在新的互联网时代,不确定性更加凸显。竞争压力和变化无常的客户需求已迫使制造商放弃脆弱的生产销售方式,而是采取敏捷、重视伙伴关系的新策略。这给供应链管理带来新的挑战。

竞争无处不在,客户要求得到更多。为了应付这种局面,制造商正在通过外包和全球采购,以及基于拉动的需求驱动策略来降低成本和提高响应能力。所有这些趋势导致厂商更加依赖第三方伙伴来管理制造业务和向客户交付产品,即水平化专业合作的战略。供应链管理不再只包括传统供应链中触手可及的交易。

每项对策都会造成一堆新问题。需求驱动策略要求采用速度更快的响应系统,这让现有的需求管理流程疲于奔命。外包的制造业务和库存管理,超出了制造商掌控库存变化的能力。在低成本国家采购可以获得成本优势,但却形成了一个庞大的全球供应基础,这令厂商难以管理。

经营的复杂性上升已导致业务流程产生太多的例外,而且不能对需求变化做出适当的反应。另外,当涉及大量设计、制造或分销伙伴时,这些例外和偏差亦会造成重大的不确定性。企业认识到,管理涉及众多全球伙伴的、复杂和迅速变化的流程,需要采取有别于管理相对稳定内部流程的其它方法,如对需求的不确定性、季节性、趋势、不变性进行融合的运筹分析,采用高级技术提高需求预测的准确性和智能高效的应对的流程。

焦点从内部向外部转移

这些趋势使供应链的焦点从企业内部转向企业外部,覆盖供应商和服务提供商组成的网络。主要厂商已从传统的连续供应链管理向动态敏捷的、多企业供应网络管理的方向进化。真正的革新者迅速地对正在出现的问题做出反应,并从根本上改变其管理库存与供应的方式。

最优秀的企业已经意识到,在这个预测精度不够准确和不确定性较高的时代,他们需要不断优化其供应链运作。这些企业将焦点从优化稳定流程扩展到更加严密地控制和执行动态的、持续变化的流程。

这些流程能够轻松地消除例外,提醒决策者确定正确的行动路线。他们投资提高企业之间可见度和控制的系统,以成功地利用这些变化获得竞争优势。运营复杂性上升,企业必须将供应链延伸到关键伙伴以及更大范围以及最终客户端即由预测转向终测。

但这些革新者面临的挑战是,他们的传统流程和企业系统没有紧跟目前的市场趋势。走向全球化和外包比重增加的趋势使今天的供应链变得更长、更复杂。这迫使企业将其流程覆盖范围扩展到自己的企业之外,延伸到关键伙伴以及更大的范围。

流程偏重需求驱动和外部协同

最优秀的制造商已采用新的策略,以了解和控制发生在企业外部的关键制造、采购和物流活动。这些策略包含同步流程、支持技术,改变整个供应链管理。

提高可见度和加强控制的行动从转变企业内部及外部的流程开始。供应链不再只是一个物理实体,信息流和物流一样重要。管理一个遍布全球供应网络中的信息流,需要对内部及外部流程进行改造。

对于通过收购别人而壮大的企业来说,使分散业务的内部流程之间相互协调特别重要。企业要想对其全球各地发生的业务做到了如指掌,必须使其各地区和各事业部的流程相互协调。调整衡量指标和激励措施是推动企业内部变化的关键。

实现外部流程的协调化同样很重要,这包含采购和库存管理等供应方面的流程,以及订单管理等面向客户的流程。革新者正在发展其流程,使之变得更偏重于需求驱动,他们填补了计划与执行之间、需求端与供应端流程之间的缺口。

系统关注企业间的可见度和控制

就像ERP系统对内部企业流程进行标准化一样,企业需要投入同样规模的资金,对接触客户、分销商和供应商的流程及企业间的商业应用进行标准化。革新者已采用了能够洞悉和控制遍布全球供应网络的各种技术系统。这些技术系统专注于以下一些关键方面:

1、一致的企业间数据模型:系统能够呈现多家伙伴之间的关系,显示产品在各层面之间的流动情况,同时不会影响对现有系统的投资。以企业为中心的主数据都存储在现有系统之中。

2、基于例外流程的管理:企业需要采纳能够管理例外事件,而不是管理一成不变流程的方案和决策方式。这从预先集成在系统中的最佳公司实践流程开始,这些流程允许在问题出现时做出标准化的反应。问题所带来的影响以及随后导致公司之间交易变化的分析,必须在最短时间内进行沟通。

3、可升级的和低干扰供应商的“备用”方法:任何一家制造商都可能与数百家甚至上千家供应商发生关系,而这些供应商的业务与技术水平各不相同。“备用”方法要求由检查清单、准备情况评估、各种标准和定制集成选择和自助工具组成的一个框架,允许大量伙伴随时加入。

4、系统持续运行,允许IT对变化做出迅速反应。今天的快速创新和竞争环境不允许制造商“等待下一个版本”。业务流程的变化与改进必须以接近实时的速度反映在系统之中,以实现持续的变化与创新。

这样的系统代表一种全新的架构。ERP和其它传统系统是围绕一个单一的规格化数据库设计的,该数据库处于应用的核心。在设计多公司系统时,需要将供应网络放置在其IT架构的核心位置。

在企业内部和伙伴公司之间都需要进行变化管理。发展命令与控制链,以及为成功的变化管理提供激励对于这些努力都非常关键。激励是关键的,这为供应商和制造商创造了一种双赢局面。此外,找到一个所有者也非常关键,问问他们:“你对这个问题有所有权吗?”没有所有者,就不会有人承担责任。

如今,制造商的业务遍布全球,需要与众多战略伙伴打交道,他们在IT系统应用上应该具有以下特点:一是ERP系统使内部财务流程、订单捕获和订单出货等实现自动化;二是CRM使销售预测、交货、在线支持与售后服务功能实现自动化;三是APS计划与预测使企业内部的生产预测、高级计划功能实现自动化;四是BI定期提交管理报告,以支持企业决策。

企业内外之间可以利用互联网或物联网技术虚拟整合,既然可以连接一切,那又何必拥有。

此外,企业之间的可见度与控制系统也将被应用。直到现在,一家企业与其贸易伙伴之间的沟通一直限于以订单、出货通知和预测形式发布,或通过ERP系统输出,或采用EDI,或者以供应商门户网站的形式。当发布之后,这些数据在另一端被接收,并被整合到该伙伴自己的业务流程之中。现在企业能够实时追踪和监控活动的变化或完成情况。

就像商业流程重造和ERP系统使企业能够对内部的关键流程获得统一的观察和控制一样,新型企业间可见度与控制流程和高级计划系统实现了企业外部执行的流程的协调,这使企业在ERP系统上面的投资发挥更大的价值,并实现多层伙伴和供应商之间的闭环流程。

有效管理供应链的五项行动原则

如今,业务的全球化要求制造商与位于全球各地的伙伴保持沟通,并有效地管理这些伙伴。以下处理这些问题提出的一些建议:

一是形成新的思维方式。管理涉及需求可变性和全球供应关系流程,需要采取区别于管理相对稳定内部流程的方式。必须承认预测是一个不精确的科学,但这不应该是逃避努力提高预测准确的借口,如缩短滚动预测的频率、智能匹配趋势、智能分析影响预测多个因素的概率和富有洞察力的人才。但是,应对外部变化的内部柔性的思维似乎更为重要,因为不确定性已成为供应链的新常态。

二是重新检查供应链流程。企业需要对具有需求预见性、需求的偏差进行分析掌控的方法。如对客户、经销商、订单的大数据分析及供应关系的任何供应链流程进行动态检查,以确保其以精益和高效的方式运行。

三是投资新的流程和技术。思考企业之间扩展的供应链网络如何与内部业务流程更好配合,投资能在这方面提供帮助的流程和技术。

四是部署管理例外事件的流程。事前设定好出现例外事件的处理流程以及决策的方法,而不是等到事后“灭火”。

五是与有丰富经验的软件方案提供商合作。仔细甄别,选择在管理企业间流程方面具有丰富经验的软件供应商开展合作,因为他们能够提供业内最佳实践的解决方案。

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