精彩语录

　　“大不一定强，但不大一定不强。

　　因为改变不了过去，你只能去创造未来。

　　要提升核心竞争力，离不开资本市场支持。

　　中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

　　我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

　　东方企业和西方企业是不一样的，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

　　做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

　　我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。“

　　李东生是一个过过冬天的人。所以，当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前，他却反而不那么悲观。2009年，李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标：“确保不下滑，争取有增长”。

　　从危境中寻找机遇

　　在行业洗牌中提高座次

　　因为几乎一半的业务收入都来自海外，尤其是欧美市场，最近，“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚，“作为中国最早一 批走出去 的国际化企业，TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。2007年，44%的销售收入来自国外市场，2008年的数据还没有出来，但比例应该也差不多。 ”这意味着TCL和很多全球企业一样，都不可避免地受到金融危机的影响。然而，也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子，李东生对于前途的预计却比同 行明朗得多。“企业要做的，是通过自身竞争力的改善，危中寻机。”

　　李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中，在金融危机下，企业 淘汰变得更加残酷和快速，即使是国际巨头，也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说，这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里，国外企业受的冲击可 能比中国企业还要大。”此前，包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字，因为日本电子企 业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间，相当于他们两三年的正常利润。2008年度，中国电子企业应该亏损的是少数，因为我们业务最大的 一块是在中国国内，中国经济受影响相对较小。”

　　李东生认为，全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌，而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难，危中寻机，付出的代价要比平时还大，但这确实是一个机遇。”

　　“决不放弃海外市场”

　　低成本、高效率的国际化生存优势

　　事实上，从去年年初开始，TCL就做起了“过冬”准备。此间，李东生甩掉电脑和低压电器业务，他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理，增 加手上的 流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”不过，对于市场“谨慎乐观”的判断，让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国 内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示，去年TCL在美国彩电的销售，整个年度比上一年是增长的。今年1月份，在美国的彩电销售和去年同期比 仍有增长。虽然整个市场萎缩，但是TCL实际销售数字受到的影响不大。

　　同样被坚持的，还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下，高 端产品往往受影响最严重，TCL多媒体主要生产低价产品，因此预计国内外子公司2009年的利润均会实现较大增长。”李东生相信，中国制造在海外市场应该 继续发挥定位好，性价比和效率速度成本的优势，就可以凭借自身的性价比优势，在市场上放手一搏。

　　这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品，应该回归简单结构、操作简便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱，先锋还宣布放弃平板。”

　　李东生认为，它们的企业结构已经不能适应市场竞争，同时，日本企业的管理、营运成本太高，与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。

　　巩固国内市场是根本

　　推动三四级市场销售增长

　　金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟，巩固好国内市场是根本。”李东生承认，与很多中国同行一样，TCL受惠于以 拉动消费 为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售，将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看，彩电1月份家电下乡销售接近60万台，占家 电销售的很大部分。”其中，液晶产品的增长达到3位数。为此，TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰 箱 （冰柜）、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标，成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月，开拓TCL的“家电下乡”业 务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁，以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。

　　TCL 的另一个策略是通过提高对产业链的控制，固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示，去年下半年，中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。 而TCL在平板电视方面，竞争核心能力正不断提高。去年4月15日，TCL液晶模组工程动工，12月22日第一台液晶模组下线，2009年2月份开始批量 生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时，第二条生产线已经安装完毕，正在调试试点，预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释 说，TCL的液晶模组的生产建立，发展非常及时，正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候，我们刚刚开始做电视，显像管也 要进口，主要的零件都要进口，所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后，国内的企业就逐步地占据了中国市 场的主导地位。” 晨报记者 刘映花

　　“走出去”的前提是够强大

　　北京晨报：虽然已经进入2009年3月，美国金融危机却仍没有见底，这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中，TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化？

　　李东生：2009年TCL的经营策略是固本强基，逆境而为，保持企业稳健发展，在“稳”中寻求突破。首先，我们将强化各项主要基础管理能力、供 应链管理 能力以及自主创新能力，进一步增强企业核心竞争力。第二，保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会，加快我们液晶平板电视产业链建 设。今年液晶电视达到七百万台，也是给自己很大的标杆。同时，国际化也会继续推进，重点发展海外市场，在欧美中低价的大众市场提高我们的销量；在新兴市 场，要在防范经营风险的前提下，集中资源发展重点国家市场，在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。

　　北京晨报：有人认为，中国产品由于处在低端价位，将从经济危机中获益，您是否赞成这一观点？您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化，TCL是否会在欧美市场强化价格优势？

　　李东生：金融危机引发全球性的实体经济衰退，由于消费者信心受到打击，消费方式也呈现保守的趋势，这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电 子领域， 很少有厂商会因金融危机而受益，只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中，国外业务占的比例比较高，去 年金融危机对海外经济影响非常明显，但由于TCL在产品、市场上的定位，以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势，从目前来看，金融危机对我们在欧美 市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者，尽管低价格是一种吸引，但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。 TCL 将通过提高经营效率来降低成本，同时通过自主创新增加品牌溢价，从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。

　　北京晨报：你认为在国际市场疲软的情况下，国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关？

　　李东生：是的，“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、 化工、电 子元器件等相关产业链的需求，从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算，连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类 农民需求量大的产品实施“家电下乡”，可实现家电下乡产品销售近4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

　　北京晨报：2009年，TCL是否会有裁员计划？

　　李东生：在今年艰难并且不确定的经营环境下，企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲，在目前情况下，我们更要考虑承担社会责任。另外，我们会在今年业务保持稳定的前提下，像往年一样继续招聘应届毕业大学生。

　　北京晨报：经济危机下很多企业有意到海外并购，你对他们有什么建议？

　　李东生：“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。其次，企业一旦决定“走出去”，制定计划时要 尽可能做好各种资源储备，充分考虑可能遇到的问题，必须准备意外风险储备金。第三，企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘，但中国企业如果不 进行国际化，在未来的发展中将会更困难。在未来几年内，要想成为世界领先企业，国际化将是中国企业发展的必经之路。晨报记者 刘映花

　　李东生认为，抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。

　　考取大学：知识改变命运

　　“考试时紧张得担心会把桌子压垮。”

　　1977年的冬天异常寒冷，在广东惠阳县马安农村插队的知青们被调去会战挖水库，艰苦的条件让日子过得慢吞吞的。不过，与同伴不同，其中的一个知青却总是嫌时钟走得太快，这就是不安分的李东生。

　　那一年，已经是李东生插队生活的第三年。恢复高考的消息传来以后，为了不影响会战的速度，农场规定不许请假复习，李东生只有晚上熬油点灯地苦读，他要用知识改变自己的命运。

　　两个月后，李东生如愿参加了高考，考场是一个很小的教室，桌子也很小，李东生此后回忆说自己很小心，“担心会把桌子压垮。”不过，过度的紧张并没有影响他的发挥。

　　李东生以物理化学成绩全县第一被华南理工大学录取。

　　1981 年，李东生大学毕业，分配到惠阳地区科委当机关干部，没过多久，他被一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”聘请为技术人员。1985年，李东生又被任命 为TCL通讯设备有限公司总经理。李东生一直将1985年看作自己人生的一次重要转折，那一年，他28岁，但已经掌管一个独立的企业。

　　推行改制：私房抵押破釜沉舟

　　“在1996年改制之前，我自己一分钱的股份也没有，但我一直把它当作家。”

　　因为工作出色，1993年初李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司总经理。

　　在思考了企业的发展路径后，李东生希望改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状，通过产权制度改革为企业持续发展增加动力。改制就成了必然的选 择。李东生提出，以国有资产增量作为管理层股权激励指标，与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议。根据协议， 核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归 政府所有，每年企业净资产增长率不得低于10%.如增长在10%至25%，管理层可获得增长部分的15%；增长25%至40%，管理层可得增长部分 30%；增长 40%以上，管理层可得45%.而作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到100%工 资。

　　在那个年代，以管理层股权激励为重要手段的改制往往会引来舆论非议，“我自己在1996年改制之前，一分钱的股份也没有，但我一直把这个企业当作家。”由于当时现金不够，李东生将自己和父亲的房子做了抵押，破釜沉舟。

　　时间给予了李东生回报。凭着对企业发展的准确判断。5年后，TCL的国有资产增长了两倍多。2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。

　　跨国并购：遭遇血与火洗礼

　　“跨国并购就意味着拿着别人的旧机器，不要指望给他加加油就可以。”

　　李东生最大的理想是，把TCL做成中国最有竞争力的世界级企业。2004年的两起国际并购，一度让他无限接近梦想，但也让他和他的公司经历了一次血和火的洗礼。

　　2004 年1月，TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务，成为全球最大的彩电生产商。汤姆逊是彩电行业的鼻祖，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅 次于IBM.李东生希望收购能带来全球品牌、生产线以及研发能力。但是汤姆逊的彩电业务连续多年亏损，出售前一年亏损总额高达17.32亿元人民币。而 TCL当年的净利润只有7亿元。当年4月，TCL又与阿尔卡特成立合资公司，接手阿尔卡特手机业务。这两次收购让TCL背上了沉重的包袱，2005年，成 为TCL发展史上第一个亏损的年度。2006年，TCL巨亏19亿，戴上ST的帽子。

　　那一段时期，成为李东生职业生涯中最艰难的一段 日子。情绪最低落的时候，李东生的体重急剧下降，瘦了20斤。“跨国并购就意味着拿着别人的旧机器，不要指望给他加加油，小修小补，机器就能高效运转。而 是要有决心，把系统重新梳理，建立。”李东生此后承认，如果在2004年就下决心对汤姆逊进行大规模再造，代价不会这么大。经历了痛苦的自省，TCL开始 做减法，相继以6000万元出卖电脑业务、以1.62亿元卖掉TCL王牌彩电原厂房、还以5亿美元的价格出售了低压电器业务，收缩欧洲业务，仅保留了波兰 工厂。同时，李东生也对企业的管理团队进行了调整，以适应国际化竞争的要求。2007年TCL实现净利润 3.96亿元，摘掉了ST的帽子。

　　战胜自我：TCL迎接国际化挑战

　　“虽然全球金融危机造成的影响不可忽视，但我们最大的敌人还是我们自己。”

　　李东生认为，TCL已经走过了最艰难的时期。2008年1月至12月TCL在全球的液晶电视销量累计突破400万台，同比大增233.2%.手 机产品尽 管受金融风暴影响，销量增长有所放缓，但全年累计销售手机接近1400万台，同比增长15.3%.“更重要的是，国际化为TCL带来了巨大的发展势能。就 像为我们企业输入了新鲜血液，给TCL带来很大的收获。”李东生认为，这种势能不仅在有形的层面，比如技术管理和人才，更在无形的层面，“我们在国际化的 洗礼中积累起了经验和能力，使得我们能够初步建立起适应国际竞争的核心能力。同时也增强企业应对未来风险、挑战的信心。”

　　事实上，国 际化经验让李东生在面对金融危机时从容了许多。“我们会加强自身各方面的核心竞争力，在核心能力、基础系统管理、产品技术创新、国际化经营管理能力等方面 改造我们自己。因为，虽然全球金融危机造成的影响不可忽视，但我们最大的敌人还是我们自己。” 晨报记者 刘映花

　　记者手记

　　“敢死队长”的逆境心态

　　刘映花

　　再见李东生，他的脸上始终带着笑容，有力的握手传来手心的温热，让人感到他已走出了那段“地狱般的日子”。

　　过去的4年里，李东生的角色在太多的评判声中大起大落。在2004年，出手并购汤姆逊之初，他是《华尔街日报》眼中“全球头号电视机制造商的掌 舵者”。 然而，12个月后，“消化不良”带来的巨亏让李东生在媒体眼中成了“目光迷乱”的彷徨者，在这背后，是对这位国际化“敢死队长”的拷问以及对企业前途的担 忧。所幸，李东生最终选择了坚守他的国际化梦想，并将TCL拉出了巨亏困境。

　　如何“ 过冬”是李东生最近常常谈起的话题。但是，很少有人知道，TCL从2007年底，就开始为做“过冬”准备。方案之一是加速收缩战线，处置资产。“如果等到 下雪才想种棉花就太晚了。”事实证明，这让TCL得以在这场“持久战”中轻装上阵，取得先机。他劝谏“走出去”的企业自身必须足够强大。在海外市场需求急 剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。他和他的企业，也正在争分夺秒地固本强基，将加强经营风险管理，保持健康经营，以及锻造一支能够抗击风险，具备 国际化经营管理能力的人才队伍作为年内主要工作目标。如今的李东生拒绝任何空泛的“豪言”，只有在谈到“危中取机”时，人们才能发现他温和中隐藏的斗志， 仍旧一心一意要创建一个世界级的中国大企业，并打算义无反顾地坚持到底。

　　人们对于 TCL的国际化征程寄予了厚望。就在TCL购并案前后，联想购并了IBM的PC事业部，台湾明基则买了西门子的手机公司。这几起跨国购并被放在一起与上世 纪80年代日本企业进军美国市场相比较，吹响了中国企业远征国际的号角。如今明基败局已难扭转，但是TCL的“重生”之路刚刚起步。

　　百度搜索：李东生

　　打开百度搜索，可以看到关于李东生的817000篇网页。

　　李东生1957年7月生，中共党员，1982年毕业于华南理工大学。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1990年任惠州市电子通讯总公司 副总经 理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团董事长兼总裁，多次当选全国人大代 表。