“现金为王”的理念在当前企业资金管理中倍受关注。随着集团业务的不断拓展， CFO们对于集团内部资金的集中化管理和流动性管理的需求变得日益迫切。然而，在近几年资金池产品推广的过程中，我们发现，当前多数中国企业的财务管理架构庞杂而松散，虽然集团总部已经意识到资金集中管理的重要性,但分子公司对于资金集中上收的抵触依然强烈。

为解决这一突出矛盾，银行适时推出了“虚拟资金池”产品。即银行根据客户需求，把集团在银行开立的多个账户设为一个账户组，账户组中所有账户资金实时汇总构成“虚拟资金池”，各账户保持原状态不变。与此同时，

（1）集团能够随时查询所有账户的余额变动和交易情况，对集团账务信息实现实时监控。

（2）集团总部可以全额使用资金池资金。

（3）下属分支机构可以有条件使用资金池资金进行日常支付：集团总部可以给集团每一个分子公司账户设定一个最大用款量，即“透支额度”。当分子公司的支付金额超过自身余额和透支额度时，银行将退回客户的付款申请。

（4）集团总部可以根据需要随时调整额度设置，并查询分子公司的额度占用。

以下将以某医药集团为例，分析虚拟资金池在集团公司资金管理中的应用。某医药公司是上下游贯通的集团性制药公司，子公司的分工定位明确，涉及原材料、包装、研发、生产、销售。

子公司的股权结构包括全资子公司、控股子公司、股权低于50%的参股子公司。由于历史原因，集团管控一直以松散为主，因此各子公司形成了各自为阵的局面，资源不能有效集中，各公司的资金安全存量都在较高水平，且贷款总量更大。以2011年合并年报为例，集团公司贷款总量9.9亿元，期末货币资金总量2.5亿元，而维持月开支的平均水平则为0.9 亿元，换言之，0.9亿元作为资金安全存量线已经足够，但整个集团多储备了1.6亿元的资金，为的是备9.9亿元贷款的不时之需。因此集团公司实施有效资金集中管理，有其迫切性和必要性。

一、虚拟资金池的应用

为解决“对外贷款高、货币存量高”的问题，集团急需进行资金集中管理。但由于分子公司特别是股权低于50%的参股子公司的抵触，集团在尝试推进实体资金池方案时显得较为困难。因此，集团最终决定在不实时上收子公司经营资金的前提下搭建虚拟资金池。把集团在银行开立的多个账户设为一个账户组，账户组中所有账户资金实时汇总构成“虚拟资金池”，各账户保持原状态不变。集团总部可以在有需要时全额使用资金池资金，下属分支机构可以有条件使用资金池资金进行日常支付。

每家公司使用资金的操作：子公司需将年度资金预算分解成月预算，月资金预算又须编制成周资金使用计划。由集团为每一个分子公司账户设定一个最大用款量（透支额度），再由子公司自行安排支付。

二、虚拟资金池业务取得的管理成果和效益

（一）通过资金池强化资金预算管理。通常公司的年度资金预算，其精度和深度都较难做到较小的偏离度，而通过集团资金池管理，迫使子公司在分解年度预算，编制月度资金预算，尤其是制定周资金使用计划的过程中，逐渐提高预算和计划的准确度。这样更有利于集团公司掌握资金流向，也能在一定区间内掌握每家公司的资金流量，为更好的预测提供依据。

（二）通过资金池管理提升了集团公司资金管理的能力。一是提升了对外融资和谈判的能力；二是提升了集团公司资金调度的能力，因为在未建立资金池之前，集团公司的资金调度只要满足本部资金链不断即可，而建立资金池之后，集团公司必须确保的是合并范围内的所有子公司资金不断不乱，这是需要能力提升才能应对的；三是把资金池管理与日常经营管理结合起来，依托资金池平台，提升了综合分析资金使用效能的能力，同时为及时纠正资金资源的不合理配置打下了基础，也为集团经营决策提供了强大必要的数据支撑。

（三）通过资金池内各子公司建立互保关系，进一步降低了外部互保的财务风险。三年多时间，公司对外担保（含为参股企业的担保）从3.19亿元下降至1.15亿元，随着对经营不善参股子公司的股权退出，其担保额将会进一步下降，有效地释放了集团公司的担保风险。

（四）资金池业务的推行，使公司降低了利息费用，增加了企业效益。三年多时间，贷款总量从9.9亿元下降至5亿元，资金安全存量从2.5亿元下降至1.8亿元，极大地改善了负债率水平和资金效率。2012年至今，整个集团公司总共节约利息费用3 064万元，增加了企业的经济效益。