式时,困扰中小银行的存款增长、业务增长、盈利增长等传统问题,将有新的简单解。

关键词四:大数据

破解银行业务机会“碎片化”,形成平台式业务开发的一个关键点是顺应“大数据时代”的要求,有效提高中小银行的数据挖掘与应用能力。在大数据时代,银行所掌握的海量数据已经成为一种极其重要的商业资本,一项重要的经济投入,所有这些数据都可以被用来开发新的产品和新的服务。沃尔玛和美国第一银行正是率先将大数据应用在了零售业和银行业,因此改变了自身在整个行业中的地位。

对于国内的中小商业银行,受制薄弱的业务系统基础和有限的投入能力,大数据的开发不可能全面铺开,但至少可以在三个方面做积极尝试。一是改变内部对待数据积累的态度,变被动地积累数据为主动地收集数据,拓宽有效数据覆盖面并尽量使数据间建立可靠的关联。二是采用先进的数据挖掘技术,使沉睡的数据苏醒过来并化为营销策略、创新产品及业务方向。三是主动采用外部数据,弥补自身大数据的不足。主动采用外部数据,其中一个重要的方式就是通过跨界经营等获得外部数据和渠道的支持。对于市场影响力较弱的中小商业银行,重点应选择具有大数据“入口”特征的企业作为首选的合作对象,例如互联网搜索引擎企业、移动通讯企业、互联网重要的门户企业等等,借助与外部企业的合作,寻求从数据挖掘到盈利模式的转变。

关键词五:虚拟化

随着电脑的普及,以网上银行为代表的“水泥+鼠标”模式将商业银行带入了虚拟化的初级阶段,而智能手机的普及又将银行带入了“水泥+鼠标+手指”的新虚拟化阶段,未来“线上+云计算+线下”及相关技术的发展还会进一步将银行业的虚拟化推向更高级的发展阶段。虚拟化代表着银行经营渠道的革命,对于行业内领先的银行,虚拟渠道对物理网点的业务替代比率早已超过了50%,更使这些银行在物理网点方面的投入大大减少,但业务覆盖的范围却大大扩展。随着手机银行成熟与广泛应用,银行与客户的服务由单点接触变为多点接触,由银行的服务变为客户的“自服务”,由固定营业时间服务变为随机的“碎片化”服务。

由于起步晚、投入少,在网上银行建设阶段,中小银行已经落在了大型银行后面。但是在手机银行建设阶段,中小银行如果及时主动出击,还是能够有所作为。可以考虑,通过后台外包化,借助中国银联等大型成熟机构的技术优势,从做到“有”开始,从缩小与先进银行的距离开始,再谋求逐步提升;通过业务特色化,依靠特色业务“粘住客户”,快速建立属于自己的客户群体;通过渠道多样化,依靠第三方的渠道(主要是虚拟化渠道)拓展业务,如与成熟的电商结盟,借助电商渠道发展客户,找到新的利润增长点。目前,金融虚拟化浪潮方兴未艾,未来银行客户不会仅仅满足于银行将自身网站上的服务简单地照搬到手机上,有更多、更好、更有利可图的业务在等待着银行去开发。

关键词六:智能化

银行业的劳动力成本在总成本中的比重不断攀升,以至于本该是资本密集型的行业显得像是“劳动密集型”产业。未来要想实现银行用更少的人力资本投入、更少的资金资本投入、更少的业务规模占用来创造出更大的盈利突破口,就需要银行业务尽可能地实现“智能化”,即以高技术手段、智能化的、稳定和高效的设备来替代对人工的依赖。

我们可以把“水泥+鼠标+手指”看做是银行经营渠道的改变,而智能化则是银行经营模式的改变,这是虚拟化和智能化的本质差别。智能化可以用“资金流+信息流+物流”来表述,它是一种以高科技为依托、跨界的、充分发挥银行作为资金中心作用的新银行盈利模式。从广义上讲,可以把ATM机对柜台的替代、磁片卡对存折的替代看做是智能化的起步;从狭义上讲,可以把远程开户机、远程开卡机、远程银行等看做是智能化的进步。以先进银行采用智能化的语音呼叫中心为例,过去繁琐的业务互转层级不见了,呼叫效率大大提高,人员大大减少,更为令人欣喜的是,呼叫事项、业务事项实现了自动统计,有效地呼应了大数据时代的要求。上文讲过,银行业的本质是信息产业,一切与该产业有关的科技最终都可以在银行找到其应有位置,对于中小银行而言,在这一领域尝试失败的成本将会很小,应勇敢试水。在这一领域的探索,很有可能使中小银行有机会以很小的成本占领新业务渠道的制高点,为银行开辟新的发展空间。

关键词七:人才

在新的银行业态下,中小银行与专业化的外包公司的合作将越来越多,银行越来越具备虚拟化企业的特征——“一个稳定的核心组织+伴生企业”。而这个核心组织需要的是少而精的,由复合型和跨界人才组成的团队,并具备高度的组合弹性。但是,中小银行在实施变革时,通常会遭遇两大挑战:高端人才储备不足、高端人才合力形成不易。人才引进已成为众多中小银行实施赶超战略的第一要务。

引进人才需要市场化的薪酬与激励机制,而现实中,这类市场化的机制往往与银行国有企业性质的体制和机制相冲突;即便可以做到市场化的薪酬机制,但要构建出让人才充分发挥的、完善的内部体制,却比人才引进难得多。小环境的缺失,使引进的人才极易出现水土不服、达不到预期的引进效果。为此,中小银行引进人才不能贪大求全。首先,要根据行业发展趋势,重新厘定发展思路,例如,放弃部分传统的、低产出的业务,尤其是高度依赖物理网点铺设的业务;其次,资源集中配置,紧盯本行的战略发展方向,紧盯特定的市场片、特定客户群开发,做出同业进入的壁垒,同时坚决围绕这样的突破点或方向来引人才、建队伍,实现配套化、系统化地引进人才;最后,努力在银行内部一个方向上或一个业务链条上,快速形成与先进的股份制商业银行相差无几的小环境,形成促进人才共生、相长的小环境,使孤立的人才发挥作用的点,快速形成团队作战的面,进而形成强大的自我造血能力。这样,人才引进才容易步入良性循环的轨道。

关键词八:文化

不同的企业文化形成不同的银行“气质”。应对行业的大变革,增加银行的“科技”、“虚拟”等元素,形成银行鲜明的特色,需要“独特的气质”——认同和鼓励变革与创新的气质。这将有利于:构造共同愿景,成为推动变革的原动力;倡导共同规则,成为高效变革的粘合剂;建立共同语言,成为提高协同效率的催化剂;提升团队合力,成为促进步调一致的激励机制;促进内部变革,成为解决变革冲突的柔顺剂。

如同人的气质无法复制,在影响银行发展的诸多要素中,惟有文化是无法移植的。经过十余年的洗礼,在激烈的市场竞争中,目前仍然能发展得很好的中小银行,企业文化中一定都蕴含了优秀的基因。这些银行并不需要移植其他成功银行的文化,而需要做的是如何将自身文化中那些优秀的基因提炼出来,使这些基因作为推动变革的力量发挥出来,形成团队新的共同信仰、新的共同价值追求。为了热情地拥抱银行业的变革,在银行战略层面需注入强调前瞻性、颠覆性发展思路的理念,在银行执行层面需弘扬勇于创新、敢为天下先的精神,在激励层面需建立鼓励创新、允许试错的正向机制等等。

结语:顺应时代潮流积极推动中小银行的变革

总之,展望未来,银行业的大变革在所难免,银行业体系将面临以并购重组为代表的重构,银行内部将面临以业务和组织革命带来的重构。在银行业新的发展阶段,科技推动将替代资本推动,成为银行发展的第一动力;对科技和人才的投入将代替对物理网点的投入变为银行的第一开支大项;跨界经营将替代相当一部分传统的存贷业务,成为银行新的重要利润增长点;虚拟企业形态的银行机构将在市场上占有一席之地并蓬勃发展。领先的银行将具备创新型、科技型企业的特征。这样的创新型银行,必将在此轮银行行业性变革中,成功实现新的突围。

文章来源:《银行家》 2013年第11月号(本文仅代表作者观点)