转型是一条漫漫长路，不为一时利益调整所动，保持定力，才是转型的根本之道。

作者：童文涛，平安银行战略规划部，央行观察专栏作家

来源：央行观察

转型是近十年来中国商业银行发展的主旋律，从批发到零售、从商行到投行、从存贷款到大资管、从分业经营到混业经营，转型的故事从未述说完毕。到今天，在新常态尤其是互联网经济的冲击下，传统商业银行再次面临新的抉择，剧情如何发展，每一家银行、每一个银行人都有可能写出不一样的剧本。与此同时，行业外的各路精英纷纷开出中国商业银行转型的“药方”，比如麦肯锡的《中国银行七大转型策略》、BCG的《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》等等，这些有关中国银行业转型的方案大多具有宏观的视野和超强的前瞻性，无疑具备重要的参考意义。然而对于行业内的银行人来说，有关商业银行转型的概念和提法实在太多，过于专业的口号和理论往往让人有“云里雾里”的感觉。也许我们应该试着从银行内在的经营逻辑去重新思考并回答转型的根本问题：为什么要转？转向哪里？

商业银行转型的“逻辑思维”

创新求变的前提是必须非常了解现状，以及现在的做法到底是什么样的。有这个前提，你才能反常规，才可能创新。抽象的说，任何转型都在追求两件事：做正确的事、正确的做事。两个“正确”在含义上有严密的内在逻辑性，缺一不可。比如这些年大多数商业银行都在按照国外的经验大力发展零售业务、中小企业和中间业务，这就是在做正确的事。但做正确的事并不表示我们在正确的做事，同样是做零售业务、小微业务，行与行之间的差异巨大，最后的效果也不尽相同。很多时候，大家全情投入发展一些业务的同时却发现这些业务创造的价值在下降或者不如预期（典型如小微金融），这就说明在做正确的事时没有正确的做事。因此，转型必须同时兼顾两方面：一是正确选择业务方向（战略，目前看这点似乎反倒很容易做到，盯住同业、借鉴国外经验基本上不会出大错），二是科学的开展业务（高效管理你的每一项业务，这才是考验真功夫的地方，就像同样的原料做同一道菜，不同的厨师做出不同的味道）。

无论何种转型,其前提是对商业银行经营管理基本规律和盈利模式的深刻理解和准确洞察，否则就会陷入一个又一个转型的误区。

回到原点：一个公式引发的思考

如果要评价一家银行，不同的人会有不同的标准和角度，比如业务规模、盈利能力、风险状况、资本实力、股票市值等规模类指标，或者ROA、ROE、风险资本回报率、人均创利、成本收入比等效率指标。然而对于一家以盈利为目标的企业来说，净利润或许才是终极的评价指标。但这里要特别说明的是，与一般的工商类企业净利润=营业收入-营业成本-管理成本-税收成本不同，银行由于其经营风险的特殊性，利润的公式（创造利润的过程）有所不同。不过，不管怎样特别，当我们穿过商业银行特殊又复杂的有关风险、资金、资本等眼花缭乱的运转体系之后，很容易找到一家现代商业银行最终的归宿，一切秘密都在下面这个公式里：经风险调整后的净利润=净利息收入＋非净利息收入-拨备成本-运营成本-资本成本-税收成本（由于税收成本相对固定，本文不做单独讨论）。这个公式的组成部分理论上分别对应着银行的战略目标、资产负债管理、产品与业务、成本管理、风险管理和资本管理。而转型的路线图，或许可以以此为参照。

利润的第一座大山：利息收入

利息收入来自哪里？答案并不复杂——庞大的生息资产和良好的风险控制。过去，生息资产只要做好表内贷款即可，但现在商业银行的资产包里已经涵盖了大量的非标、债券、同业投资等标的，管理的难度远超过去。但对于如何提升利息收入，背后的逻辑并没有变化：提升资产定价能力和保持风险可控，仍然是银行转型的核心目标和路径。

从“正确的做事”的角度来分析，利息收入的管理主要包括资产负债管理和风险定价组合管理。其中，资产负债管理追求的是净息差（NIM)和净利差（NIS）的稳定和最大化，风险定价组合管理的终极目标则是风险与收益的最佳平衡。

对于商业银行的资产负债管理来说，不同阶段有不同的侧重点。在利率管制期（过去十几年），重点是资产端，这是因为利率管制下存款来源是被动的（客户存钱到银行，你一般不会拒绝），反过来，银行对资金来源实施有效的分配则是可以控制的（这就是以存定贷）。在利率半管制和半市场化期间（近几年），资产负债管理的重点是负债，这是因为利率开始波动且新的融资渠道形成（特别是同业存款），控制和管理存款和非存款负债的结构和成本显得格外重要。在利率完全市场化期间（预计2016年开始），对资产负债管理的重点将是资产和负债的平衡，这是因为两端的价格都放开之后，只有对资产负债的平衡管理才可能实现净利差的最大化。从这个逻辑出发，当前以及未来商业银行所倡导的经营模式中，就不能只提“资产立行”或“资产拉动负债”，应该始终关注资产负债的平衡经营。

资产负债管理有一个常见的误区存在于银行人最关心的话题之中——利率定价。提升定价水平几乎是所有银行转型的目标和口号，但大家一般只注重风险资产定价（或者只关心贷款定价），并不包含负债端的定价管理。但是，正如前文所述，在利率市场化期间，资产负债管理的重点是资产负债的同步平衡，而且对于客户来说，资产和负债通常也是一对不可分割的需求组合。因此，在这种情况下试图单方面提升资产定价的努力很容易落空或走向为了提升定价而不顾风险的极端。

实现净利息收入最大化的另一个前提是风险的有效控制。风险对利润的侵蚀恐怕只有银行人才能体会到那种痛苦。风险当然是越低越好，但现实中风险是不可能避免的。那么有没有什么好的降低风险的办法呢？答案是组合管理。这是商业银行信用风险管理的王牌，其实质是风险资产组合管理（过去叫信贷组合管理）。通俗的理解就是鸡蛋尽量放在更多的篮子里面。通过信用敞口的分散来降低风险的集中度，从而降低整个银行的非系统性风险。这对银行提出了一个要求，就是必须有效管理行业和客户的贷款（资产）集中度，而从“正确的做事”角度来说，管理集中度比较有效的工具是RAROC（经风险调整后的资本回报率）。但到目前为止，多数银行并未使用这项工具或者即使使用，也没有引起足够的重视。这种现象也反过来弱化了组合管理的效用，从而增加了非系统性风险发生的概率，自然最终形成对利息收入的损害。

商业银行转型的制高点：非利息净收入

毫无疑问，所有人都把提升非利息净收入占比视为最重要的转型方向。非利息净收入的规模及其背后的业务结构变化，代表了未来银行低风险、轻资本、可持续的发展方向。从“做正确的事”的角度，目前大多数国内的银行正沿着国际经验行驶在正确的大道上。

然而关于非利息净收入我们必须关注两个问题：一是寻找非利息净收入的新增长点，二是区分“真假”非利息净收入。商业银行的非利息净收入一般以手续费形式实现，但手续费有“归零”的特性，要想获得源源不断的手续费收入，就需要拥有足够多且不断增长的客户和可延续的业务。主流的手续费来源包括支付结算、财富管理、代销基金和保险、债券承销、资产托管、国际结算等。上述来源的一个显著特征是与经济环境和资本市场景气程度高度关联，因此通常欠缺稳定性。这里需要说明的是，目前有大量的手续费收入和信贷业务有千丝万缕的联系，呈现出较为明显的表内转表外特征，本质上并不符合非利息净收入的真实价值。而另外一方面，类似债券买卖、衍生品交易、另类投资的业务也会产生大量的非利息净收入。但这些业务的增长对专业人才、系统建设有极高的要求，能否形成新的增长点，取决于人才机制、考核机制和奖惩机制能否有效结合。然而，在交易员团队和投资文化的建设上，商业银行明显存在短板，或者说并没有建立一套与市场接轨的体制机制，从转型的角度来说，这恰恰是未来商业银行非利息净收入的一个重要提升空间。

我们再来看真实性的问题。2014年年末上市银行非利息净收入占营业收入的比重平均约为25%，而部分股份制银行接近和超过30%，从数字来看进步相当明显。毫无疑问，非利息净收入的真实持续增长，不仅有利于总资产收益率和净资产收益率的提升，并且这种提升（建立在低风险下的高效率增长）将大大降低资本的占用和消耗，意义非凡。但真实的情况与表面的数据往往有一些差异。当前需要解决的重要问题是如何确保非利息净收入增长的真实性，避免非利息净收入的“虚假繁荣和虚假增长”（特别是要尽可能避免表内转表外、息转费等现象）。因此，考核评价体系的科学化至关重要。尤其应该避免出现以下一些情况：一味追求高的非利息净收入目标，导致脱离实际，引发极端倾向；将非利息净收入指标与收入分配过度挂钩，使得基层动作走形，片面追求规模增长。避免极端倾向的唯一办法就是回归本源，在相对科学合理的预算框架内制定符合实际的非利息净收入目标，并且强化产品和账务核算，剔除虚假非利息净收入。

成本领先才是真正的领先？

随着利率市场化的到来，销售端的价格将“失去控制”（完全由市场决定），唯一能把控的只剩成本。因此，成本的管控将成为银行转型最重要的事之一。但在转型的实践中，许多银行陷入缩减开支的误区，大到营销费用的支出、成本收入比的考核，小到办公文具的削减，以管理优化的名义开展轰轰烈烈的成本革命。但管理成本如果只是硬生生的降低费用支出，似乎过于简单和粗暴。很明显，提高成本效率才是成本管理的黄金盛宴。

成本管理不是一件孤立的小事件，而是与一个银行战略决策密切关联的系统性管理大事件。类似于“完善制度，严格支出，遵守纪律”仅仅是成本管理的浅水区；而战略布局、人力资源和流程优化才是成本管理的真正蓝海。对于银行来说，成本管理必须超越仅仅依靠后勤保障和财务部门推动的狭义成本范畴，上升至全方位、全员的管理高度，否则转型将陷入成本管理的误区而无法实现真正的价值。

拨备和资本背后：一切都是风险问题

在标准的商业银行监管理论中，拨备的作用是抵补预期损失，资本的作用是抵补非预期损失。如果把全部风险比作一座冰山，预期损失就是能够看到的水上部分，主要用拨备来覆盖，而看不见的水下部分则是非预期损失，用资本来覆盖。而所谓的贷款分类制度就是水位线的刻度，当然监管也还有拨备覆盖率和拨贷比的量化要求。本文并不是要讨论专业的风险问题，而是想从转型的角度来探讨拨备和资本管理背后的风险逻辑。

一个银行的战略决定了它的风险偏好（选择小微和选择投行业务，风险偏好截然不同），而风险偏好决定了加权风险资产的总量和结构，最终决定了一个银行所拥有的资本总额和资本构成。

当一个银行明确战略之后就会有意或无意的形成其特有的风险偏好并配套相应的风险政策、业务流程、准入标准，进而制定清晰的行业、客户和定价策略，使内部与风险管理有关联的每一个业务板块和每一名员工都能准确无误地理解和落实。经过持续、漫长的反复实践，最终形成一个银行的风险文化。外面的人观察中国的银行业，很容易得出战略趋同、风险趋同的结论。但事实上，即使在普遍的同质化环境下，银行间的风险文化差异也已经形成。比如，为什么有的银行已经开始进入资本内生性增长的良性循环？在没有外部资本补足的情况下，资产规模保持快速扩张，而资本充足率不降反升？这与其长期以来的风险文化和加强资本考核管理、资本分配的效率提升不无关系。

银行也是一家企业，营销、财务、人力资源、运营管理各个环节都是转型优化的重点，但似乎资本的管理才是居于最核心地位的领域。可以说，资本是一个银行最大的约束条件，银行的风险资产总量和结构不能随意扩张和更改，而是受制于资本回报、资本增量的约束。因此，转型的核心就是实施严格的资本管理。如果说资本作为一项稀缺、昂贵、有限的资源，已经得到了大家的共同认可，那么关于资本的审慎使用、有效配置和效率追求就必须将成为转型中最优先级的工作之一。

商业银行转型的八条“逻辑”要点

1、商业银行转型既要做正确的事，又要正确的做事。目前来看，正确的做事即管理转型似乎更重要、更紧迫。

2、银行转型的逻辑起点应该是剔除风险因素后的净利润公式，它既是转型的方向也是转型的手段。

3、商业银行转型的每一个方面都涉及风险，某种意义上说，转型就是对风险体系的优化。如果没有对风险的深刻认识，没有对风险在银行各个业务当中的运行机制有清晰的了解，我们将很难找到转型的关键点。现在的问题是，似乎只有风险管理部门真正了解，而业务部门只关心表面的信用风险。

4、转型的第一件大事是利息收入管理，其中最核心的是建立资产负债平衡发展的理念，狠抓利率管理和资产组合管理。

5、非利息净收入是检验转型是否成功的重要标志，但当前商业银行的非利息净收入有两个亟待改进的地方：一是尚未真正建立非利息净收入的经营体系，严重依赖非市场化定价的手续费收入，而真正基于风险管理的投资和交易类收入因为内部投资文化的缺失而没有形成气候；二是存在比较严重的“虚假繁荣和虚假增长”现象，比如普遍的利息收入转手续费收入、表内转表外人为促成科目转化等，科学的非利息净收入核算框架并未形成，现有的结构占比有一定的泡沫，商业银行距离真正的业务结构和收入结构转型还有一段距离。

6、成本管理将是商业银行转型的“蓝海”，具有极大的挖掘潜力和空间，但及其考验管理的精细化能力。

7、未来银行的竞争，说到底是一场是否具有可持续发展能力的资本竞争，迅速建立起RAROC指标体系，强化资本管理，构建内生资本增长动力，是转型的重要前提。

8、转型是一条漫漫长路，不为一时利益调整所动，保持定力，才是转型的根本之道。