现在很多餐饮连锁企业出现了管理困难的问题，无奈之下把许多店长和厨师长发展为公司股东，依然达不到对门店的管理的要求，无法监督劳效，也无法监督对职务的履行程度，但无论如何企业需从建立数据化企业开始，才会有效果。
　　
　　从2000年到2005年之间，餐饮行业不管做什么都能够赚钱，因为市场是蓝海。中国刚经过改革开放前二十年的沉淀，人们已经有一定的财富积累，想在外吃饭但没有多少去处。下馆子是国民的时尚消费，那时候的饭馆价格便宜，且当时的房租、原材料和人工都比较便宜。一个小店投入两三万元，两三个月就能收回成本。那是餐饮的蓝海时期，那时候成长出了一批新锐的餐饮企业，火锅类如小肥羊、小尾羊、草原牧歌等，正餐类如江边城外、小天鹅等。2005年以后从蓝海市场进入了有序整改期，也进入了野蛮竞争期。利润越来越低，回报周期越来越长。杀价、打折、提高员工工资待遇等成为行业的普遍现象，整个市场也越来越艰难。
　　
　　2010年以后，资本开始进入餐饮市场。一些新锐餐饮企业和一些中国初步完成原始积累的人跨行业进入餐饮市场，他们给餐饮企业带来的是全新的经营方式和理念，如木屋烧烤、云海肴、将太无二等，其创始人都具有相对较高的文化素质，且企业的经营也越来越正规化和标准化。这些餐饮企业的老板更有规划性和市场的前瞻性，他们的发展方式给餐饮市场带来的不仅是一种冲击，更是一种行业经营的完善。当互联网自助餐厅成为时下的热点，这样的互联互通，能让不同的餐饮企业从独立的岛屿，变成相互连接的整体。让餐厅、顾客、供应商、物流、信息流通过餐饮O2O模式结合到一起，这也是餐饮数据化发展的重要目标。
　　
　　现状：建立数据企业的必要性
　　
　　现在很多餐饮连锁企业出现了管理困难的问题，无奈之下把许多店长和厨师长发展为公司股东，但依然达不到对门店的管理的要求。现在很多餐饮企业无法监督劳效，也无法监督对职务的履行程度。集团决策性的计划往往很难在门店推行，如门店利益可能和集团活动产生冲突。这时候，门店负责人往往会拒绝活动的施行，以避免门店利益的减少。这时候，对于集团的品牌推广战略和发展战略是十分不利的。如果餐饮企业能够运用数据对企业进行管理，他们就不需要盲目分散股权，导致企业内部管理混乱。
　　
　　大刚他在国际化非常成熟的连锁企业待过，在国内发展得十分优秀的餐饮连锁企业也待过。在第十四期餐饮O2O之道沙龙现场，他用数据分析的方式认真分析了未来大型连锁企业的发展方向，如何从十亿级向百亿级突破发展。通过这几个案例，我们可以知道未来餐饮企业如果想要突破发展，应该从前端、后端几个节点去把握整体发展态势。如前端包括市场、销售，后端则是采购、物流、财务等的数据化运作方式。
　　
　　现在的餐饮企业都被卡在亿元级别，连锁门店超过二十家就已经管理十分困难。数据呈现出来的是餐饮企业经营状况的本质，它有可能是反映餐饮企业信息化的能力问题，有可能是人员、文化、供应链等的问题。餐饮企业如果要建设统一的思路，数据能起到十分重要的监控作用。数据呈现出来的是店内的经营状况及店内对企业战略的执行状况。如果企业发展之路走偏了，而数据监控不到，等到发现时，往往已经很难回头。从以上的总结中，我们会发现，数据能够实时地反应问题，并且帮助企业及时调整。只有通过数据实时反应企业状况，及时进行调整和修复，企业才能永续经营。这就是大趋势，以后的决策只需要依靠沉淀下来的数据就能做出判断。餐饮企业必须要从现在开始建立这样的意识，从现在开始借助相应工具或手段，对企业数据进行积累和分析。
　　
　　餐饮企业需要对未来有可落地的长远规划，企业需要达到何种规模，为了达到这样的规模需要准备知识体系（包括硬件和软件方面的）硬件如财务、收银系统等，软件则主要是指人员体系的储备。你希望餐厅的店长、区域的区域经理等他们需要具备哪些素质、需要在企业工作多长时间等，你可以欢迎空降新人，但新人的比例必须控制。当店规模超过十五家以上时，就必须有企业内部的人才造血和输血功能。只有思想、理念、文化一致时，企业才不至于失控。
　　
　　策略：从现在开始建立数据化企业
　　
　　目前的中小企业并没有太多的资金可以去投入至餐饮信息化产业建设。中小餐饮企业应该如何解决这个问题呢？其实目前条件差一点无关紧要，餐饮企业必须从现在开始行动起来，餐饮企业的数据一定要提前采集。因为餐饮数据建设的前提条件首先是体量一定要大，其次是一定要足够深入。只有从消费者第一次就餐开始记录其消费行为，并保持记录和分析，才能确保数据的连接性和准确性。数据采集不会因为企业小或不完善而失去价值，小餐厅有小餐厅的做法，大企业有大企业的模式，但必须进行数据采集。数据和时间一样，它是不可逆的，也必须是实时保存的。因为数据是最值钱的，它也是不可复制的。餐厅有可能暂时用不上采集回来的数据，但它未来绝对会有发挥价值的一天。
　　
　　传统中餐在数据化运营方面可能会稍微差一些。他们需要先在市场中求得生存，经过一定的资源积累，才能有条件去实现企业管理提升和未来的数字化发展规划。至于怎么使用，不同的经营阶段会有不同的用法。第一阶段数据采集完善之后，可以用作财务对账，用来核算成本、利润；第二阶段则可以通过这样的方式来管控供应链；第三阶段数据可以用来做管控客户，做市场营销的数据支持分析；第四阶段可以用作营业额的预估和预算；第五阶段可能用来做商务BI，对企业的风险和管控点进行预测；第六阶段，在单店建立模型之后，为未来的选址开发做支撑，当有大量的数据之后，它能准确预估即将开业餐厅的营业额。
　　
　　通过数据来评价客观事实，并以此判断餐厅的运营管理能力。餐饮企业的状况都是通过数据反映的，员工的劳效、每平米租金贡献率、贡献人数等，都能通过数据来呈现和评估。在这过程中，数据是基础，主观判断是辅助。数据是不会作假的，它是真实反映餐厅的经营状况，它能帮助企业更好地评判餐厅。如一家餐厅一年给公司贡献一千万利润，但其前提条件是餐厅投入达到一个亿。另一家一年能获得一百万利润，但餐厅的投入也只有一百万，一年就能收回成本。这两家店哪一家好呢？如果不进行数字分析，我们往往会认为第一家会更好。但事实上，通过投入产出比的数字化对比，我们会明显知道第二家优秀得多。
　　
　　当餐饮企业规模达到十家以上，品牌跨区域的时候，餐饮企业的数据监控、采集和分析能对企业的未来发展和管理打下良好的基础。我们知道，当餐饮企业发展超过二十家以上时，企业的能人效应会导致发展停滞，甚至限制整个企业的发展。因为依赖于人，诸侯割据会体现出来，容易让企业整体失去控制。而通过全程数据化进行管理规划，则可以让企业行走在更加健康的道路上。

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