【海通银行会议跟踪】招商银行行长见面会纪要和实录

出席人员：田惠宇、刘建军、周 松、张 健、夏祥芳、刘 辉、许世清等

会议摘要：

形势判断和整体战略。①整体形势判断：第一，暴风雨已经来临。第二，现在开始真正做金融。第三，行业依然会有巨大的结构性机会。②招行零售传统优势为支点，跳出零售看零售，不仅资源倾斜，一体两翼，实现价值链延伸。未来方向是海外和资本市场。③看长远也看1-3年，强调资产组织经营能力。

 

零售规划。提出轻型银行，强调成长。主要压力来自运营成本。如何实现轻：①运营轻，网点轻，小而密、小而美，定位获客、复杂合同签署等服务。作业轻，作业流程全部无纸化，客户体验好，全部后台节省成本，后台效率提升。集中运营，后台集中运行和总行直营模式。今年推出直营模式，很多业务总行直营。如闪电贷，利用手机平台直接给客户授信，大数据测算存量客户授信额度，客户贷款需要5分钟到账，提升自身流量变现能力。②资本轻，取消零售信贷规模意识，通过证券化解决规模问题，特别是信用卡。③更快。第一是表内表外资产规模增长要快，第二，收入增长快，财富管理未来巨大的增长空间，1月中收数据增长形势非常好且可以持续，财富管理增长尤其好。第三，客群成长快，中高端客户持续提升，互联网低成本获取年轻客户，目前很大。

 

互联网金融布局两个重点：围绕移动端， 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。发展互联网的核心如何流量变成有粘性客户流量。主要虚拟账户，两个举措，一个是i理财。随着监管放松，正在开发，即将面世基于手机的。第二，一闪通。开通一闪通虚拟账户后，不到招行就可以成为招行客户，实现彻底实现无卡化，透过支付把虚拟账户做活，一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付，都可以线上线下打通。目前主要障碍NFC障碍。

 

组织架构变革，去年主要总行层面组织构架已经完成，今年重点分行专业化。①分行集约化，扁平化和专业化改革。今年开始做， 第一批11家分行，其他分行第二批。重点是对公，分行要建立产品和客户团队，如提升专业化能力，支行专注零售，并对流程、IT、考核绩效进行调整。②去年总行的架构变革。（a）招行零售业务长期累计体系化的竞争能力，体系相对完整，组织架构改革会影响到零售，动的不大。（b）公司总部两个，交易银行和投行，交易银行：现金管理，贸易融资和跨境业务，以及智慧供应链，投行：资本市场生态圈对接。（3）同业：资产管理和机构市场交易。资产管理，零售强与资产管理很大关系，资产管理规模过万亿，排在第三第四，很大的优化空间，最后都回到资产组织经营能力。

 

资产全年摆布:零售资源持续倾斜，力推资产证券化取消规模意识；对公全面转向核心客户和资本市场对接。①零售业务今年取消信贷规模意识，通过证券化解决规模问题。信用卡和住房按揭都是重要的方面，去年零售占增量贷款过半，这种未来会持续，且信用卡资产证券化推进得到监管认可。②传统对公：全面转向经营核心对公客户，集中存量中的优质客户，不看行业看公司，从非主办行到主办行。对公延伸到资本市场对接和资产管理机构合作。

 

安邦是财务投资者。目前没有考虑引入互联网股东合作。

 

 

 

附：会议实录：

田行长发言：

首先，对形式判断：第一，暴风雨已经来临。第二，现在开始真正玩金融了。第三，虽然整个行业发展不会像以往温室束缚环境，依然会有巨大的结构性机会。

未来银行要把握结构性机会的能力。招商银行比较幸运，为这一天做了十年努力，这一天到来，我们发现我们转型这个时候要发挥作用。去年提出一体两翼，轻型银行，依托既有转型的结果，在此基础上深化转型。一体两翼、轻型银行概念和内容大家都很熟悉，现在不是要讲故事，是把故事变成实实在在的动作。从去年开始，我们重点不是在提出战略，而是在找到战略转型方向后，研究怎样实现他。也有人跟我说过去十年银行太舒服了，过去我当分行行长怎样招人，主要看社会关系看有没有存款，以存款为中心的经营逻辑主导中国商业银行，放贷款无需专业，当时面临普遍性机会，过去十年二十年很多银行讲转型，没有实际行动，赚钱太容易了，现在不行了。现在在战略上主动，早动作。

既要看长远也要看未来1-3年，未来1-3年对我们来说要解决什么问题，第一，对经济来讲三期叠加需要消化，对商业银行来说消化同质化竞争积累下的东西，包括不良资产，在这个时期，各家银行说要高速增长不太可能，除非财务游戏，除非同质化竞争，东西差不多。第二，有没有严重的或先天缺陷，文化、企业治理等等。第三，在此基础上，看这家银行有没有一点特点，在未来的三年之内，尽快形成新的特点。第四，银行适应市场化的能力，大环境已经市场化已经放开了，我认为利率实际上已经市场化了，利率市场化意味着保护没有了。像政府一样管理银行是不行的，市场化也意味着对新环境的适应能力，未来三年最多五年就管用。用这几条衡量我们再是有信心的。

 

Q1：您觉得新的形势下有什么新的特点？零售业务、IT和服务原有的优势很明确，新的环境下很多互联网挑战，零售IT怎样扩大和巩固优势，以往估值很高，后来08、09年有所削弱，未来怎样面临这样的挑战？

A:过去的十年为我们积累了新的战略转型的支点，我们讲二次转型，继续零售业务优势发挥出来，的市场环境优势发挥，一定跳出零售看零售，第一代转型，主要资源倾斜抓团队转产品等，舍弃眼前为未来做准备。过去十年就够了，未来十年仅仅做这些不够，跳出零售看零售，模式一体两翼。

升级方向：一是海外市场，一是资本市场，这两者仅仅靠零售自身是完成不了的。或者说，过去十年零售优势要延伸价值链，对零售本身来说是一个提升，对整个招商银行的价值也是个提升，使得比较容易从整体上把握未来的机会。很多人看到资本市场的机会，很多人看到海外中国人走出去机会，原来商业银行队伍对资本市场不熟悉，我们与资本市场对接靠零售，强大的渠道销售能力，和资产的组织和经营能力对接，价值链连接起来了。这使我们具体的做法。

是否把信用卡或其他零售部分单独子公司或拆分上市？

我去年讲了个故事，安徽人卖猪肉7.3毛一斤，骨头肉都在里面，在上海上大学，买猪肉，上海大排小排分着卖，一头猪卖的肯定比安徽人贵。我们也有大排小排，下一步看看怎么卖法。

我们是否考虑自己做互联网公司？或者买或者收购？

可以做，监管没有障碍，有障碍也可以绕过。关键是做什么，我们已经和中国联通做消费金融公司，前海在筹备4月份也开业。所有不管银行也好，BAT，互联网目前更多讲故事阶段。

新成立微贷等的互联网金融？

拖拉机加翅膀不能看到飞机。

怎样理解暴风雨？

我们已经在暴风眼里，一个是经济往下走，寻找新常态，还是动态探底的过程。对银行资产质量可能有压力，同质化竞争。80年代美国，利率市场化已经是暴风雨了，80年代到现在美国银行发展多么惊心动魄，洗牌啊，洗牌不是暴风雨吗？

 

Q2：我们也做了一些研究，互联网机构的客户的获取，过去几年招行零售客户增长情况，能否在客户获取能否加速起来，信用卡业务，不管阿里也好，微众银行也好看，也在做信用卡业务，市场很担心，零售银行在这一轮BAT受到的冲击最大的，我们怎样应对？没有看到杀手锏？招行也在做各种各样的努力？能否改变格局?

首先将BAT，流量和平台，流量变现有了可能，但这种可能变成现实有很多方式，可能资金变现玩金融，流量与银行做股权，或者回头做金融基础设施，都有可能。目前他们也在寻找，目前互联网金融主要是支付，更多风险更高更复杂的结构。

对我们来说，整个招商银行要按互联网平台数据流量，按这个逻辑变得轻型化。我们这些分散的布局和创新都有，每个点都在做，做到一定时候量变到质变，互联网本身就是迭代创新。比如我们的手机银行交易客户数1000万，信用卡的掌上生活绑定客户1000万，我们最大弱势，没法解决交易频度和流量和粘度的问题，是否来做带来流量的东西，目前这个可能性不是很大。踏踏实实把手上事情做好，没准到时发展有一天，发现再是要合作，专业做到机制，合作就有本钱。整个平台化，要流量要，大数据，整体招行经营管理的轻，其中很重要的就是互联网，对外积极寻找合纵连横的机会， 两边的专业能力对冲起来，现在我们也在寻找机会，比如消费金融公司，有各种想法能否实现看机会。

Q3:新常态对对公和零售，零售现阶段ROE还是更低的，未来1-3年过程中怎样平衡长短期和资本分配？未来资产配置和风险收益，大的思路？

A:改革的东西每天都有新东西，也是暴风雨来临的一个方面，整个资产负债结构，大的经营逻看，我们今年开始把资产和组织经营能力摆上日程，以存款为中心的经营逻辑发生变化，这是一个巨大变化。当年招商银行零售业务转型也从观念，当时各家看存款，跳出储蓄存款，看AUM，关键值变动，后来一系列的变化。我在别的银行看招行的数据，头半年AUM上储蓄存款下，半年后比翼双飞。总行对分行的考核调整了，我们当时在分行就羡慕，总行就纠结， 一个动作招行领先五年。

今年开始，我们意识到，过去我们没有摆脱存款中心，现在我们调整围绕资产组织和经营，两个资产负债表，一个是小的资产负债表，还有大的客户资产负债表。

大的来讲，投行资产管理，中介的转型，依托财富管理和私人银行，这块更多看资本市场。

还有传统资产负债表的三类，个人企业和政府，机会比较多个人的，是招行的优势市场给我们的机会，资源配置我们更向零售倾斜，去年2400亿的贷款新增，零售占了一半强，今年还会，未来一直会这样，负债方主要看低成本负债，特别是人民银行同业调整后，存款没有姓资姓社，只有来源概念，看看成本，稳定的经营逻辑做了调整，过一段时间会显现，会资产质量和流动管理上在NIM一系列财务指标都有显现。

我比较乐观，即使经济6%，对招行机会充足的。全国市场份额3%不到，未来机会仍然很大，仅把零售做好就是很好的机会，以此为依托延伸价值链连接，传统业务也有机会的，我们刚把非社业务招标拿下来了，总后在各家银行存款5-6千亿。

 

Q4：其他同业也在积极推进零售业务，重兵布局，比别人做的更多更好的地方，还需要介绍下，06-07年招行最受认可，12年金融改革，民生和平安受到更多关注，现在我们大家更多关注后面发生什么，今天到底发生什么，新的情况和风格？

刘建军：田行长到任零售重视，提出轻型银行，如何实现轻，在轻的模式下，实现好增长，如何实现服务升级。

如何实现轻，零售银行有很多的优势，资本和息差等，主要压力来自运营成本。如果运营成本取得突破，未来能很好地表现。

如何实现轻：

1. 运营轻，网点要轻，小而密、小而美，未来一个银行完全靠线上可见未来还是不行，增加客户选择和信心。网点未来功能，交易替代趋势，获客、复杂合同签署等。规划：小网点有人有柜台，现金远程vtm，30-50平方米，一年30多万，相当一块广告牌，服务功能很好，未来实现24小时。作业轻，作业流程全部无纸化，客户体验号，全部后台节省成本，后台操作量提升160笔提升200笔，提高效率。

2. 集中运营，小微等集中后台审批、运营，今年提出新的直营模式，很多业务总行直营模式。如闪电贷，利用手机平台直接给客户授信提供贷款，后台十来个人，大数据存量客户跑出授信额度，客户只需要5分钟到账。比如过去贵宾客户服务，客户经理包办，我们现在把流程分割，授信部分拿到后台，一个客户经理500户现在争取到800户，管户效率提升，客户体验不下降。服务模式提升，主要移动互联网，移动互联交易平台向客户沟通转变交易转变，移动互联网上理财配置，填上参数，进行自助理财，更轻的管户。移动运营商研发5G，沟通畅通，这是未来更好的服务模式，每天招商银行流量600万，最大的是手机的，着力把这个流量变成销售能力。

资本轻，取消零售信贷规模意识，通过证券化解决规模问题。（去年我们跟银监会沟通，第一批做了信用卡资产证券化，第二批他们谁分期不能做中州，今年分期收入从非息调到利息，主动做了调整，这样信用卡的资产可以证券化，敞开了做一年1千2，1千3都可以，银监会已经认可，可以做了。只要那风险控制好了，就可以循环。

更快，第一，资产规模增长要快，表内表外，主要风险防范，利用数据分析客户信用。第二，收入增长快，财富管理未来巨大的增长空间，1月中收数据增长形式非常好，而且可以持续，财富管理增长特别好，1月已经完成去年基金销售收入的一半。第三，客群，传统客群维持提高能力，更多互联网借助别人的流量实现我们客群，我们零售移动互联网的规划做法，我们目前每年客群500万一年，未来田行能否800-1000万。

互联网，如何流量变成有粘性客户流量。放3千元很容易，怎样成为主要资产户。虚拟账户两个举措，一个是I理财。原来i理财客户，现在监管放松，正在开发，即将面世基于手机的。第二，电子一卡通，老卡客户直接推过来，1500万非借记卡账户也推过来，如果没有支付功能，开通一闪通，开通虚拟账户后，开通一闪通，线上线下打通。不到招行就可以成为招行客户，实现彻底实现无卡化，和虚拟账户对接，把虚拟账户做活，一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付都可以。目前主要障碍，国内三款手机NFC终端国内，目前正在谈apple pay。我们考虑了二维码和NFC模式，认为NFC更好。央行支持NFC，我们跟银联积极推进这个事情。这块没有技术壁垒，主要抢占先机，后面的人肯定要跟。

互联网企业利用市值优势，不在乎短期盈利，迅速获客，营销费用大量投入，迅速获客，第二步再变现环节，按部就班的模式，是否会被其他机构用更激进的优势，使得我们技术上的领先不能转化为客户上的领先，如东财和同花顺？市场担心银行的思维模式是否行得通？网上银行微众银行，客户很多营销发红包？如我们的信用卡成为钱包里第一张卡，如果不花财务资源把市场占据到，未来可能无法占据优势？所以大家担心在消费零售这个领域看不到突破的地方？是否有必要在长尾人群争夺？建议拼还是要拿出财务资源来？

如果市场放开，我们没有差异。现在银行有强实名和弱实名的差异。互联网可以做我们不能，如果放开，我们希望先出来。如果我们能集中资源肯定有更好效果，比如四大行比我们客户多，百度调查，我们手机银行第二。中高端我们有时难以撼动，年轻的客群我们利用互联网思维，以前被困住手脚，以前管制很多。还是要争夺长尾客户的，年轻人是招商的目标人群，是轻模式，基于网络，还是想拼一下。

举个例子，房地产简单吧，建行房地产做的最好，90年代成立两个银泰，每个是三个亿，买地就好了。那时候万科几百万。但是现在银泰没有了。隔行如隔山，互联网做金融也不容易，至少羊里面的最后一个，就成了。我选择的领域做到最好，互联网网的思维，数据分析都是可以用的，三表做风险管理，三流做风险管理，至少小数据是可以用的。很多把客户搬上网，用更轻的模式运营，能做到都不得了。还是我说的三条，能做好已经最好的银行。

银行砸钱未必值得，互联网变现有不确定性，比如很多网络回归线下。

担心BAT数据，我们是否有可能利用其它数据？

我们正在做，最近跑了北京跟有关方面沟通，这是靠谱的事情，这工作我们在做。

Q5：安邦情况？是否引入战略投资者做网络金融？

安邦是财务投资者，我跟他沟通的情况。我们人手足够，只是听上去没那么，我们还是眼前踏踏实实做好，现实组织架构等提升，好的想法没人实现，眼到了手到不了。

Q6：资产方面安排，过去几年也有发力，除了传统信贷，其它资产领域会做什么重点会放在那里，重点资产，重点侧重领域，同业或零售，或行业的情况？

A:这是很实在的是，眼前吃饭的东西。今年我们在这块做了很详细的安排：首先在传统的方面，零售业务优势战略支点，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、传统对公核心客户，全面转向经营核心对公客户，集中存量客户。存量客户有很多优质客户。

核心客户更多看客户，不是看行业，再传统行业也有优质，再新兴也有烂客户，像国家产业政策做信贷很危险，更多一个点一个点的看，从更根本上调整。原来拼盘，小三比较多，主办行较少，必须做主办行，做资源组织者，投行怎样做的。

第二，延伸到资本市场对接和资产管理机构合作，商业银行没有这样能力，真正优秀的也不多，我们自己做了微创新和所有优秀资产管理业务合作，合作的方式比较有意思，这个路子我们已经开始走了，通过他们和资本市场对接起来，做结构化融资等等是蓝海，最后要的专业能力，队伍一两年能培养出来的，原来更多的坐在家里，销售能力强，变成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要变现，支点是什么，零售强大的销售能力，上游稍微走一点，价值就体现出来，不止支撑资产组织能力提高，零售能力也完成升级，零售业务在这个过程中也完成升级服务。

要做到这些，管理变革，全行的组织架构改革，分行的队伍要重新集结，这是实实在在要做的，否则永远大脑和手是分离的。

 

Q7：更大的风险概念，整个招行接下来风险看法，重点关注的点？

A:银行行业百年，短期看银行乏善可陈，缺乏热点，不影响价值。资产质量我们在消化，我们很坦率的说，国内银行对小企业的服务目前没有看到令人信服的模式，特别是经济下行时期。另外，比例较高的，过剩产能消化也需要时间，消化不一定变成不良，亚健康特别的处理方式。这对各家行资产质量管理方面考验，根本改变资产质量改变客户结构，改变风险管理模式。同质化竞争，风险管理同质化，没有管理，授权上调整没有找到很好的方式。管理方式做变化已经开始，二次转型一部分，风险管理调整优化，某些方面重新构建，如并购模式，一放就乱一收就死，再比如供应链，不是一种管理逻辑。过去的模式，风控和一线业务形成强博弈，肯定要出问题，这些我们都要调整。

 

Q8:互联网金融和金融规则不同，银行的优势多兵种、体系化的两大优势，互联网只能线上，银行线上线下闭环。未来招商银行互联网金融蓝图摆布？同业过了粗放阶段，未来发展情况？

A:银行几百年不死，死的都是单一体系，如胶卷。第二，闭环，线上线下资源很好，单兵突破，我是以守为攻。

互联网后面会讨论招行的互联网策略，本身大家都在探索，边做边看，二句话，围绕移动端， 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。

关于同业，放在一翼，主要考虑几个方面，同业客户本身就是一类优质对公客户，就像武警军队学校医院，是对公一种客户，只是服务方式与一般企业客户的不同而已。现在的形势下，可能是一种相对风险比较低的，同业某种意义比一般企业更多，风险过虑功能，不能做这个客户群体看不见，比如银行，比如保险，银行对保险的综合服务，可以合作的点很多，从这个角度看同业。我们讲的是大同业的概念，包括基金，金融市场业务，利率和汇率市场化，这块业务海外占收入比很高，目前国内银行没有做起来，未来空间很大，有专业能力后丰富传统业务的服务手段，如对企业风险管理的延伸品交易等。

第三，相对来说这类业务市场化程度比较高的业务，能帮助组织比较快的找到市场感觉。我们不能学狐狸钻洞，躲避是不能解决问题。比如说这东西可能监管，完全市场化后，没法躲避。第四，在资本市场生态圈找生意，传统信贷以外的蓝海商业银行普遍不熟悉的，大资管生态圈必须要进去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的传统优势业务的价值链，零售端也要延伸过去。逻辑很清楚，一体两翼，还有两个发动机互联网其一，另一个是零售嫁接的投行和资产管理。

Q9：组织架构的调整和考核？

A:未来很大变化，去年总行组织架构已经调整。零售体系，招行零售业务体系化的竞争能力，日积月累，长期沉淀下的东西，关键时刻能发挥作用。招行的零售业务优势体系化，包括队伍管理念文化，零售体系相对完整，动的不大。组织架构改革会影响到零售。总行这块我们去年已经调整，批发一块传统的对公业务，原来传统对公，另一块同业。

公司总部两个，一个交易银行，一个投行，组织架构设计代表了我们想做什么，交易银行：招行公司业务有很好的分散的专业能力，原来没有整合好，第一现金管理，至少国内前两名，贸易融资和跨境业务，这块整合在一起，加上互联网，公司业务承担很重要向互联网进军的任务，去年的智慧供应链，银行自己做的BAT做不了，核心企业平台上下游穿起来内部封闭的生态圈，子公司在内也是若干，公司业务进军互联网，走出了很现实的一部，传统业务和互联网结合的很紧密，交易银行作为一个体系。投行就不说了，任务不仅是我们债券承销更主要资产组织和经营打造，资本市场生态圈对接。

同业，一块资产管理，一块机构市场交易。资产管理，零售强于资产管理很大关系，资产管理规模过万亿，排在第三第四， 结构看，很大的优化空间，优化的程度取决于资产组织能力，最后所有都回到资产组织能力。

风险管理体系，按新的市场逻辑调整优化，有些可能要重建。这些是总行组织架构调整。

今年开始做分行，11家先做，总的来说：集约化，扁平化和专业化。重点是对公，分散在支行，游击战的模式必须退出，不管分行的阻力有多大，没有退路，如果你分行改不了我帮你改。如果组织不保障，全部是空的。分行将来，若干产品和客户团队，产品交易银行和投行，客户按战略客户，本地有特点的行业客户，分若干团队包括小企业，不同客户不同方式，支行网点一心一意做零售，我做过支行行长我知道，面对短期考核压力，支行行长不会对零售多加关注的，改革既增强公司业务专业化能力，同时向零售进一步分配资源，所有网点，主要功能是零售业务，线下零售，线上总行解决，不是分行任务，分行做好落地服务。今年11家，第一批，做完后，总分两批。总分支，流程变了，IT调整，考核，绩效分配都要调整11家分行开始，明年全国彻底调整。要实在的东西，先把非核心的去IOE，现在所有的都是IBM的（一步一步来）。