简单来说,品牌商与渠道商合作共赢,共同搭建O2O体系,共同为用户提供极致服务,共同拉近与用户的关系。

过去,渠道的根本作用是帮助企业快速铺货,品牌商利用渠道商的资金和当地人脉可以在短时间内把店开起来。有一位传统企业老板跟我说,他们的产品不错,一致是出口日本的,渠道商原来是把他们当爷的,后来竞争对手起来了,就把他们当孙子了,因为渠道商既有渠道优势,又不愁没有好货卖。后来,这家企业发展自己的电商渠道,但几年下来,电商的销售占比还是一位数。竞争对手不做电商,取得了渠道商更大的支持,反而做得更好。这使得他们在电商和渠道商之间进退两难。

销售那些价值不低、需要一定体验和售后的产品,做纯粹的电商效果并不好,而线上线下结合的O2O转型是更好的解决问题的办法,既能充分发挥线下的优势,又能把线上的机会利用起来。对渠道商,首先要正视他们的价值,他们不仅仅是有资金能铺货,还是线下为客户提供好服务的重要力量。如果是明修栈道暗度陈仓,今天跟他们一起做电商是为了明天踢掉他们,他们也不傻,凭什么来配合?如果跟他们说,你做好你的线下工作,我做好我的产品和线上工作,一起做得更大,那么力气就往一处使了。

所以,要明确企业的渠道战略,先分析自己的产品是否标准化,是否需要服务。标准化且对售后服务没有太多需求的产品,可以由品牌商自己直接在线上销售,线下只需要设立一定的数量的体验店,而非标产品、需要现场服务的产品要做规模化发展的话,渠道商还是能够起到很大作用的。O2O的革命性不在于干掉了渠道商,而是更好地服务用户。企业重新审视渠道商的战略定位后,能去掉渠道商的话就干脆地去掉,否则就跟他们一起更好地服务用户,把自己的O2O战略跟渠道商开诚布公,甚至一起规划一起做大。

怎么共同做大呢?就是明确各自的分工,各自履行好自己的责任。

Offline,即线下的服务和转化由渠道商负责。他们的重要使命是在终端服务好用户,这是需要专业能力的。前阵子,阿拉丁照明网的主编去走访各地灯饰城,非常的萧条,传统的摆个摊儿码些货的销售方式对顾客没有任何吸引力,顾客还不如到网上商城看,品类又多,检索又方便。我国零售渠道一直在专业性上发展得不好,品牌商在评估渠道商的时候更多的也是看资金实力,对运营能力却没有重视,以至于转化率很低。

Online,即线上的推广和聚客由品牌商负责。以品途的一个客户(全国1000多家店80%是加盟商)为例,他们先搭建微网站,为这些加盟商提供移动互联网传播的工具,组织传播内容、策划活动方案,这对加盟商来说是件好事,帮助他们去做营销,在其加盟商大会上受到热烈欢迎,然后加盟商回去鼓励自己的到店用户通过微信关注这个微网站,及时获取企业的各种新品和优惠等信息。然后,品牌商组织微信矩阵进一步推广,支付宝服务窗推出的时候也积极上线,百度直达号出来也帮加盟商搭建,这些都需要品牌出面,不是加盟商可以搞定的事。

据说在美国,企业80%的销售收入来自于企业的会员。而在我国,很多企业的会员体系只是人有我有,甚至都说不出来自会员的销售额占比,这是对营销资源的浪费。为了把市场做大做好这个共同目标,一起来收集用户信息,一起做好二次精准营销,这是一件双赢的事情,不要想着收集到数据之后就谁把谁干掉。

简单来说,品牌商与渠道商合作共赢,共同搭建O2O体系,共同为用户提供极致服务,共同拉近与用户的关系。无论品牌商做什么,只要是能让渠道商得到眼前及长久利益的,他们会支持;无论品牌商做什么,只有渠道商在终端的参与与配合,才能让效果最大化。

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