打造价值创造型财务管理体系

　　访苏美达国际技术贸易有限公司财务总监张信

　　文/《贸易金融》杂志

　　引言：每一个初成的企业就像初生的婴儿，每一个管理者就如同这个婴孩的父母，看着他一步步成长，第一次说话、第一次站立、第一次走路，甚至第一次跑步……相信每一个第一次不仅是对管理者内心的触动，更是双方共同成长的见证。张信就是在每个第一次中陪伴企业共同成长16年，成为财务管理经验丰富的财务领导人。

　　每天努力一小步，人生进步一大步。作为苏美达国际技术贸易有限公司（简称“苏美达技术”）的财务高管，张信的成长并非一蹴而就。1999年，苏美达技术成立；1999年，张信大学毕业；1999年苏美达技术拥抱张信，相同的时间，刚好遇到了，好像冥冥之中缘分注定将他们牵引在一起。

　　16年来，张信陪伴苏美达技术经历了从无到有的过程，由最初苏美达集团下属的二级部门到发展成一个年营业收入近300亿的法人企业；同时，苏美达技术也造就了张信财务职业生涯成长的土壤，他从最初的会计开始，亲身经历了对商业模式、业务增长之后的增量风控等建章立制方面的健全与完善。

　　因为了解，所以懂得。长期的风雨同行，张信已与企业的高管成员有着共同的思维、相似的风格和相同的价值观，为他逐渐形成以财务管理为核心的财务管理体系的构建提供了成长空间。

　　制度流程化

　　制度做扣子，流程是线，信息化就是针，工作的顺利完成，就必须通过信息化将制度流程化。现代企业要想健康持续发展，就必须建立以市场为导向、以产品为核心、以价值创造为出发点的财务管理体系。

　　苏美达技术业务多年来始终保持快速、持续、健康发展势头：其中进口在22亿美金左右，出口在10亿美金左右。但海外业务的快速发展必然伴随着更大的财务风险，在经济形势不好的情况下，库存有可能就是负资产，应收款有可能就形成坏账。为减少应收账款风险，苏美达技术的“财务三清”应对举措：清库存、清往来、清发票，通过三清把要素标识出来，比如在财务内部某个时点上做一个库存的清理，同时做好账务库存和实物库存的对账与清理。

　　“清往来就是清理客户之间收支往来的账，由于与客户正常往来的周期性，如果出现呆滞账，就必须及时梳理—具体分析—提示预警。”张信解释说，“清发票就更简单了，就是每次付完钱一定记得要发票。”随着财务体系的完善，苏美达技术又逐渐加入了包括清结算和清业务卷宗的 “财务五清”方法。

　　此外，苏美达技术还重点提升了财务信息系统，财务部门的三个职能，即风控、核算和资金均是通过此信息系统来执行。张信表示：“我们的信息系统就是公司的信息部门根据我们自身需求开发的，近年来，我们在切入业务流程的基础上形成了绩效系统和资金管理系统，实际上就是财务工作的两个抓手，一是要核算业绩，二是要管控资金风险。” 值得一提的是，苏美达技术的财务部门架构也并非按传统框架来划分，而是逐渐形成按职能划分的传统财务、业务财务、技术财务、战略财务。

　　苏美达技术完善的体系建设不仅体现在财务信息系统上，还体现在企业内控建设上。作为商贸流通企业的苏美达技术，按照资金流、货物流、信息流三流合一的原则来建设内控体系，“基本上覆盖了客户动态评审、仓储物流动态管理、运营流程的节点审核、产能过剩施加波动监测、员工按规履职尽责、一些非系统性的突发事件的应对、法律的救援预案等各个方面。公司整个风控体系基本上做到了制度流程化、流程信息化、信息智能化。” 张信说。

　　财业高融合

　　财务部门要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的创造者和管理者，必须了解并配合业务部门的发展，提高财务人员的业务参与度。张信对此的看法是：第一，财务部门在业务发展前期需要匹配的金融资源上要给予大力支持。苏美达技术的财务管理理念是：在微观层面上谨慎把握，宏观层面上积极支持。第二，要完善以资金预算为重点的事前预测，与此同时，也要做好事后“财务三清”，将财务风险管理体系基本覆盖到事前、事中、事后。

　　“在宏观层面上，我们从整体上保证企业扩张所需要的金融资源，保证企业扩张所适配的财务管理平台；而在微观层面上，应审慎把握，在具体的每一笔业务、每个重点项目上要严格执行公司的管理制度，防止黑天鹅事件的发生。” 张信进一步解释说。

　　如今，企业业务拓展面临更大的挑战，在诠释花钱和省钱这对业务和财务的经典矛盾问题时，张信认为：要花该花的钱，省能省的钱，依据产出有度花费。资金是财务部门一个非常独立的职能，本着一体化经营的思想，财务部门就是公司金融安全的构建者。张信表示，“财务部门有效运用内部银行资金管理理念，按照市场化方式在内部合理核算业务的资金成本和收益，一方面实现科学评价业务绩效，优化资源配置；另一方面引导合理定价，降低总体财务成本。”

　　同时，财务部门要集中管控金融市场风险，通过金融归口承担责任，增加财务人员的创新精神。“中国金融改革开放，汇率市场和利率市场波动非常大，财务人员需要精打细算，在很多事情上要提前规划，这样不仅可降低财务成本，同时合适的金融产品的操作也能规避风险，提升业务效益，或者提升金融运筹效益。”张信说，“我们把金融资源所有的单证贸易、单证业务集中起来，充分运筹、开源节流，已经获得了不错的效益。”

　　财务部门除了在资金层面上为业务部门提供支持外，还特别注重财务部门和业务部门的即时有效沟通。据张信介绍，他经常鼓励财务人员走到业务中去，业务会计和技术会计要常态参加业务经营会、风控管理会，“比如作为财务总监，我要参加公司层面的会议，而我的下属财务经理、主管可能要参加相应的部门、板块之间的经营会议、分工会议。”张信说，通过这种方式，让财务人员了解业务，消除沟通障碍，避免语言不通。同时，也要求财务人员给予业务足够的财税咨询，保证给予业务一站式解答，通过参加经营会议、风控会议来传递财务对业务经营中的预警和建议。正是通过财务部门全流程嵌入业务部门的方式，业财协作才能更为融洽。

　　因时而制宜

　　处在不同行业、不同发展阶段，企业的战略倾向性就不同，因此对资本和运营的关注也不同。张信认为：传统产业的产品经营是基础，资本经营应该是一条捷径，要想做大必须要有杠杆，而对于贸易型企业，在主业经营上应该具有比较完善的商业模式、有持续的盈利能力。“我们是混合所有制企业，有国有股、民营股，我们更关注经营安全，所以对资本运作中的投资并购可能相对较保守，资本运作上更关注的是短期资本的管理，而非长期资本管理。”张信如是说。

　　企业不能为了资本而资本，做资源一定要依

　　据企业的禀赋能力，即主业经营优势、企业人才结构、企业外部资源、企业文化风险偏好。对此，张信也向记者具体谈了自己的看法：“从长远来看，若公司处于红海行业，又处于产品衰退期，企业可能需要通过转型升级来提升盈利，在企业要增强竞争力的时候，企业资本运营应该是其发展重点；如果当一个主业有相当优势或者持续增强，并且通过现金流获得适当增值，也就是现金流通过适当传统渠道就能解决，获利回报也较稳定时，投资并购就会相对沉寂，而产品运营的加强和改善才是此时的王道。”

　　成功并非依靠一朝一夕的捷径，必须在不断的变化中创新、在各方面长期积累。财务总监的工作虽从财务管理路径出发，但其能够做的和企业需要他做的往往要超出财务层面上的事情。在公司的管理上，张信认为，一个公司的成功关键有一个成功的组合公式，即合适的商业模式+优秀的风控体系+出色的组织体系建设，公司的高管队伍或者分管领导要在不同阶段针对企业面临的物外环境重点强化其中的个别项目。

　　除此之外，面对变幻莫测的市场、内外环境，财务总监要做的工作不是简单的实施制度，按流程办公，而是要针对实际情况，及时调整战略，制定策略。张信说：“比如这段时间财务人员若思想有波动，就要针对人来做工作；某段时间外部环境不好，要针对风控体系做工作；某段时间市场占有率下降，产品质量有问题，就要针对商业模式进行改良创新。”

　　社会在发展，时代在进步，每个年代人身上都有时代的思维方式烙印，谈及目前年轻人的思维现状，张信表示：新一代的80、90后的思维方式与70后有着明显差异，存在诸多浮躁气息，他们喜欢要求马上兑现的现实回报。对此，张信建议年轻一代的财务从业人员要沉下心来，“专而不沉，勤而不莽，进而不偏”，将自己现在的工作一一做好，凡事三思而后行，大胆往前走，不能一味地寻求捷径。