一、前言

资金管理是集团企业管理的一项核心内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。为加强资金管理，控制财务风险，集团公司要根据自己的实际情况，及时调整自己的资金管理模式，使其适应管理变化的需要，在经营管理中发挥其最大的功效。

二、资金集中管理模式的国内外研究现状

（一）国外研究现状

目前，国外比较流行的是内部资本市场理论（ICM）与外部资本市场关注资本在企业之间的配置问题。内部资本市场是研究企业内部资本配置过程的理论。最早提出内部资本市场概念的是Alchian（1969）和Williamson（1975）。从20世纪70年代开始，内部资本市场理论成为理解企业内部资金配置的最重要的理论。Myers&Majluf（1984）等人论述了企业的多行业兼并是为了克服其与外部资本市场的摩擦，当企业与外部资本市场的信息不对称性严重到某一程度时，企业通过兼并可以建立其内部资本市场。20世纪90年代以后，新兴市场国家也逐步理解并接受这一理论，并将之运用在本国的经济发展中。Shin&Park（1999）研究了韩国联合企业中内部资本市场的存在性及运作状况。Samphan-tharak（2003）研究了泰国企业集团中内部资本市场的运作情况。Gonencetal（2004）研究了土耳其多元化公司中内部资本市场的运作情况。

（二）国内研究现状

随着我国改革的不断深入，企业集团理论研究的不断深化，内部资本市场理论为我们研究企业集团提供了一个新视角。如何有效实现集团资金集中管理，实际操作中，毛仲玖（2005）介绍了3种资金集中管理模式，内部银行、财务结算中心、财务公司，分析了各自的特点，具体职责，用实际案例说明3种模式是有效的。常莉（2007）详细介绍了6种资金集中管理模式，通过对集中模式的比较分析，得出各模式的特点。王炳志（2008）以中国远洋运输集团资金集中管理的成功实施为例，分析了企业集团资金集中管理的主要模式与实施中面临的困境，为企业集团选择资金管理模式提供了若干建议。

三、目前采用资金集中管理模式的介绍及存在的问题

（一）资金集中管理模式

目前在国内，一般有5种资金集中管理模式。

1.统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，现金收支的批准权高度集中在经营者。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

2.拨付备用金模式。拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。各分支机构发生现金支出，持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。

3.结算中心模式。结算中心通常设立于集团总部的财务部内，负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务，是一个独立运行的职能机构。各子公司在集团结算中心开立内部账户，并使内部账户与外部账户相衔接，这样总部就可以时时了解分公司资金情况，加强对分公司资金使用方向的监控，保证资金安全通畅。

4.内部银行模式。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引人到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，是企业内部的一个资金管理机构。它将“企业管理”、“会计核算”、“金融信贷”3者融为一体，一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率和效益。

5.财务公司模式。财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算，加速了资金周转。通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务，为企业闲置资金寻找投资机会，提高剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；同时也为企业集团开辟融资渠道，充当企业集团的融资中心，为企业集团成员提供一系列的金融服务。

（二）资金管理模式选择上存在的问题

我国企业集团在选择资金集中管理模式上目前主要存在以下一些问题：

第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥；

第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大；

第三，各种资金管理模式功能发挥不足；

第四，集团公司模式高的准入门槛，限制了规模不大的企业集团的想法；

第五，集团公司盲目采用资金集中管理模式，无法有效发挥所采用的模式。

四、集团公司如何选择资金集中管理模式

根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力的提升，实现企业集团整体利益的最大化。

（一）初创期集团公司资金集中管理模式

处于初创期的企业资金需要量大，回报率低，风险居高不下。由于风险大，上市和银行贷款非常困难，只能主要依靠风险资本来满足现金的需求，企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。这时企业集团适宜选择统收统支模式和拨付备用金模式来集中管理资金，以防御风险和降低财务费用。由于此时财务实力非常薄弱，集团的资金大多来自借款或固有资金，为了更好地发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金集中模式。

（二）成长期集团公司资金集中管理模式

成长期企业集团通常处于增长阶段，面临着巨大的资金需求，同时这个时期会有很多商业银行愿意向企业提供贷款，可以满足巨额的现金需求；另外，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展的财务战略。由于资金的巨额需求，在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，满足企业集团快速发展的需要。

（三）成熟期集团公司资金集中管理模式

处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，集团的管理进入制度化、系统化、规范化，企业往往形成较大的现金净流入量。这时企业有机会进入股票市场和债券市场获取大量现金，也有很多商业银行愿意向企业提供贷款。相对而言，这一阶段的企业对资本市场的吸引力大，融资渠道也比较多，但仍然需要认真地进行资本市场选择。在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制。通过财务公司模式，使企业集团总部充分掌握企业集团的资金流量和流向，将集团公司内多余的资金进行集中管理，用于新项目的投资，把盈余资金合理地进行规划，提高企业资金的使用效率。

（四）调整期集团公司资金集中管理模式

企业集团进入调整期，一方面需要通过新产品的开发或新产业的投建来进入一个新的发展期；另一方面需要对组织结构进行调整。

这时，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式。财务公司作为集团公司的子公司，可以根据需要为集团成员单位提供信贷担保，同时，财务公司吸收各成员单位闲置资金，保障了集团母公司对各子公司在资金使用上的管理。财务公司为集团成员提供金融服务，同时保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。