结合集团公司“以投资撬动工程承包”的海外发展思路，电建海投在参与的国际工程中率先对BOT模式进行了探索，不断创新融资管理，并在风险管理方面积累了丰富经验。

2015年4月，中国电建集团全资子公司中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“电建海投”）斩获了在“中巴经济走廊”投资项目清单中排在首位的卡西姆港燃煤应急电站项目。“这源于集团公司‘以投资撬动工程承包’的海外发展战略，也基于电建海投在海外项目运营与风险管理方面累积的竞争优势。”电建海投总会计师李铮说。作为海外工程投资的专业企业，电建海投在参与的国际工程中率先对BOT模式进行了探索，不断创新融资管理，并在风险管理方面积累了丰富经验。

电建海投成立于2012年，专注于海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理。电建海投是由原中国电建集团国际公司拆分建立起来的。拆分前的中国电建集团国际公司同时开展国际工程承包与海外投资业务。伴随着近年来国内越来越多的施工设计单位不满足于“分包”工程获取施工利润而转向作“总承包商”，国际工程承包领域的竞争愈发激烈。为了从“价格战、抢工程”的难题中突围，中国电建集团国际公司开始探索以“工程承包+部分投资”模式参与国际工程，并在2006年的柬埔寨甘在水电站项目中进行了尝试。伴随着公司海外投资业务的蓬勃发展，加之国际工程承包和海外投资的业务模式、考核体系存在较大差异，中国电建集团国际公司于2012年一分为二，电建海投也由此成为我国建筑类央企中的首家海外投资公司。

不同于工程总承包的EPC模式(Engineering Procurement Construction)，电建海投主要以BOT模式（build-operate-transfer，也称特许经营权）参与国际工程。李铮以水电站项目为例，具体分析了BOT模式与EPC模式的运营差异。在EPC模式下，项目包含两个节点：一是项目建设之初，国外业主通过买方信贷获得融资，承包商同时参保信用保险；二是水电站项目建设完成后，承包商通过应收账款买断等方式收回全部资金，国外业主开始偿还贷款。BOT模式则分为三个阶段：一是在项目之初，投资企业筹集项目资金并组织施工；二是水电站建成之后，根据特许经营权，投资企业有40年的用电收费权；三是特许经营权到期后，投资企业将电站此后的运营权（40～60年）移交给东道国。“EPC模式具有‘短平快’的特点，从当期收益的角度考量更受企业欢迎。BOT模式的周期更长、风险更大，需要企业具备更强的项目运营能力；但是有一定量的项目进入运营期之后，企业的投资收益就是相当可观的。因此，我更看好BOT模式，这也符合居安思危的企业发展理念。”李铮说。

我国企业“走出去”集中的周边国家，基本都属于“重债穷国”。对于这些国家而言，此前大量的基础设施建设已经透支了未来几十年的财政收入，获得的信贷支持已经非常有限，即便我国政策性银行提供的两优贷款可以提供2%的年利率、20年期限的优惠条件，还本付息仍是其难以承受之重。“BOT模式下，东道国以未来的部分运营收益取代了还款压力，也拓展了东道国改善基础设施建设的空间，因而更受东道国的欢迎。”李铮说，“这也是电建海投能够在‘中巴经济走廊’中脱颖而出的重要原因。”

电建海投已经成为中国电建集团撬动海外市场的“杠杆”，带动了中国电建集团海外业务的快速发展与不断升级。“中国电建集团旗下拥有设计院、水电火电施工单位、设备制造企业等，已经形成了从规划设计到采购施工，再到安装运营的环环相扣的业务产业链和一体化管控模式。电建海投也已经探索出了一套集投融资、设计、监理、施工等为一体的投资管理模式。”李铮说，“我们获取投资收益，EPC收益留在集团施工企业，这样也实现了整个集团利益的最大化。”全产业链模式也成为支持电建海投项目运营的重要保障。在卡西姆港燃煤应急电站项目中，为了攻克施工期限短的难题，中国电建集团的EPC承包单位在EPC合同签订14天后即准备好了开工条件开始施工建设。

截至目前，电建海投已经有四个项目进入运营期，资产规模约为200亿元人民币。电建海投的发展目标是，到2022年，也就是公司成立10年的时候，资产规模达到1000亿元人民币。“这是一个并不跃进的目标。”李铮说，“借助BOT模式的优势，电建海投在市场中的地位也发现了显著变化。我们现在的业务重点不是开拓市场找项目，而是从众多找上门的项目里精挑细选，通过参与优质项目获得更佳收益。”

由于电力投资属于典型的资金密集型行业，具有建设周期长、所需资金规模大等特点，加之海外电力绿地投资项目兼具融资谈判周期长、风险点多、融资难度大等特征，因此，如何通过融资创新获得低成本资金，就成为电建海投的工作重点之一。通过融资创新，电建海投全部在建项目及数十个海外电站投资项目前期推进的资金需求得到了满足，并实现了2014年融资年均综合费率3.4%。

2012年以来，李铮组织电建海投财务资金部开展了融资管理创新的课题攻关。“制定海外电力投资企业融资战略，首先需要了解企业行业特点与企业自身资源条件、所处发展阶段，分析融资环境和明确融资发展的边界；其次，需要了解企业的分阶段发展目标以及与之匹配的融资需要；最后制定短、中期和长期的具体融资目标和融资策略组合。在此后的实际运作中，还需要根据项目进展不断总结经验和改进融资策略。”李铮说。

课题设立伊始，电建海投就确定了“拓展融资渠道、解决资金缺口；优化融资结构、提升融资质量；构建融资平台，实现持续发展”的分阶段融资创新目标，并制定了适用不同时期的融资策略：充分利用国内商业银行在流动资金贷款上的优势，以及政策性银行在项目融资方面的优势，确保公司资金链安全；积极筹建香港投融资平台公司，开拓海外融资渠道；利用香港金融市场上常见的套期保值工具开展融资创新，降低融资成本。按照这一融资策略，电建海投充分运用境内银行融资、境内发债、内保外贷、境外人民币发债、境外美元永续发债、境外投资项目引入战略投资者等境内、境外多种融资方式，通过优化组合，不断降低融资成本。

电建海投非常重视政策性银行的融资优势。对境外项目，按照同时满足所在国政府、中国投资主管部门、融资银行要求的最低资本金比例，进行配套融资，并优先选择境内政策性银行作为项目融资的贷款行。在选择境外电力投资绿地项目时，电建海投会首选政策性银行认可的项目，在推进过程中严格落实政策性银行的贷款条件，以争取最优惠的资金支持。遵循国家的政策导向，也是电建海投开展海外业务的重要原则，藉此充分利用我国针对境外投资合作项目的资本金投入、直接补助及贷款贴息的专项资金支持，进一步降低融资成本。

2014年，借助香港投融资平台公司，电建海投发行了15亿元人民币债券与5亿美元永续债。“融资创新的同时，我们始终将控制风险放在首位。”李铮说，“以发行美元永续债来说，在2014年8月中国铁建率先成功尝试后，我们认真分析了运作模式与相关安排并迅速跟进，成为了国内第二家发行美元永续债的央企。”

电建海投设立之初，海外投资项目管理中存在海外账户多、资金量大、人员不到位等问题，公司总部不能及时、全面地对海外项目进行成本核算和成本分析。为了加强公司对海外业务的管控，李铮提出了“一是管住人，二是管住钱”的解决思路。

根据之前的财务管理制度，外派到项目公司的总会计师薪酬源自项目公司，具体数额也取决于项目经理，从而导致了项目公司总会计师受制于项目经理、总部无法控制的局面。为了“管住人”，电建海投在2012年调整了总会计师管理办法，对项目公司总会计师的考核30%由项目公司负责，70%由公司总部负责，并以此结果作为确定其薪酬水平的依据。在此基础上，配套修订合同管理制度等具体规章，通过细化标准，促进项目经理成本指标的实现并强化成本管理。此后，电建海投实现了通过信息系统及时获取海外项目的日常数据，有效管控了“现场风险”。

李铮认为，企业总部加强对企业海外项目工程资金账户管理的最佳方法就是开立全球网银系统，建立海外资金管理平台，实现公司总部对海外所有账户资金统一集中管理、统一调配。“借助中国工商银行的全球现金管理平台，电建海投实现了对海外账户信息的远程监控，能够及时了解、掌握海外账户的使用情况和当地的资金需求，能够对当地资金进行高效的调控，实现了提升境外账户管理及内部控制、节省财务成本的目标。”李铮说。

长期从事国际工程承包财务管理的职场经验，让李铮深切地感受到，海外投资需要有更高的风险管控能力。信用保险工具可以覆盖EPC项目95%左右的风险；而在海外投资领域，信用保险仅承保战争及政治暴乱风险、经营中断风险、汇兑限制和违约风险四类风险。“这就要求企业建立专业的风险控制团队，在商务谈判、合同条款、运营管理等各个节点严控风险。”李铮说，“财务部门需要更新管理理念，将管理和服务前移。”在项目前期就主动介入到各个协议条款的签订中，不仅能够推动项目进展，而且可将风险遏制在“萌芽”状态。

在卡西姆港燃煤应急电站项目中，电建海投项目团队自2014年初就开始了前期的内部评审、政府审批、公司注册、土地租赁、融资保险设计、风险研究、电价申请、环境评估等筹备工作，并与巴基斯坦私营电力与基础设施委员会、国家输配电公司、卡西姆港务局等三个谈判主体就协议中的政府违约、税务豁免、不可抗力等事宜进行了夜以继日的谈判。“巴基斯坦拖欠电费的现象比较普遍，运营期间能否收到足额电费来覆盖银行贷款还本付息的支出，是该项目的主要风险。因此，我们坚持要求保险公司承保这一风险，坚持公司总部不向项目公司提供担保，并最终实现了这一目标。虽然项目公司为此需要每年缴纳一定数额的保费，但如果风险真正发生，却不会因为单个项目问题而拖垮整个公司。这才是真正意义上的项目融资。”李铮说。这也体现了电建海投一贯坚持的“节约集团担保资源，力争实现有限追索权甚至无追索权项目融资”的风险管控理念。

伴随着“一带一路”战略构想进入建设落实阶段，“走出去”的企业将迎来开拓海外市场的新机遇。而如何将这一战略契机与企业在海外市场的既有基础相结合，将是对企业战略眼光与管理功底的真正考验。在海外投资中，如何做好开始前的尽职调查与充分论证、过程中的强化管理与风险控制、完成后的经验总结与推广复制，是“走出去”的企业需要长期持续探索的课题，其也有助于企业累积“新常态”下转型升级的新优势。