商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核,商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比(Income-costratio)、权益、净利润、资产收益率(ROA)、资本收益率(ROE)等财务性指标来反映,又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异,但二者密切相关。
 
        商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人,机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上,机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
 
         绩效考核是人力资源管理的核心
 
         绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈,平衡计分卡等考核方法,绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具,激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具,它将员工绩效和机构绩效相融合,将员工绩效管理提升到战略管理层面,通过管理者和员工共同参与、持续沟通,将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标,从而实现整个银行的战略发展目标。
 
        绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况,准确地评价员工的贡献度和潜能,为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据,具有良好的激励作用,减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的需要,提高培训针对性,发挥优点,克服不足,实现适才适用,帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
   
        绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理,人事管理的核心是绩效管理。通过考核,为商业银行提供总体人力资源的确切情况,获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据,按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口,制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
 
         商业银行绩效考核的政策要求和指标
 
         商业银行是经营风险的特殊的金融企业,其资产负债率较高,自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款,资金来源主要是吸收社会存款,资产与负债业务活动牵扯面宽,一旦出现问题影响范围较大,具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大,风险管理不当,资产的安全性就得不到保障,同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展,建立科学合理的绩效考核指标体系,财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
 
        财政部:《金融企业绩效评价办法》
 
        2010年财政部制定发布了《金融企业绩效评价办法》,规定了金融企业绩效评价指标体系,评价指标主要包括以下四个方面:
 
         盈利能力指标:包括资本利润率(净资产收益率)、资产利润率(总资产报酬率)、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等指标。
 
         经营增长指标:包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
 
         资产质量指标:包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
 
         偿付能力指标:包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
 
          银监会:《银行业金融机构绩效考评监管指引》
 
          为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制,转变发展方式,实现审慎经营,银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》,要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施,对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价,落实监管要求,并根据考评结果改进经营管理,实现自身发展战略。
 
          银监会要求的银行业金融机构绩效考评指标包括五大类:第一,合规经营类指标用于评价银行业金融机构遵守相关法律法规和规章制度、内部控制建设及执行的情况,包括合规执行、内控评价、违规处罚等方面。第二,风险管理类指标用于评价银行业金融机构风险状况及变动趋势,包括信用风险指标、操作风险指标、流动性风险指标、市场风险指标、声誉风险指标等。在计算风险管理类指标时,银行业金融机构应当充分考虑考评对象风险分类、识别和计量的准确性。第三,经营效益类指标用于评价银行业金融机构经营成果、经营效率和价值创造能力,包括利润指标、成本控制指标、风险调整后收益指标等。银行业金融机构应当充分考虑资产期限及风险延期暴露等因素,降低中长期资产收益对经营效益类指标的贡献。第四,发展转型类指标用于评价银行业金融机构根据宏观经济政策、结构调整及自身需要,推动业务发展和战略转型的情况,包括业务及客户发展指标、资产负债结构调整指标、收入结构调整指标等。对于以贷转存、以贷收费和转嫁成本等不规范经营的考评对象,应调低发展转型类指标的考评得分。第五,社会责任类指标用于评价银行业金融机构提供金融服务、支持节能减排和环境保护、提高社会公众金融意识的情况,包括服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等。
 
        银监会特别强调银行业金融机构及其考评对象在设置考评指标、确定考评标准和分解考评指标时,应符合审慎经营和均衡发展原则,不得设立时点性规模考评指标,不得在综合绩效考评指标体系外设定单项或临时性考评指标,不得设定没有具体目标值、单纯以市场份额或市场排名为标准的考评指标,分支机构不得自行制定考评办法或提高考评标准及相关要求。考评对象在细化绩效考评指标时,应与总行的绩效考评要求保持一致,全面执行总行的战略目标、经营理念和风险政策。
 
        不同类型商业银行的绩效考核体系
 
        绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段,商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人,把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来,建立起一套完整的绩效考核体系,通过考核、激励和改进,促进银行战略的实现。目前采用的绩效考核的指标和方法包括:对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360度考核(360-degree-feedback)等。另外,商业银行还运用经济增加值(EVA)等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核,不仅考虑了银行经营的风险成本,而且结合商业银行管理会计体系的实施,实现业务评价与风险管理、成本控制的统一,从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。
 
        不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异,决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同,本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本,A银行为大型商业银行,B银行为股份制银行,C为外资银行,并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。
 
        大型商业银行:多层级、矩阵式的绩效考核体系
 
        机构绩效考核
 
       总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核,并设置关联协作指标,考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况,进行“捆绑”式考核。
 
       一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合,其中,综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价,将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定,实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
 
        一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标,但根据具体情况进行了相应的调整,更为强调业务指标。
 
 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分:一是经营绩效指标,以效益价值为核心,设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标,由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标,基本分合计100分;三是内控管理指标,采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值,依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
 
        二级分行对支行的考核。考评指标包括:经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
 
        支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中,综合网点功能较为齐全,经营贷款业务;一般网点功能相对较少,不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成,主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
 
        人员绩效考核
 
       总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗,不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人,主要采取个人业绩表现,重业务量的表现。制定员工行为评价量表,指导岗位行为表现的评价。
 
        一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标,但更强调具体的业务绩效。
 
       省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级,分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期,在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分组成,包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。
 
       省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主,辅以管理人员行为能力考核;专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主,与部门绩效挂钩;销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心,辅以行为能力考核;运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主,与机构绩效挂钩。
 
        二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制度,员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的岗位,实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位,绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构,专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。
 
         支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括:市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分,根据年度考核结果,划分为A、B、C、D四个考核等次。
 
         分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。
 
         公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩,各项业务指标按标准值或计划完成率考评,采用百分制,考核指标主要包括:存款市场拓展、贷款营销,中间业务收入,新产品推广及客户服务与关系管理,资产质量实行倒扣分(按照逾期贷款发生笔数直接扣分)。
 
         个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。
 
         专业类员工的绩效考核的主要内容包括:以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。
 
          柜员的绩效考核内容主要包括:工作业绩、网点业绩、综合素质评价,柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施,考核结果按季兑现,年度结算。
 
          股份制银行:多维度的绩效考核体系
 
          B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核,平衡计分卡理念主要包括财务维度(长期股东增值、销售总额增长、生产力提升)、客户维度(产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量)、内部流程维度(管理运营、管理客户、管理创新、规章制度)、学习与成长维度(人力资产、信息资产、组织资产)等方面。B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响,层层支持,层层递进,具有较强逻辑相关性,且能够有效地支持银行战略的实施。
 
        在员工层面,以KPI为管理工具,在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡,然后分解到个人关键绩效指标,从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工,激发整体协同作用,体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。根据不同职位的员工,设定不同的考核内容及考核标准。
 
          好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标,B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责,同时提供了相应的工具。
 
        外资银行:以平衡计分卡为基础的绩效管理体系
 
        绩效管理的最终目标
 
        C银行认为,出色的绩效管理应该具备六大原则,这些原则分别是:全球评估标准一致;绩效管理应该是商业、业务驱动型的;有效的绩效管理应该是以结果导向型的;绩效管理过程中应当保持开放与诚信;绩效管理要体现公平公正的原则;绩效管理结果具有可解释性,做到评估的有章可依。
 
        基于这六点原则,C银行制定实施了一套新的管理系统,内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统(如My Performance)以及统一的政策,针对平衡计分卡的四个维度,编制出5个绩效档次,并加大奖金与绩效的挂钩程度。
 
        在此基础上,得出员工绩效校准(calibration),依此得出20:70:10的指标性评等分布(target distribution),其中10%是指低于平均绩效的员工,70%指是处于中段正常绩效的员工,20%是高于平均绩效的高效率员工。根据20:70:10的结果,对于公司内前20%的员工,采取轮岗等方式激励鼓励他们,并结合连续的奖金与认可。在管理高绩效员工时,授权很重要,要让自己的管理风格适应他们,而不是采取固定的管理风格。对于后10%的员工,领导应帮助他们认真分析效率低下的原因,给他们提出相应的引导与建议,而不是一味地指责批评。另外,应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况,以便及时改进,不要等到年终评估时才通知他们。通过这种方式,可以使企业中优秀的员工更优秀,使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。
 
        战略目标分解:产生考核标准的过程
 
        高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来,同时为实现公司目标服务;微观上说,平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上,实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。
 
        C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础,到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中,集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。那么,C银行集中运营部究竟是怎么做的呢?
 
        首先,C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标,每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比,及时发现实际绩效与目标绩效的差距,同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态,及时发现问题,并采取有效的改进措施。
 
        其次,C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算,将成本划分为几大类,事先为每个大类设定目标成本,当实际成本发生后,再将实际成本与目标成本比较,找出差距,分析原因,尽可能缩减不必要的成本,避免浪费现象。
 
        最后,C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度,在每个维度内设有详细指标,比较特别的是,在其平衡计分卡中,不仅包括了各项指标本月实际表现,还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现,经过三者的比较,让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标,列出这些指标上周表现,本周实际表现及目标值,也为管理者及时发现问题提供了证据。
 
        这种绩效管理方式使银行高管可以关注到部门内成本变动、各项指标的完成情况等,及时发现问题并及时解决。借助于平衡计分卡的绩效管理在C银行已不仅仅是一种考核工具,更是落实发展战略的有效工具、贯彻经营管理导向的指挥棒、衡量员工业绩成果的坐标系、促进员工职业发展的参照系。
 
        作者:潘光伟